ABB的发展历史

发布网友 发布时间：2022-05-08 23:32

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热心网友 时间：2024-01-10 03:46

1987年8月，瑞典Vä;sterå;s的ASEA AB公司与瑞士Baden的BBC Brown BoveriABB执行副总裁路义普宣布了将要合作成立ABB Asea Brown Boveri有限公司的消息，公司总部将设在瑞士的苏黎世，原先的两家公司各自拥有50%的股份。1988年1月5日合并后的新公司开始营业，在营业的第一年中，公司共收购了15家公司，其中包括瑞典的环保监控公司Fläkt AB公司，意大利的合作公司Sadelmi/Cogepi公司，丹麦的铁路产品制造公司Scandia-Randers A/S公司。1989年12月，ABB公司最终收购了负责全球能源传输的美国Westinghouse电力公司。同样是在12月，ABB公司宣布已经达成了购买康涅尼格洲负责热工业业务的Stamford集团公司的协议。在1989年中，ABB公司共买下了大约40多家其他公司。1990年，ABB公司开始雄心勃勃地将业务范围扩展到了中欧和东欧地区，并准备将业务范围扩展到亚洲地区，而在美国和西欧地区的收购活动逐渐减慢，转而从事合并和重组的活动。1991年，在中欧和东欧地区继续进行投资，到这一年底，ABB集团执行副总裁尤柯尔ABB公司在那些地区的雇员大约有10000名。越来越广泛的重组活动是为了满足在北美和欧洲的部分地区经济衰退的需要。这一年，ABB公司在研究和发展上面的投资增加了20%。1992年，公司裁员的速度继续加快，雇员人数减少了14000名，在中欧和东欧地区的雇员人数增加到了20000名，分布在30多家分公司。在亚洲，通过联合风险投资、收购、greenfield投资的方式开设了20多家分公司和服务部门。1993年，ABB公司继续执行在欧洲（包括前苏联）、美洲和亚太地区开拓业务的策略。ABB公司开发的GT24/GT26煤气涡轮技术在全球开拓了高能低消耗的新型涡轮技术的市场。1994 年，ABB公司为了更大的产量和利润开始了为期两年的巩固阶段。在西欧和北美地区，需要开发更广阔的身材促使公司不断开设下属部门，公司的主要精力放在了迅速发展服务内容和开发新型产品上面。在亚洲，ABB公司拥有30000名员工，100多家生产、工程、服务以及生产开发中心。1995 年，ABB公司继续通过国内业务的扩大、收购其他公司和风险投资来扩展在亚洲、ABB北亚区及中国总裁方秦中欧和东欧地区的业务活动。ABB公司还宣布与德国的Daimler- Benz AG公司进行联合风险投资，双方各占50%。1996年1月1日，ABB公司当选为欧洲技术和管理最先进的公司。1997年， ABB公司宣布加速发展在亚洲地区的业务以提高在西欧的业务活动，ABB公司减少了西欧和美洲的10000工作机会，在最后一个季度花费8500万美元来进行重组。ABB公司同Instri Kapital签署了一个协议，在瑞典和德国进行电线杆和电线的业务活动。1998年2月25日，ABB公司开设了世界上第一家高压发电厂。1998年6月17日，ABB公司收购了Alfa Laval自动化公司。1998年8月12日，ABB公司为了适应市场发展潮流重组了公司的商业部门。1998年10月14日，ABB公司收购了Elsag Bailey公司的全部股份，目的是为了促进自动化工业的发展。1999年1月21日，ABB公司收购了美国与能源产业有关的一些金融服务公司。1999年2月4日，ABB公司和ALSTOM公司联合成为世界上能源发电的具有指导地位的公司。1999年12月29日，ABB公司将负责核工业的部门出售给了BNFL公司。2000年3月16日，ABB公司举办了第一届年度会议。2000年3月27日，ABB公司与投资者及合作者开辟了B-B电子的商务活动来促进欧洲的业务发展。2000年5月2日，ABB公司出售核工业部门给BNFL公司的活动停止。2000年5月11日，ABB公司将股份出售给ALSTOM能源公司的活动结束。2000年6月8日，ABB公司意识到在可更新能源业务活动发展上可以获得十亿多美元的利润。2000年9月12日，ABB公司为中国石油化工集团公司投资了1亿美元。2000年10月5日，ABB公司与美国的合作者开始联合风险投资，开始从事信息技术产业。2000年10月25日，ABB公司在复合环境业务方面获得了巨大了成就。2000年10月30日，ABB公司与俄罗斯现代炼油公司签署了2亿美元的协议。2000年11月30日，ABB公司在新加坡开设了信息技术与自动化研究中心。2000年12月1日，ABB公司与朝鲜签署了合作的协议。2000年12月14日，ABB公司在美国清洁燃料的业务获得了一亿六千万美元的利润。

热心网友 时间：2024-01-10 03:47

ABB的现在和未来
巨额亏损带来人员动荡。ABB的高层开始走马灯似的来来回回，加重了公司的运营压力。可以想象的是，对于ABB这样一家有着百年历史的老公司，伤口修复的速度也远不及架构简单的小企业。
2005年1月，金乐临危受命，出任ABB全球总裁，而此时这家老牌电力设备公司已经陷入长达20年的停滞增长。
改革是毋庸置疑的。 　　头几个月，金乐最重要的任务就是在公司内部及外部建立信任和尊重，包括与顾客、与投资者及与金融市场之间建立信任。与此同时，金乐也要彻底熟悉所有的业务并列出自己工作的优先顺序。
　　继续瘦身是金乐确定的第一策略。2001年底的时候，ABB全球员工数量一度达到16万，经营范围更是涉及发电、电力传输和配电、建筑技术、自动化控制系统、油气、化工技术、金融服务、IT等当时几乎全部欣欣向荣的产业。据说，ABB曾经还努力争取过3G手机牌照，但由于某些非经济的因素，不得不作罢。
　　事实上，ABB最早发家于电力设备制造。而后，其前任CEO巴列维在任期间开始近乎疯狂的并购，据不完全统计，其共进行了150多起大小并购，业务涉及十多个完全迥异的领域，地域范围遍布100多个国家。集团规模最大时，旗下共运营着1000多家公司，员工总数达21.5万人之多。
　　“今天回顾起来，ABB几乎所有的问题都源于这些并不健康的并购。而差点使公司不能自拔的'石棉案'非常典型。”金乐分析说，“我们1989年以16亿美元收购了美国燃烧工程公司，该公司的主要产品是以石棉作为隔热材料，而石棉后来被公认是致癌物质，于是，ABB跌入旷日持久的官司深渊。”
　　从2001年开始，ABB针对过度并购，已经为自己制定了“瘦身计划”，原有的众多业务部门被合并成四个。同时，集团实施了裁员1.2万人的计划，希望通过这些措施每年节约成本5亿美元。2002年，ABB相继出售非核心业务，只保留了电力及自动化两大业务领域。而在电力行业，ABB根据当时的市场竞争态势及自身实力，进一步缩减了发电业务，而将主要精力集中在输配电，致力于将自己定位于全球输配电设备的顶级制造商。
　　“当然，出售非核心业务只是我们摆脱困境的方法之一，同时，我们还说服股东注入新资产，并发行债券融资。更重要的是，公司在电力及自动化方面的运营大为改观。”金乐认为，这种改观一方面依赖于全球市场的向好，另一方面，ABB的优势即在于此，“瘦身”和新的融资，都加强了这一优势。
　　“ABB两年来走过的路很像一个钟摆，主业太多时，钟摆摆得太宽，公司虽然充满活力，但很不稳健。现在，我们只做两大领域，钟摆运行健康。”金乐说。
　　对自己的工作有了清晰的思路，他已经列出了三大力图实现的目标：1. 杰出的业绩，其中至关重要的是可持续的盈利增长。长期来看，它们将实现公司的有机增长。他没有排除通过并购实现增长的可能。 2. 在整个组织内部强化重现的自豪感，一种全体员工共同怀有的成就感。3. 确保ABB作为一个有责任感的企业公民身份，为当地社会贡献自己的力量。可持续性是实现这一目标的关键。
　　2005年，ABB集团的财务报告一扫低迷，销售收入达224亿美元，净收入为7.35亿美元。2006年更是再上一层楼，根据已经公布的第三季度财务报告，季度订单达到67.68亿美元，净收入比去年同期增加一倍多。

热心网友 时间：2024-01-10 03:47

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