如何设计任职资格体系?设计任职资格体系中存在哪些问题?

发布网友 发布时间：2022-04-30 02:30

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热心网友 时间：2022-06-29 09:21

如何设计任职资格体系是企业面临的一大问题，华恒智信分析员认为，在设计任职资格体系中发现目前企业在建立任职资格管理体系的过程中，普遍存在着以下问题： (1)任职资格体系的建立缺乏统一性与系统性。企业应该进行统一规划和系统设计，任职资格体系的建立可能设计组织结构重新调整，单独的部门是不能完成这些调整的。 (2)建立任职资格体系时的职位分类与分层缺乏经验。分层首先要考虑战略对人才的要求，明确企业需要哪些方面的人才，需要什么层次的人才，其次还要考虑任职能力的差异，任职能力复杂的职位类别，层次的划分可能就要多一点。 (3)资格标准缺乏适应性和可操作性。资格标准由专业能力、经验和贡献三部份组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。企业在建立资格标准时，常常会出现：①标准界定的不明确。②标准不符合企业的实际情况。 (4)任职资格管理体系缺乏激励体系的支持。 ①不同任职资格等级的物质激励差异不明显，员工几乎尝不到任职资格等级上升的甜头。②权利等非物质激励手段分配不均衡。③激励*的透明度较低。④激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。

热心网友 时间：2022-06-29 09:22

任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应工作活动的能力证明。任职资格是员工为完成职责内的工作所需要的能力，任职资格管理的实质就是对员工能力的管理。 在中国，越是发展速度快的企业就越是缺少高端人才，由此形成了企业持续发展的人才瓶颈。GE、IBM、华为、万科等优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，企业内部人才的培养才是最好的员工能力增长机制。

运用马斯洛的需求层次论分析，员工职业发展规划，是员工基本满足前四层需求之后，向最终获得“自我实现”迈进的最有效途径，目前已经成为知识型企业人才激励中不可或缺的重要模式。

任职资格管理体系的设计及应用进行了系统阐述。任职资格管理体系由三个部分组成：第一是双重职业发展通道，即管理通道与专业通道，而不应该是过去“自古华山一条路”，千军万马过“管理者”独木桥的模式；第二是任职资格标准，职业发展不能是悬崖峭壁，必须要有等级台阶，才能使各类人才沿着成长阶梯一步一步向上攀登；第三就是资格认证及应用，员工们在不同的通道、等级上获得资格认证，从而寻找差距、明确优势并持续前进，同时，企业根据员工能力发展情况进行选拔、使用并有效激励。

1998年，在任正非先生的强力推动和英国顾问的帮助下，华为开始了任职资格体系的建设。2000年后，任职资格管理在联想、万科等一批国内优秀企业中逐步实现应用。但是，在任职资格管理体系的运行实践中，中国企业普遍遇到了以下三个难以解决的关键问题，致使推行阻力很大而应用效果不佳： 1、究竟是基于美国的素质模型，还是基于英国的工作行为模型来建立任职资格标准； 2、资格认证是通过360度评估，还是专家小组评审，或者采取评鉴中心等模式对各类人才进行评价？如何解决评价效率与评价效果难以兼顾这一普遍性难题； 3、任职资格体系的建立对企业传统的人力资源管理体系究竟会产生怎样的影响，如何建立基于员工能力发展的企业培训发展体系，如何利用任职资格结果进行人才的有效选拔、培养、使用和激励。

采取理论研究与实际应用相结合的研究思路，旨在有效解决以上三个难题，其创造性成果主要包括在以下四大方面：

1、标准设计方法：在任职资格标准设计方面，通过对国际流行的任职资格理论与实践的系统研究和比较分析，首次提出了融合素质模型方法与工作行为方法的适合中国企业特点的新型任职资格标准设计方法，以底层素质要求作为各类人才的基本选拔条件，以产生高绩效的关键工作行为作为能力水平高下的衡量标准，成果主要包括：

●职业通道选择：以4～6项关键底层素质作为某个职业发展通道能力评价的门槛条件(必要条件)，将适合该职业通道发展的员工选拔出来；

●职业能力标准：再将5～10项核心工作技能作为能力的评价标准，作为员工在该通道上发展的等级标准，用来衡量该发展通道上员工发展的实际水平。

2、资格等级认证流程：本文针对传统的资格认证模式无法兼顾效率与效果的弊端，提出了以专家小组认证为主，再按照不同等级特点分层设计认证评价方案；并在认证过程中采取了电子化的评价记录方案，在确保评价结果效度的同时，大大提高了能力评价效率。

3、任职资格体系的应用：针对企业能力评价与能力发展脱节的现状，首次在中国企业建立了基于任职资格体系的企业人才梯队建设方案，实现了任职资格体系与企业人才培养/培训体系的有机结合，从而帮助员工在所选择的职业发展通道上快速有效的成长发展。

4、中国企业的具体实践：将上述管理理念和管理方法在国内大型企业Y公司进行了实际应用并取得了良好成果。

Y公司的推行效果，以及此项研究成果随后在TCL、东软等国内著名企业的运作实践，都充分证明了此项研究对中国企业员工能力发展的实际价值。