百思买的发展方式
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发布时间：2023-06-29 15:19
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时间：2024-12-05 03:40
百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。
通过商品管理和服务延伸提升利润
如何提升利润一直是家电连锁零售所面对的重大问题，由于直接的价格竞争，各大零售商的利润已经非常低，除了继续扩大规模，压榨供应商的利润外，零售商似乎可以考虑从商品管理中提升利润水平。
截止2012年底，还没有哪家家电零售商如此看重这些品类:手机配件，游戏周边产品，家居用品，视听配件和线材。这些以往和家电关联不大的品类都在百思买的门店里占有相当的面积。这些也许并不是最合适中国市场的品类，我们至少能够得到启发:合理的品类组合能够带动关联的销售，弥补直接的价格竞争带来的利润损失。
除了直接的物质产品，百思买还销售一种没有任何直接价格竞争的服务产品---“安心保”，截止2012年，虽然消费者仍然没有普遍接受这种付费服务方式，可谁又能预测未来几年的情况呢?试想一下，如果在未来五年有10%的百思买顾客接受这一产品，这个产品将为百思买提升近0。5%的净利润。这对于平均利润率不足5%的国内家电连锁来说可谓意义重大。
从2010年百思买收购五星电器之后，家电和IT零售商们都在关注百思买门店开业，单纯从百思买实现国内业务的内部整合和区域性门店覆盖所需的时间来看，三年之内百思买当然不会影响到国内大型家电连锁在其核心区域的市场份额，但是，如果我们能够从另外一个方面看，百思买的经营方式即使不能为国内同行所借鉴，也可以作为一种提示。商业竞争中从来就不会排斥相互的借鉴和模仿。面对百思买，除了不以为然，我们似乎还能做的更多。
经营方式的提示
在收购江苏五星电器六个多月后，百思买终于在上海开出了以“百思买”命名的第一家门店。面对这个还处在襁褓中的大块头，国内的家电零售大鳄们表现得极其不以为然，我们只能从国美苏宁高管的对外言论中揣测他们的想法---从规模和发展速度上讲，百思买在三年内不会成为国内家电连锁的威胁，当然，凭借数百家门店，数百亿的营业额，覆盖全国的门店网络，还有在部分区域的绝对优势国内的家电连锁零售商(包括评论家)们完全有理由相信这个挂着可爱*价格标签的小兄弟不会在短期内掀起什么风浪，毕竟，从单店营业额来看，他太小了，毕竟，他的开店计划保守得有点可笑了，而且，从百思买徐家汇店的商品组合和品类销售占比来看，他和国内的家电连锁似乎还谈不上直接的冲突和竞争。 百思买开业似乎给我们带来了一些新的东西---货架代替了柜台，统一风格的装修代替了各式各色的厂家展柜，百思买员工代替了厂家促销员，宽敞的店内空间，产品关联陈列，直接的商品体验代替了促销员介绍和机模，没有吊旗和海报，没有签名售机，当然，他们也有中国特色的返券。
货架取代柜台，直接的商品体验，商品按品类陈列，统一的装修...所有这些形式背后的核心在于对消费者的关注.不管你对于价格是否敏感，作为一名消费者，你总是不会拒绝更宽敞和轻松的购物环境，你总是不会拒绝对你即将购买商品的直接体验，作为中国消费者，如果你更习惯于接受返券，为什么不呢？ 从进入中国到开设首家门店，百思买足足用了三年的时间。早在2003年，百思买就在上海设立了办事处。向中国的家电厂商采购商品，成为办事处当时的主要任务。
从采购入手，百思买进一步了解本土供应商。到2005年，百思买在中国的采购量占其全球采购的72%，海信、海尔、长虹、厦华等都是它的重要供货商。
其实，中国家电行业每年5000亿元年销售额，才是吸引百思买下定决心进入中国的最重要原因。从2005年开始，百思买开始在中国寻找门店资源，并欲出手位于北京马甸的原宜家卖场，但不料中途被黄光裕旗下的鹏润电器截杀。
山重水复之后，百思买在2006年5月，以1.8亿美元的代价控股五星电器。按照双方的协定，五星的品牌将保留。这也坚定了百思买走双品牌道路的决心。
五星电器内部人士吐露：所谓双品牌，就是在五星的大本营江浙地带，仍然以“五星”品牌为主，伺机扩张；而在国内一线城市，要以“百思买”品牌同国美、苏宁竞争。 在上海店开业的当天，那些本土的供货商们，也隐身在人群中。百思买的销售人员，全部是清一色的百思买员工，并没有厂家派出的促销员。那些习惯了派出促销员在一线促销的家电供应商们，对于百思买的模式显然并不太放心。
但让国美、苏宁和众多供应商关注的，还是百思买提出的“与供货商采取先付款后拿货”模式。这也从根本上*了本土家电零售商赖以生存和扩张的“类金融”模式。
所谓的“类金融”模式是指家电零售商利用账期占用供应商的资金，并利用这些现金流疯狂扩张，争抢门店资源。
在家电连锁专家罗清启看来，百思买先付款后拿货，是把经营风险放在自己身上，使得供应商、消费者和自身三者之间实现了共赢。而国内家电连锁销售企业在快速扩张的同时，几乎把经营风险都转嫁给了制造企业，大大抑制了制造企业的资金周转。 根据上述原则，供应商的产品进入百思买后，就完全由百思买来摆放，销售。这一策略的实施，决定了它必须给予供应商更多的利润，否则就不能吸引更多的供应商。
这也就不难解释，在百思买店内的商品设置坚持锁定高消费人群，那些低毛利的家电产品在店内基本难觅踪影。换句话说，百思买和国美、苏宁的竞争将不是价格战的竞争。
实际上，即使是饱受国美、苏宁欺压的供应商们，对百思买的模式也没有更多的信心。有消息称，正是因为部分供应商不能接受百思买的运营模式，间接导致原本上半年首店的开业延期至今。
百思买似乎还在寻找自己的中国模式，一旦我们找到好的模式，我们将迅速复制。这或许也正是本土家电零售商所害怕的。
