统一企业产品战略

发布网友 发布时间：2022-05-20 14:32

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热心网友 时间：2023-10-29 04:48

从世界电信运营发展史来看，电信产业受到
技术发展水平、*法规、国际环境等多方面因
素的影响，逐步由“完全垄断”，走向“*管
制的竞争”，再走向“国际全开放式的竞争”，
呈现出竞争程度逐渐加强的趋势。在这个发展过
程中，运营商们历经变革，更新观念，一步一步
提高认识。

经历了长期的发展后，各运营商逐步形成了
自己的三大数据资源：网络数据、客户数据、产品
数据，这些数据是运营商的长期积累，更是宝贵财
富。如何有效地整合利用这些资源，这是运营商要面对的问题，也是运营支撑系统所要解决的问题。

● 网络数据：提高维护效率和质量，降低运营成本——网管系统、运维系统。

● 客户数据：细分客户，保持大客户，客户化定制，有效销售——客户资源管理系统。 ● 产品数据：统一产品信息，投资收益分析，快速响应市场——产品管理系统。

从某种意义上说，对网络数据的管理能够带来降低运营成本的好处；对客户数据的管理，可以加强个性化的电信产品销售，提高服务质量和客户满意度；而对产品数据的管理可以在运营商内外部统一产品语言、消除各数据系统之间的信息孤岛，从而快速推出适应市场的新产品，可以说产品管理是增强电信运营商竞争力、攫取“机会窗利润”的有力武器。从某种意义上讲，产品数据是网络数据与客户数据的联系桥梁，也是实现合理利用网络资源充分满足客户需求的有效保证。基于这种认识，本文将以产品为核心，提出适合电信企业现代产品管理的总体思路和框架。一、国内电信运营商产品管理的现状分析 国内电信运营商非常重视网络的建设，但对提供业务的市场挖掘和包装的力度和深度不够；市场竞争刚刚开始，处于重视客户数据阶段，而产品概念、产品数据的经营刚刚起步，存在大量的问题。主要体现在以下四点：

1.与国外运营商比较，网络类似，业务相似，而“面向客户”的产品种类却有天壤之别，基本处于出卖“原材料”阶段。这种原材料是指缺乏包装的电信业务，而且也缺少丰富的产品组合。国内固网运营商的产品粗略统计300个左右（这其中不包括营销组合的产品和不同速率等级的产品项），而英国电信“面向客户”的产品种类接近8万多个。国内现有的产品绝大多数都是从网络和技术出发，同一产品往往面向所有客户，缺乏产品、价格、服务、计费的丰富组合，缺乏清晰的市场定位。

2.公司内部产品结构定义描述尚未形成统一“语言”。同一产品在不同系统中，如IT、计费、财务、市场、客服中心等，存在不同的产品结构描述、不同的产品目录，存在大量的信息孤岛，公司各部门产品管理难以形成统一语言。

3.分公司的产品结构和目录、计费系统、账务系统等各有自己的数据系统，给全国统一推广业务、塑造统一品牌、竞争和维护全国性大客户带来了困难和一定的障碍。在这方面，英国电信从1984年就开始统一数据结构，数据中心由29个逐渐调整为3个。

4.非流程化、非集成化、非IT化的产品管理无法支撑未来的发展。随着3G、宽带的运营，电信价值链复杂化，客观上新产品开发需要内容提供商、门户、客户、终端厂商、网络设备制造商协同作战，能否领先竞争对手、占据价值链主导地位，客观上需要运营商建立流程化的、集成化的、IT化的新的产品管理模式。

以上四个方面的问题，国内电信运营商不同程度地普遍存在，图1再次揭示了这些问题。 特别是随着国内电信市场的
进一步开放和电信企业的纷纷上
市以及国外资本的介入，更是加
剧了竞争。产品管理的问题在这
种大环境下，从某种意义上讲，
决定了企业的活力和命运。因
此，国内各电信企业开始加大投
入，以解决产品管理中存在的问
题，这同时对电信企业来讲也是
一个机遇。这项工作是一个企业
运作的内在基本功，必须和应该
加强。二、现代电信企业产品管理的框架研究 网络的融合、建设资金的压缩成为网络运营商提高运营效率、降低成本的驱动力，而消费者需要服务的融合、终端的统一、体验价值的提升，只有兼顾二者的平衡才能达到客户利益的长期保障。这种利益的实现必须通过准确市场定位的产品来完成。

如何获得准确市场定位的产品，我们认为需要经过一个科学的产品管理框架来实现。这个框架包括市场管理、销售管理、网络能力管理、产品开发管理四个模块。每个模块都包括相应的流程、组织、IT支撑等三方面内容。本文将简要介绍相应的流程和一些关键要点。 这个框架的总体流程可以用图2表示：从客户需求出发，经过市场管理流程输出产品的市场策略、细分客户群的细分产品市场策略及相应的价值定位、新产品开发建议书，从网络出发，理出原则上不可再分的产品元素作为产品开发的原材料，经过产品开发管理流程开发出面向客户的产品，再经过销售管理流程推向客户，从而形成从客户中来最后到客户中去的闭环，真正的端到端（客户端到客户端）流程。下面我们将分别介绍这四个管理的含义。 1. 市场管理 科特勒的《市场管理》一书详细描述了市场管理的定义、流程、输出等，是市场管理的标准教科书。市场管理有时也称为需求管理或营销管理，它的任务是按照一种帮助企业以达到自己目标的方式来影响需求的水平、时机和构成。市场管理的过程或流程包括分析、计划、执行、控制四个阶段。各阶段有相应的工作，即分析市场机会、研究、选择目标市场、设计营销战略（产品定位、价格定位、企业角色定位）；制定营销计划（在营销费用、营销组合和营销资源上作出决策）；组织实施计划和进行有效的控制（年度计划控制、赢利能力控制、战略控制：营销审计）营销活动。

通俗地讲，市场管理就是分析评估我们目前在哪里？（我们处在什么样的市场中、这个市场的客户是谁、需求是什么、竞争对手是谁、我们的核心能力和*因素是什么等等）我们将要向哪里进发？（我们的愿景和使命是什么、我们的目标是什么、差距是多大）我们如何达到目的？（有哪些可选的战略方案，市场渗透、市场拓展、产品包开发、多样化等），制订业务计划（目标、战略、战术），最后分析我们是否做得对（监控、预算、反馈信息、时间表）。

随着电信业务的不断丰富以及客户个性化服务问题的提出，按照单独的电信业务进行单一的销售、计费的方式已经远远无法满足多业务交叉、打包销售、灵活计费的要求。根据客户价值、价格承受能力、消费观念、地理位置、行业特征、消费行为等特征进行细分，把握各细分市场的现实需求和正在形成的需求，准确把握市场机会，确定新产品开发的切入点，然后针对各目标市场开发差异化的电信产品，使产品和服务与竞争对手形成差异，从而赢得市场。针对不同的客户群，通过不同电信服务的有机组合，同时绑定相应的资费、优惠策略，就形成了面向客户需求的产品——“解决方案”。解决方案是对产品的包装，为电信业务的营销提供了更大、更灵活的空间，发掘并满足客户需求、将产品解决方案化、推动产品竞争向品牌竞争的演化就是市场管理的作用。因此，在我们的产品管理总框架下，市场管理是第一站，必不可少。 2. 网络服务能力管理 针对产品管理，我们提出的网络服务能力管理有特定的含义。它是指从运营商网络服务和第三方资源出发，理清自己的业务、服务能力，细化到基本颗粒：即不可再分的产品元素，作为新产品开发的原材料。网络元素与产品元素有所不同，网络元素实际上对应于ITU-T的TMN金字塔的最底层，就是网元的概念，是运营商的主要网络承载，包括传输网、交换网、接入网、智能网等，还有一些网络设备等等，就是技术层面的东西；而产品元素是指电信运营商的网络服务能力，部分与业务功能最小单元相当。我们这里提到的网络能力管理实质上就是指产品元素的管理，并非网络管理的意义。

产品元素来自网络服务能力，因此网络提供业务的能力非常重要。为了提升网络能力，降低网络维护成本、提高自动化、快速推出新业务方面，英国电信提出的“21世纪网络”就是一个很好的典范。英国电信的想法是把网络逐步迁移到一张更简单的基于IP标准的低成本的宽带网络上，该网络具备自我诊断、自我修复能力，因此网络更可靠、更易操作，能够显著地降低运营成本，但最重要的，是网络模块和容量甚至业务功能单元可以很好复用，利于快速推出新业务新产品，占领市场，获取额外利润。“21世纪网络”有一个简单清晰的架构，紧邻客户的一侧是接入层，连接各种各样的用户逻辑节点（用户设备），然后汇接到汇聚层，再次收敛后接入核心层完成交换和传输，网络在业务层加载业务，由“数据中心”管理和备份所有运营数据。英国电信的“21世纪网络”揭示了他们对电信网络发展方向的理解，是IP化、简单化、模块化、统一化。产品元素主要特别关注的是模块化的业务功能单元。这些特点保证了英国电信能根据市场管理的需求迅速提供合适的产品元素用以进行产品开发，提供满足市场需求的电信新产品或解决方案。

分析网络的现有能力，清理网络服务能力的产品元素，为新产品开发提供合适的“零部件”，这就是网络服务能力管理。产品元素的类别包括网络建设、维护、产品元素（结构、属性、定义，产品元素的整理、增减）、第三方网络服务能力的引入、计费、认证能力等。从网络和服务能力抽象出产品元素是复杂的基础性工作，是新产品开发的一个重要前提。英国电信的产品元素已经达5000多种。尽管产品元素不同于网络元素，但产品元素来自于网络及相应的服务能力，因此网络也会决定和影响产品元素的提供。产品元素的设计目的是要充分重用网络资源、快速开发新产品及确定相应成本。 3. 新产品开发管理 通过以上的网络能力管理提供的产品元素，根据市场管理流程输出的新产品开发建议书，建立跨财务、供应、IT、研发、市场等开发团队，经过产品开发流程形成产品，经过客户化过程针对某个市场价值定位形成成套的解决方案；或者说产品开发即是通过组建跨部门团队将产品元素通过概念、计划、开发、验证、发布、维护等阶段组合成面向客户的产品的过程，为了缩短产品上市时间、保证流程的贯通、适应复杂的电信运营商价值链、协同内外部开发的需要，还应采用适当的IT工具支撑以提高效率和保证质量。

国内电信运营商尽管早已开始接触到电信产品的概念，但产品概念的实质是要求电信运营商转变经营观念，即由业务生产导向性企业转变为以市场需求导向的企业。业务是网络生成的，是面向网络的，而面向客户的产品或组合我们称之为解决方案，解决方案是产品的客户化，产品的结构包括市场定位、解决方案、产品、产品元素。产品结构对产品开发管理非常重要。

市场定位：以清晰的信息定位客户利益，陈述给客户的好处。

解决方案：为实现“市场定位”对客户的承诺，预先定义的和可复制的产品集合。是树立客户品牌的武器。

产品：一个附带有价格及客户服务的可购买的电信业务。

产品元素：一个产品结构中的最低层次，一般不可再分。

这种产品结构不同于我们通常粗放的业务经营模式，是一个细化的运作模式。在一个科学完整的产品开发结构中，任何产品均会有相应的四层结构的成果。这是真正意义上的面向客户（市场）的产品结构，也是中国电信企业产品开发及产品信息数据的一个关键点。 4. 销售管理 销售管理相对简单，它根据市场管理流程输出的市场策略，来执行产品的广告、渠道、资费、品牌等策略，最终将产品以解决方案销售给客户来满足客户需求。同样它也有职责来提高客户满意度，并对市场管理提供要求的客户信息。在大多数的研究中，实际上将销售管理放在了市场管理中；两者之和称为营销管理或市场管理。我们特别将销售管理从市场管理中区别出来，主要考虑中国的电信运营企业开始重视“销”售管理，但“营”的管理（除了销售管理外的市场管理）还非常薄弱，需要我们进一步加强。三、对中国电信运营企业现代产品管理的建议 上一节介绍了科学的产品管理的总体框架，为了支持这种框架，我们认为还应该有相应的组织模式和IT支撑，下面我们就这两点做一些研究和提一些建议。 1．建立适合现代电信运营企业产品管理的组织模式

目前的国际电信运营商多选择客户主导型、产品主导型或前后端型的组织结构。

● 客户主导型：这种组织结构首先根据不同的客户群展开，如总经理之下设大客户部，普通客户部等，每个客户部门都可以拥有并支配自己的资源。客户主导型的电信企业更为注重客户的需求，尤其是大客户的需求。这将有利于发掘不同客户群的潜力，并加快市场响应速度。但是，其体系、人员及基础结构方面的重复建设可能导致资源利用率的降低。客户主导型的组织结构特别适用于同大客户有着长期战略合作关系的电信企业，而这些大客户对企业有着至关重要的意义，如法国电信（France Telecom）从1995年起就采用了客户主导型的组织结构。

● 产品主导型：是纵向一体化的组织结构，它首先根据不同的产品线展开，如总经理之下设固网部、移动部等，每个产品部门都可以拥有并支配自己的资源。产品主导型的电信企业更注重于市场对于产品的响应速度，有利于快速发展新业务。但是，在这样的企业中，客户界面往往不统一，容易形成“多头对外”，很难为购买多类产品的客户提供整体解决方案。产品主导型的组织结构适用于产品线广泛而产品之间的协同效应或整合性不足的电信企业。美国SBC通信（SBC Communications）在1999年兼并Ameritech, 2000年合资Cingular之后采用的就是产品主导型的组织结构；德国电信也是采用这种组织结构。

● 前后端型：是横向一体化的组织结构，它分为客户端与服务端，客户端为前端，服务端为后端。市场营销的职能集中在前端，面对客户可以统一界面，并根据市场导向统一调度后端资源。网络建设与管理的职能集中在后端，通过流程化的管理模式支持前端业务。这样，业务发展与业务支撑分工明确，有利于提高部门内部决策效率。近年来有很多国际电信运营商作了前后端型的组织结构再造，包括2000年的日本电信（NTT Docomo）与2002年的芬兰电信（TeliaSonera），都从产品主导型的组织结构转变为前后端型。

尽管产品主导型的组织架构方便了产品管理，但它并非适合我们提出的科学产品管理框架。根据我们的分析和科学的产品管理框架，我们认为前后端型的组织模式更适合这种框架。事实上，国内电信企业正在进行的营销与运维分离的工作符合了这个发展趋势。另外通过TMF（电信管理论坛）的eTOM图也可以清晰地看出这样一个趋势。在这种组织模式中，后端负责提供产品元素，前端需要研究客户提供明确的市场定位，并组织开发产品和以解决方案的方式来满足这样的市场定位，实现产品的价值，满足客户的需求。 2. 建立企业的产品管理IT系统 对于制造业而言，应用IT系统来协助外观、机构、产品设计及模块化等研发工作已经成为常态，但国内电信业运用IT系统来进行创新研发的不多，而且偏重于简单的文件管理。国外的发展趋势是制造业与电信业的界限越来越模糊，将制造业的观念运用于电信业，是大势所趋。这也就是产品线研究的意义之一，就是将制造业的流水线式的高效工作方式应用到电信企业。 国内电信运营商的产品管理现状是：产品上
市时间过长，无法迅速应对竞争、产品生命周期
管理、无法自动按流程执行、工具比较简陋：MS
Project, Excel，多数产品在旧有的产品基础上
开发出来，而且产品在IT系统中是非结构化的
数据，导致不能重用，产品开发经验和知识难
以共享，产品变更流程难以自动化执行，手工处
理，产品数据分散。要解决这些问题，产品管理
的IT支撑是大势所趋，它不仅能静态管理产品，
组织产品设计，保证产品开发数据准确正确性，
及时交付有竞争力的产品；而且进行动态管理，
监控产品的市场表现。采用IT支撑，电信产品的开发周期通常可缩短40%的时间。这相当于给一些电信公司额外再销售几个月的时间和由于提前上市而获得的数百万营业额。图3是英国电信导入IT工具的前后变化。可见产品管理的IT建设具有非常大的效益，对现代产品管理框架是一个有力支撑，意义非常重大。结 语 通过以上的研究和介绍，我们描述了现代电信企业应采用的科学产品管理的总体框架；针对这样一个产品管理框架，我们提出采用相应的科学的组织模式和IT系统建设的必要性和益处。中国电信企业的现代化，离不开产品管理的现代化；本文探讨了这个科学的产品管理所包含的内涵，指明了国内电信运营企业的产品管理的大趋势。

热心网友 时间：2023-10-29 04:48

从世界电信运营发展史来看，电信产业受到
技术发展水平、*法规、国际环境等多方面因
素的影响，逐步由“完全垄断”，走向“*管
制的竞争”，再走向“国际全开放式的竞争”，
呈现出竞争程度逐渐加强的趋势。在这个发展过
程中，运营商们历经变革，更新观念，一步一步
提高认识。

经历了长期的发展后，各运营商逐步形成了
自己的三大数据资源：网络数据、客户数据、产品
数据，这些数据是运营商的长期积累，更是宝贵财
富。如何有效地整合利用这些资源，这是运营商要面对的问题，也是运营支撑系统所要解决的问题。

● 网络数据：提高维护效率和质量，降低运营成本——网管系统、运维系统。

● 客户数据：细分客户，保持大客户，客户化定制，有效销售——客户资源管理系统。 ● 产品数据：统一产品信息，投资收益分析，快速响应市场——产品管理系统。

从某种意义上说，对网络数据的管理能够带来降低运营成本的好处；对客户数据的管理，可以加强个性化的电信产品销售，提高服务质量和客户满意度；而对产品数据的管理可以在运营商内外部统一产品语言、消除各数据系统之间的信息孤岛，从而快速推出适应市场的新产品，可以说产品管理是增强电信运营商竞争力、攫取“机会窗利润”的有力武器。从某种意义上讲，产品数据是网络数据与客户数据的联系桥梁，也是实现合理利用网络资源充分满足客户需求的有效保证。基于这种认识，本文将以产品为核心，提出适合电信企业现代产品管理的总体思路和框架。一、国内电信运营商产品管理的现状分析 国内电信运营商非常重视网络的建设，但对提供业务的市场挖掘和包装的力度和深度不够；市场竞争刚刚开始，处于重视客户数据阶段，而产品概念、产品数据的经营刚刚起步，存在大量的问题。主要体现在以下四点：

1.与国外运营商比较，网络类似，业务相似，而“面向客户”的产品种类却有天壤之别，基本处于出卖“原材料”阶段。这种原材料是指缺乏包装的电信业务，而且也缺少丰富的产品组合。国内固网运营商的产品粗略统计300个左右（这其中不包括营销组合的产品和不同速率等级的产品项），而英国电信“面向客户”的产品种类接近8万多个。国内现有的产品绝大多数都是从网络和技术出发，同一产品往往面向所有客户，缺乏产品、价格、服务、计费的丰富组合，缺乏清晰的市场定位。

2.公司内部产品结构定义描述尚未形成统一“语言”。同一产品在不同系统中，如IT、计费、财务、市场、客服中心等，存在不同的产品结构描述、不同的产品目录，存在大量的信息孤岛，公司各部门产品管理难以形成统一语言。

3.分公司的产品结构和目录、计费系统、账务系统等各有自己的数据系统，给全国统一推广业务、塑造统一品牌、竞争和维护全国性大客户带来了困难和一定的障碍。在这方面，英国电信从1984年就开始统一数据结构，数据中心由29个逐渐调整为3个。

4.非流程化、非集成化、非IT化的产品管理无法支撑未来的发展。随着3G、宽带的运营，电信价值链复杂化，客观上新产品开发需要内容提供商、门户、客户、终端厂商、网络设备制造商协同作战，能否领先竞争对手、占据价值链主导地位，客观上需要运营商建立流程化的、集成化的、IT化的新的产品管理模式。

以上四个方面的问题，国内电信运营商不同程度地普遍存在，图1再次揭示了这些问题。 特别是随着国内电信市场的
进一步开放和电信企业的纷纷上
市以及国外资本的介入，更是加
剧了竞争。产品管理的问题在这
种大环境下，从某种意义上讲，
决定了企业的活力和命运。因
此，国内各电信企业开始加大投
入，以解决产品管理中存在的问
题，这同时对电信企业来讲也是
一个机遇。这项工作是一个企业
运作的内在基本功，必须和应该
加强。二、现代电信企业产品管理的框架研究 网络的融合、建设资金的压缩成为网络运营商提高运营效率、降低成本的驱动力，而消费者需要服务的融合、终端的统一、体验价值的提升，只有兼顾二者的平衡才能达到客户利益的长期保障。这种利益的实现必须通过准确市场定位的产品来完成。

如何获得准确市场定位的产品，我们认为需要经过一个科学的产品管理框架来实现。这个框架包括市场管理、销售管理、网络能力管理、产品开发管理四个模块。每个模块都包括相应的流程、组织、IT支撑等三方面内容。本文将简要介绍相应的流程和一些关键要点。 这个框架的总体流程可以用图2表示：从客户需求出发，经过市场管理流程输出产品的市场策略、细分客户群的细分产品市场策略及相应的价值定位、新产品开发建议书，从网络出发，理出原则上不可再分的产品元素作为产品开发的原材料，经过产品开发管理流程开发出面向客户的产品，再经过销售管理流程推向客户，从而形成从客户中来最后到客户中去的闭环，真正的端到端（客户端到客户端）流程。下面我们将分别介绍这四个管理的含义。 1. 市场管理 科特勒的《市场管理》一书详细描述了市场管理的定义、流程、输出等，是市场管理的标准教科书。市场管理有时也称为需求管理或营销管理，它的任务是按照一种帮助企业以达到自己目标的方式来影响需求的水平、时机和构成。市场管理的过程或流程包括分析、计划、执行、控制四个阶段。各阶段有相应的工作，即分析市场机会、研究、选择目标市场、设计营销战略（产品定位、价格定位、企业角色定位）；制定营销计划（在营销费用、营销组合和营销资源上作出决策）；组织实施计划和进行有效的控制（年度计划控制、赢利能力控制、战略控制：营销审计）营销活动。

通俗地讲，市场管理就是分析评估我们目前在哪里？（我们处在什么样的市场中、这个市场的客户是谁、需求是什么、竞争对手是谁、我们的核心能力和*因素是什么等等）我们将要向哪里进发？（我们的愿景和使命是什么、我们的目标是什么、差距是多大）我们如何达到目的？（有哪些可选的战略方案，市场渗透、市场拓展、产品包开发、多样化等），制订业务计划（目标、战略、战术），最后分析我们是否做得对（监控、预算、反馈信息、时间表）。

随着电信业务的不断丰富以及客户个性化服务问题的提出，按照单独的电信业务进行单一的销售、计费的方式已经远远无法满足多业务交叉、打包销售、灵活计费的要求。根据客户价值、价格承受能力、消费观念、地理位置、行业特征、消费行为等特征进行细分，把握各细分市场的现实需求和正在形成的需求，准确把握市场机会，确定新产品开发的切入点，然后针对各目标市场开发差异化的电信产品，使产品和服务与竞争对手形成差异，从而赢得市场。针对不同的客户群，通过不同电信服务的有机组合，同时绑定相应的资费、优惠策略，就形成了面向客户需求的产品——“解决方案”。解决方案是对产品的包装，为电信业务的营销提供了更大、更灵活的空间，发掘并满足客户需求、将产品解决方案化、推动产品竞争向品牌竞争的演化就是市场管理的作用。因此，在我们的产品管理总框架下，市场管理是第一站，必不可少。 2. 网络服务能力管理 针对产品管理，我们提出的网络服务能力管理有特定的含义。它是指从运营商网络服务和第三方资源出发，理清自己的业务、服务能力，细化到基本颗粒：即不可再分的产品元素，作为新产品开发的原材料。网络元素与产品元素有所不同，网络元素实际上对应于ITU-T的TMN金字塔的最底层，就是网元的概念，是运营商的主要网络承载，包括传输网、交换网、接入网、智能网等，还有一些网络设备等等，就是技术层面的东西；而产品元素是指电信运营商的网络服务能力，部分与业务功能最小单元相当。我们这里提到的网络能力管理实质上就是指产品元素的管理，并非网络管理的意义。

产品元素来自网络服务能力，因此网络提供业务的能力非常重要。为了提升网络能力，降低网络维护成本、提高自动化、快速推出新业务方面，英国电信提出的“21世纪网络”就是一个很好的典范。英国电信的想法是把网络逐步迁移到一张更简单的基于IP标准的低成本的宽带网络上，该网络具备自我诊断、自我修复能力，因此网络更可靠、更易操作，能够显著地降低运营成本，但最重要的，是网络模块和容量甚至业务功能单元可以很好复用，利于快速推出新业务新产品，占领市场，获取额外利润。“21世纪网络”有一个简单清晰的架构，紧邻客户的一侧是接入层，连接各种各样的用户逻辑节点（用户设备），然后汇接到汇聚层，再次收敛后接入核心层完成交换和传输，网络在业务层加载业务，由“数据中心”管理和备份所有运营数据。英国电信的“21世纪网络”揭示了他们对电信网络发展方向的理解，是IP化、简单化、模块化、统一化。产品元素主要特别关注的是模块化的业务功能单元。这些特点保证了英国电信能根据市场管理的需求迅速提供合适的产品元素用以进行产品开发，提供满足市场需求的电信新产品或解决方案。

分析网络的现有能力，清理网络服务能力的产品元素，为新产品开发提供合适的“零部件”，这就是网络服务能力管理。产品元素的类别包括网络建设、维护、产品元素（结构、属性、定义，产品元素的整理、增减）、第三方网络服务能力的引入、计费、认证能力等。从网络和服务能力抽象出产品元素是复杂的基础性工作，是新产品开发的一个重要前提。英国电信的产品元素已经达5000多种。尽管产品元素不同于网络元素，但产品元素来自于网络及相应的服务能力，因此网络也会决定和影响产品元素的提供。产品元素的设计目的是要充分重用网络资源、快速开发新产品及确定相应成本。 3. 新产品开发管理 通过以上的网络能力管理提供的产品元素，根据市场管理流程输出的新产品开发建议书，建立跨财务、供应、IT、研发、市场等开发团队，经过产品开发流程形成产品，经过客户化过程针对某个市场价值定位形成成套的解决方案；或者说产品开发即是通过组建跨部门团队将产品元素通过概念、计划、开发、验证、发布、维护等阶段组合成面向客户的产品的过程，为了缩短产品上市时间、保证流程的贯通、适应复杂的电信运营商价值链、协同内外部开发的需要，还应采用适当的IT工具支撑以提高效率和保证质量。

国内电信运营商尽管早已开始接触到电信产品的概念，但产品概念的实质是要求电信运营商转变经营观念，即由业务生产导向性企业转变为以市场需求导向的企业。业务是网络生成的，是面向网络的，而面向客户的产品或组合我们称之为解决方案，解决方案是产品的客户化，产品的结构包括市场定位、解决方案、产品、产品元素。产品结构对产品开发管理非常重要。

市场定位：以清晰的信息定位客户利益，陈述给客户的好处。

解决方案：为实现“市场定位”对客户的承诺，预先定义的和可复制的产品集合。是树立客户品牌的武器。

产品：一个附带有价格及客户服务的可购买的电信业务。

产品元素：一个产品结构中的最低层次，一般不可再分。

这种产品结构不同于我们通常粗放的业务经营模式，是一个细化的运作模式。在一个科学完整的产品开发结构中，任何产品均会有相应的四层结构的成果。这是真正意义上的面向客户（市场）的产品结构，也是中国电信企业产品开发及产品信息数据的一个关键点。 4. 销售管理 销售管理相对简单，它根据市场管理流程输出的市场策略，来执行产品的广告、渠道、资费、品牌等策略，最终将产品以解决方案销售给客户来满足客户需求。同样它也有职责来提高客户满意度，并对市场管理提供要求的客户信息。在大多数的研究中，实际上将销售管理放在了市场管理中；两者之和称为营销管理或市场管理。我们特别将销售管理从市场管理中区别出来，主要考虑中国的电信运营企业开始重视“销”售管理，但“营”的管理（除了销售管理外的市场管理）还非常薄弱，需要我们进一步加强。三、对中国电信运营企业现代产品管理的建议 上一节介绍了科学的产品管理的总体框架，为了支持这种框架，我们认为还应该有相应的组织模式和IT支撑，下面我们就这两点做一些研究和提一些建议。 1．建立适合现代电信运营企业产品管理的组织模式

目前的国际电信运营商多选择客户主导型、产品主导型或前后端型的组织结构。

● 客户主导型：这种组织结构首先根据不同的客户群展开，如总经理之下设大客户部，普通客户部等，每个客户部门都可以拥有并支配自己的资源。客户主导型的电信企业更为注重客户的需求，尤其是大客户的需求。这将有利于发掘不同客户群的潜力，并加快市场响应速度。但是，其体系、人员及基础结构方面的重复建设可能导致资源利用率的降低。客户主导型的组织结构特别适用于同大客户有着长期战略合作关系的电信企业，而这些大客户对企业有着至关重要的意义，如法国电信（France Telecom）从1995年起就采用了客户主导型的组织结构。

● 产品主导型：是纵向一体化的组织结构，它首先根据不同的产品线展开，如总经理之下设固网部、移动部等，每个产品部门都可以拥有并支配自己的资源。产品主导型的电信企业更注重于市场对于产品的响应速度，有利于快速发展新业务。但是，在这样的企业中，客户界面往往不统一，容易形成“多头对外”，很难为购买多类产品的客户提供整体解决方案。产品主导型的组织结构适用于产品线广泛而产品之间的协同效应或整合性不足的电信企业。美国SBC通信（SBC Communications）在1999年兼并Ameritech, 2000年合资Cingular之后采用的就是产品主导型的组织结构；德国电信也是采用这种组织结构。

● 前后端型：是横向一体化的组织结构，它分为客户端与服务端，客户端为前端，服务端为后端。市场营销的职能集中在前端，面对客户可以统一界面，并根据市场导向统一调度后端资源。网络建设与管理的职能集中在后端，通过流程化的管理模式支持前端业务。这样，业务发展与业务支撑分工明确，有利于提高部门内部决策效率。近年来有很多国际电信运营商作了前后端型的组织结构再造，包括2000年的日本电信（NTT Docomo）与2002年的芬兰电信（TeliaSonera），都从产品主导型的组织结构转变为前后端型。

尽管产品主导型的组织架构方便了产品管理，但它并非适合我们提出的科学产品管理框架。根据我们的分析和科学的产品管理框架，我们认为前后端型的组织模式更适合这种框架。事实上，国内电信企业正在进行的营销与运维分离的工作符合了这个发展趋势。另外通过TMF（电信管理论坛）的eTOM图也可以清晰地看出这样一个趋势。在这种组织模式中，后端负责提供产品元素，前端需要研究客户提供明确的市场定位，并组织开发产品和以解决方案的方式来满足这样的市场定位，实现产品的价值，满足客户的需求。 2. 建立企业的产品管理IT系统 对于制造业而言，应用IT系统来协助外观、机构、产品设计及模块化等研发工作已经成为常态，但国内电信业运用IT系统来进行创新研发的不多，而且偏重于简单的文件管理。国外的发展趋势是制造业与电信业的界限越来越模糊，将制造业的观念运用于电信业，是大势所趋。这也就是产品线研究的意义之一，就是将制造业的流水线式的高效工作方式应用到电信企业。 国内电信运营商的产品管理现状是：产品上
市时间过长，无法迅速应对竞争、产品生命周期
管理、无法自动按流程执行、工具比较简陋：MS
Project, Excel，多数产品在旧有的产品基础上
开发出来，而且产品在IT系统中是非结构化的
数据，导致不能重用，产品开发经验和知识难
以共享，产品变更流程难以自动化执行，手工处
理，产品数据分散。要解决这些问题，产品管理
的IT支撑是大势所趋，它不仅能静态管理产品，
组织产品设计，保证产品开发数据准确正确性，
及时交付有竞争力的产品；而且进行动态管理，
监控产品的市场表现。采用IT支撑，电信产品的开发周期通常可缩短40%的时间。这相当于给一些电信公司额外再销售几个月的时间和由于提前上市而获得的数百万营业额。图3是英国电信导入IT工具的前后变化。可见产品管理的IT建设具有非常大的效益，对现代产品管理框架是一个有力支撑，意义非常重大。结 语 通过以上的研究和介绍，我们描述了现代电信企业应采用的科学产品管理的总体框架；针对这样一个产品管理框架，我们提出采用相应的科学的组织模式和IT系统建设的必要性和益处。中国电信企业的现代化，离不开产品管理的现代化；本文探讨了这个科学的产品管理所包含的内涵，指明了国内电信运营企业的产品管理的大趋势。