什么叫比芭伯糖糖1
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发布时间：2023-11-01 23:02
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时间：2024-10-25 04:26
一、战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
二、战略计划的首要内容：远景陈述和使命陈述。
三、战略计划的第二项内容：战略定位，也即通过外部环境和内部条件研究，确定企业在行业中适合的地位。
四、战略计划的第三项内容：战略选择，选择企业适合的发展途径。
五、最后，通过制订一系列战术性计划将战略性计划付诸实施
第一节 远景和使命陈述 一、远景和使命 1。远景(vision)：企业未来将成为什么样子？
2．使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？
3．两个主要部分：（1）核心意识形态(core ideology)； 核心价值观、核心目标。
（2）远大的愿景(envisioned future)。 由10到30年的大胆、冒险的目标（BHAG）和生动*真的描述，两部分构成。
二、核心价值观(core values) 核心价值观是组织持久的和本质的原则。不随时尚和市场的变化而变化。Merck公司诚实与正直，利润应来自于有益于人类的工作
三、核心目标(core purpose)核心目标是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略(core purpose is a raison d’etre,not a goal or business strategy)。Disney公司 给千百万人带来快乐
四、BHAG目标：目光远大的公司(visionary company)经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别的手段。
五、生动*真的描述(vivid description)当我们确立了核心价值观、核心目标以及宏伟、大胆、冒险的远大目标后，要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动*真的语言表达出来。
第二节 战略环境分析 一、 外部一般环境(PEST模型) 1。Political Factors：*因素
2．Economic Factors ：经济因素 3．Ecological Factors : 生态因素
4．Social-cultural Factors：社会文化因素 5．Technological factors：技术因素
6、*环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，*的方针、*、法令等。
7、社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
8、经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
(1)宏观经济环境：一个国家的人口数量，增长率，国民收入、国民生产总值等
(2)微观经济环境：消费者收入水平，消费偏好，储蓄情况，就业状况等
9、技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：（1）国家对科技开发的投资和支持重点；
（2）该领域技术发展动态和研究开发费用总额；（3）技术转移和技术商品化速度；
（4）专利及其保护情况。
10、自然环境主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等自然因素。
（一）行业竞争结构分析
一、行业内现有竞争对手研究。1。竞争对手基本情况研究；（1）对手是谁？在什么地方？
（2）主要竞争对手是谁？（3）可根据三类指标找出主要竞争对手。
①产品销售增长率：企业当年销售额与上年相比的增长幅度。增长率高，说明企业用户增加，竞争能力提高。还应与同期的行业发展速度和国民经济发展速度比较。反映企业竞争力，是自身比，纵向比较。
②产品市场占有率：市场总容量中，企业所占份额。市场占有率的高低，反映了企业产品的相对竞争地位。 是横向比，反映企业在行业中的竞争地位。
③产品获利能力 ：反映企业竞争能力能否持续的支持性指标。
2．主要竞争对手研究：技术、资金、规模、其他。
3．主要竞争对手的发展动向研究（1）可能开辟的新市场（2）可能推出的新产品
（3）可能采取的新举措
二、入侵者研究：某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。
1．影响行业进入障碍的因素主要有：（1）规模经济。（2）产品差别化。（3）转移成本。
（4）资本需求。（5）在位优势。（6）**。
2．影响行业报复能力的因素主要有：（1）行业的所处的发展阶段。（2）行业的集中程度。（3）行业的退出障碍。
三、替代品生产商研究：产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需求相同，就可以在使用过程中相互替代。
1。分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？
2。在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。
四、买方的讨价还价能力研究
1．总需求决定行业的市场潜力
2．影响因素：购买批量、有替代品、在买方产品中的重要性、后向一体化的可能、买方行业的获利状况、买方对产品信息的占有。（1）前向一体化（2）后向一体化
五、供应商的讨价还价能力研究 1。供应商的供应能力2。供应渠道
3。供应商前向一体化的可能
（二）行业内战略群（strategic group）分析
1、行业内战略群，又译为战略集团，属于次行业(sub-instry)范畴。
2、企业盈利率不仅取决于企业自身的实力，而且取决于行业结构状况及其企业所处的战略群状况，因此，我们可以从三个方面考察企业的盈利状况。
（1）行业特征。（2）企业所处的战略群的特征。（3）企业在战略群中的地位。
3、在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图。绘制分布图的关键是选择恰当的战略变量作为图轴。
（三） 竞争对手 1、竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。
（1）不在本行业、但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业；
（2）进入本行业可以产生明显的协同效应(synergy)的企业；
（3）其战略实施会自然地进入本行业的企业；
（4）那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。
2、竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应以及竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。
第三节 战略选择
一、按价值活动的工艺顺序，（一）基本活动由五个部分构成:
①内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；
②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；
③外部后勤(outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；
④市场营销和销售(marketing and sales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；
⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。
（二）辅助活动 1、企业基础设施(firm infrastructure)
2、人力资源管理(human resource management)
3、技术开发(technology development)4、采购(procurement)
第十二章 计划的实施
第一节 目标管理 一、目标管理基本思想
1．企业的任务必须转化为目标
2．目标管理是一种程序
3．总目标与分目标
4．管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
5。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
二、目标的性质：作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：
(1)层次性(2)网络性(3)多样性(4)可考核性(5)可实现性(6)富有挑战性(7)伴随信息反馈性。
三、目标管理的过程：孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。
(一) 制定目标(二) 明确组织的作用(三) 执行目标(四) 评价成果(五) 实行奖惩
(六) 制定新目标并开始新的目标管理循环
第二节 滚动计划法
一、基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
二、评价：1。计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；
2．滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；3。滚动计划方法大大加强了计划的弹性
第三节 网络计划技术
一、产生：网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。
二、基本原理：网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。
三、 基本构成1。网络图2。工序（1）实工序（2）虚工序3。路径：关键路径
第十三章 组织设计
第一节 管理幅度与管理层次
一、组织与组织工作:1． 组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构
2．组织工作(Organizing):
（1）明确所需要的活动并加以分类;（2）对为实现目标必要的活动进行分组;
（3）把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权);
（4）为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。
3. 组织工作的逻辑过程
（1）企业目标 （2.）实现目标的*和计划
（3）.明确所需要的活动并加以分门别类 （4.）根据资源和环境把活动分成组 （5）.授权
4．组织工作前提因素
第一,企业结构必须反映目标和计划
第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。
第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。
第四,以事和以人为前提的统一。
5． 组织工作注意的错误思想
一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。二是组织僵化。
三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。
二、管理幅度与管理层次
（一） 概念：管理幅度是上级可以直接而且有效指挥的下属的人数。
（二）幅度与层次关系 ：一般来说，规模越大，层次越多；
在组织规模一定时，层次与幅度成反比。
（三）两种基本结构形态
1、扁型结构 特点：幅度宽、层次少。
（1）优点：信息传递速度快、失真少，有利于发挥下属积极性。
（2）缺点：协调工作量大，不能对下属作详尽的指导。
2、锥型结构 特点：幅度窄、层次多。
（1）优点：可对下属作详尽指导。
（2）缺点：信息传递速度慢、失真也大，下属难以发挥积极性
（四）影响管理幅度的因素
1、所处的管理层次，层次低，幅度可宽。 2、上级或下级的领导能力，能力强，幅度可宽。
3、工作条件，有助手，通讯条件好，可宽。 4、计划的明确程度， 明确，可宽。
5、工作环境，稳定，变化小，可宽。
第二节 组织设计的任务、依据与原则
一、任务 1、提供组织结构图。 2、编制职务说明书
二、依据 1、战略 2、环境 3、技术
4、规模与所处阶段 Thomas Cannon 组织发展五阶段的理论
①创业阶段 ②职能阶段 ③分权阶段 ④参谋激增阶段 ⑤再集权
随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：
（1） 规范化（2）分权化（3）复杂化（4）专职管理人员数量激增
三、原则
1、因事设职与因人设职相结合原则
（1）因事设职，使事事有人做，（2）因人设职，使有能力的人做真正胜任的工作。
2、权责对等原则
3、命令统一原则
①任何一级组织都只能有一个人负责。
②下级组织只能接受一个上级组织的命令。
③下级只能向直接上级请示工作，不得越级，但可以越级上诉。
④上级不能越级指挥下级，但可以越级检查。
第三节 企业组织结构
企业组织结构是指企业员工为实现企业目标，在职务范围、责任、权力等方面进行划分而形成的结构体系。
实质是企业全体员工的分工协作关系。
一、 直线职能制（Unity Form） 按职能划分部门，高层领导分管各部门
1、 优点： ①分工严密，职责明确。②各部门专业分工，工作效率高。
2、不足：①高层领导易陷于日常事务。②高度集权，不利于发挥中层积极性。
③部门协调难，易产生本位思想。④不利于培养具有全面能力的人才。
被称为U型结构，适用于中小型企业。
二、事业部制（Multidivisionnal Form）
按产品（地域）划分各部门实行分权化管理，自计盈亏，单独核算，不具有法人地位。
1、优点：①多元化与专业化相结合。②有利于发挥部门积极性，有利于高层摆脱日常事务。
③有利于培养具有全面能力的管理人才。④有利于分清各产品对企业的贡献 。
2、 缺点：①易产生本位主义。②可能形成管理机构重叠，管理费用增加。
被称为M形结构，主要用于大型企业。
二．子公司型（Holding Company Form） 比事业部制分权更彻底。
1．在法律上具有独立的法人地位。
2．母公司与子公司不是行政隶属关系，而是资产联结关系。
被称为H型结构，适用于大型集团公司、*公司。
四、U型结构和M型结构的新演变
（一）超事业部。
在总公司和事业部间增设一个管理层次，对关系密切的几个事业部进行统一管理。
适用于超大型*公司，如美国通用电气公司。
（二）模拟事业部制 1. 内部模拟独立核算。
2.适用于某些规模很大，不宜采用U型，但其生产连续性很强，又不能采用真正M型的企业，如钢铁、化工、水泥、造纸等。
（三）矩阵结构
1.在U型结构基础上，结合横向的组织结构。
2.结构中的执行人员既受各职能部门领导，又受工作小组领导。
优点：1、可以集中调动资源2、可以加强职能部门的横向业务联系。
不足：1、易产生临时观念。2、易产生双重领导。
适用于新产品开发、大型工程项目等
（四）虚拟组织
美国艾柯卡研究所提出，“21世纪企业战略”报告，构想了一种新型企业。以市场为导向的企业战略联盟。
虚拟企业，不具有企业的实体，但具有企业开发、生产、销售等功能。
实质：可以租借，何必拥有。
特点：
1、卓越性：成员均具有核心竞争力，每一项功能（流程）都是最优的。
2、机会性：成员关系是非制式的，是联盟、协议关系，是变动的。
3、高科技性：成员的结合、运作，高度依赖信息网络。
4、相互依赖性：成员以价值链整体利益为目标，互补不足。
5、无边界。很难定义企业的边界。
第四节 集权与分权
一．权力的性质：（1）．权力是一种影响力。（2）．是管理者影响他人行为的能力。
1、制度权：是管理系统授予某职位的权力，实质是决策权。制度权只与职位有关。
2、个人影响权 因个人的品质、社会背景等而得到他人的尊重和服从。
3、专长权 由于具备某种专门知识、技能而产生的影响能力。
二、集权与分权的相对性
1．集权，是把决策权集中在组织的高层；
2．分权，是把决策权分散在组织的中、下层。
三、组织中的集权倾向
（一）产生的原因
1、历史原因 组织由小发展到大，领导人不变，集权成为习惯。
2、领导人的个性 个性和自信强的领导，集权倾向就大。
3、企业规模的变化 由兼并而形成的企业，分权要求就强烈企业领导必然要加速集权。
4、集权对组织有积极意义：①可以保证政令统一。②可以保证决策执行的速率。
（二）过分集权弊端
1、会降低决策质量2、会挫伤下层人员工作积极性3、会降低组织对环境的适应能力
四、分权及实现途径
1、分权途径（1）制度分权：把权力分到某个职位（2）领导授权：把权力授予某下属
2、制度分权与领导授权的区别
（1）分权是把权力分配给某职位； 授权是把权力委任给某下属。
（2）分权是相对稳定的、长期的； 授权可能是长期的，也可能是临时的，也可重新收回。
（3）分权，权力下分，责任也下分。授权，权力下授，责任不能下授。
第十四章 人员配备
第一节 任务、程序、原则
一．任务1。为岗位配备适当的人；为人安排合适的岗位。2。考察人，配备人，培养人，吸引人，留住人。
二．程序1、确定人员需求量2、选配人员3、制订、实施人员培训计划
三、原则1、因事择人原则（首要原则）2、因材器用原则3、动态平衡原则
第二节 管理人员的选聘 一．外部招聘 二、内部提升
内部招聘
来源：内部公开招募；内部提拔；岗位轮换；横向调动；返聘
招聘方法：1发布内部招聘广告；2查阅档案材料；3员工推荐；4管理层指定
优点：1.了解全面，准确性高；2.可鼓舞企业员工士气，激励员工进取
3.应聘者可更快地适应工作；4.选择费用低；
缺点：1.来源局限于企业内部，选择面窄；2.容易造成近亲繁殖；
3.可能会引起内部竞争者之间的矛盾；
外部招聘
来源：1.推荐；2.自荐；3.职业介绍机构；4.各类学校和人才培养机构
招聘方法：1.发布招聘广告；2.借助中介机构；3.校园招募；4.参加人才交流会；5.网上招聘
优点：1.人员来源广，选择范围大，有利于招到一流人才；2.新雇员能带来新思路和新方法；
3.可以平缓内部竞争者的矛盾；
缺点：1.不了解企业情况，进入角色慢；2．易出现选拔失误；3.内部员工的士气受到打击；
在一般情况下，内部提升是主要方式。内部提升或外部招聘都必须引入竞争机制。
三、选聘的标准1、有管理的*2、有正直的品质3、有敢于创新的精神
4、有决策的能力5、有沟通的技巧
第三节 管理人员的考评
考评的内容：1、关于工作成果的考评。2、关于工作能力的考评。
第四节 管理人员的培训
一、培训的意义1.有利于提高队伍的素质2.有利于维持员工对组织的忠诚
3.有利于保证队伍的稳定
二、培训的方法
（一）1.工作轮换2.管理工作轮换3.非管理工作轮换
（二）设置助理职务 1.可减轻领导负担2.可培训待提拔人员3.可就近观察待提拔人员
（三）彼得原理
只考察过去的能力，会出现彼得现象。被提拔人最终会爬到能力所不逮的阶层，即提升过头，使组织和个人都受到损失。
设立代理职务，临时职务，可避免彼得现象的产生。
第十五章 组织力量的整合
第一节 正式组织与非正式组织
一、正式组织和非正式组织的产生
1.组织设计的结果是形成正式组织。
2.正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。
3.在正式组织展开活动的过程中，组织成员相互了解，并发生了工作以外的联系，逐渐地形成了非正式组织。
4.正式组织以效率和成本为主要标准，以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导成员的行为。
5.维系正式组织的主要是理性的原则。
6.维系非正式组织的主要是感情和融洽的关系。
7.要求成员遵守的是不成文的行为规则，对犯规的成员，非正式组织会通过嘲笑、孤立等手段予以惩罚。
二、非正式组织的影响
（一）积极影响1、可以满足职工需要2、可以使关系更融洽3、可以帮助起到培训作用
4、可以帮助维护正常的秩序
（二）消极影响1、如与正式组织目标冲突，会对正式组织工作产生不利影响。2、非正式组织要求其成员一致性的压力，会束缚成员的个人发展。3、有时可能会影响组织变革。
三、积极发挥非正式组织作用
1、承认其存在2、建立和宣传组织文化，来引导非正式组织的行为规范
3.正式组织既不能利用行政方法或其他强硬措施来干涉非正式组织的活动，又不能放任自流，最好借助组织文化的力量，影响非正式组织的行为规范。
第二节 直线与参谋
一、涵义
1.直线关系：上级指挥下级的命令关系，赋予直线人员的是决策和行动的权力。同样直线人员也承担与此相应的责任；
2.参谋关系：协助和服务的关系，赋予参谋人员的是思考、建议、筹划的权力 。一般来说参谋人员并不承担某项行动的责任。 参谋人员是同层直线人员的助手。
3.对组织目标的实现负有直线责任的部门，称为直线机构，
4.为协助直线人员工作而设置的部门，称为参谋机构。
二、直线与参谋的矛盾 在实际工作中，直线与参谋都有可能对对方产生不满情绪。
1、参谋过多干预直线工作 2、 参谋意见被忽视
三、正确发挥参谋作用 1、明确职权关系（即明确各自的角色）
2、授予必要职能权力3、提供必要条件
第三节 委员会
1.是一种集体工作的形式。
2.可以是长期的，也可以是临时的；
3.可以是直线式的，也可以是参谋式的。
一、委员会制的优点1、可以集思广益，可避免个人判断错误
2、可代表各方利益，便于协调3、鼓励参与4、避免权力过度集中
二、委员会的局限1、耗费时间，成本高。2、决策有折衷性。3、责任与权力分离。
三、提高委员会工作效率1、审慎使用该形式2、确定适当的规模3、选择合适的成员
4、发挥*的作用5、考核委员会的工作
第十六章 领导与领导者
第一节 领导的性质和作用
一、含义 1.领导：是指挥、带领、激励部下（追随者），为实现目标而努力的行为过程。
2.领导三要素 (1)领导必须有部下（追随者）。(2)领导拥有影响部下（追随者）的能力。
(3)领导的目的是通过影响部下（追随者）来达到组织的目标。
3.领导与管理是有区别的
4.管理是在合法的、有报酬的，和强制性的权力的基础上的行为过程。
5.领导可能在上述基础上，也可能不是；
6.也可能是建立在个人影响权、专长权，以及模范作用基础之上。
7.管理者、领导者可能是两者合一，也可能两者分离。
8.领导的本质是被领导者的追随和服从。
二、领导的作用 1、指挥作用 2、协调作用 3、激励作用
第二节 理想的领导者与领导集体 一、领导者的素质与条件
1、传统领导特性理论；伟人说。 2、现代领导特性理论。
二、领导集体构成 1、年龄结构 2、知识结构 3、能力结构 4、专业结构
第三节 领导方式和理论 一、类型 1、专权型领导。 2、民主型领导。3、放任型领导
二、管理方格理论 1、9.1型：只关心生产，不重视人的因素。（重任务型）
2、1.9型：特别关心人，不关心生产。（乡村俱乐部式）
3、 5.5型：对人和对生产都一般。（中游型）4、 1.1型：对人和生产都不关心。（贫乏型）
5、9.9型：对人和生产都很关心。（战斗集体型）
三、权变理论 1.认为没有一种“普适”的领导方式 。2.领导方式是：
3.领导者特性、被领导者特性和环境的函数。
第四节 领导艺术 一、干领导本职工作 二、善于同下属交谈，倾听下属的声音
三、争取众人的友谊和合作 1、平易近人 2、信任对方3、关心他人 4、一视同仁
四、做自己时间的主人
第十七章 激励
第一节 激励的性质 一.激励是根据人的行为规律来提高人的积极性。
二。激励力＝效价╳ 期望值。三．效价：可能取得的成果。四．期望值：成功可能的概率。
第二节 激励理论 一、需要层次理论 二、期望理论：M=V*E
三、公平理论：主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响
1.Qp: 本人对本人所获报酬的感觉； 2.Qx: 本人对他人所获报酬的感觉；
3.Ip: 本人对本人所投入的感觉； 4.Ix: 本人对他人所投入的感觉。
5.“Qp / Ip” > “Qx / Ix” 6.“Qp / Ip” < “Qx / Ix”
7.人们总是倾向于过高估计自己的投入量，过低估计自己所得到的报酬；对别人的投入量及所得报酬的估计，则相反。
四、强化理论 1。斯金纳 2.认为人的行为是对其所获刺激的函数。
3.如果刺激对其有利，这种行为就会重复出现；
4.如果对其不利，这种行为就会减弱，直至消失。
一、正强化：奖励符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步的加强。
1、连续的、固定的正强化：每一次都给予强化，或每隔一固定时间都给予一定量的强化。久而久之，人们对强化的数量会有越来越高的期望。
2、间断的、时间和数量都不固定的正强化：实践证明，后一种正强化更有利。
二、负强化 1.惩罚不符合组织目标的行为，以使这种行为减弱，直至消失。
2.负强化应以连续负强化为主。
第三节 激励手段及应用 一、常用手段
1、工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工的工作热情。
2、成果激励：对职工的工作成果予以奖励。3、批评激励：通过批评来激发职工。
4、培训激励：通过培训来增强职工的进取精神和工作热情。
二、委以恰当工作 三、正确评价工作
四、批评要有效 火炉效应1、事先警告2、即时处理3、人人平等4、对事不对人
第十八章 沟通
第一节 沟通的性质及过程
一、沟通的性质 1。沟通是信息传递的过程。
2.是可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。
3.在沟通过程中，至少存在着一个发送者和一个接受者。
二、过程 1、信息 2、译码 3、发送 4、接受 5、翻译 6、理解 7、反馈
三、类别 1、按功能划分（1）工具式沟通（2）情感式沟通
2、按方法划分（1）口头沟通（2）书面沟通（3）非言语沟通（4）形体语言沟通
（5）电子媒介沟通等
3、按组织系统（1）正式沟通 （2）非正式沟通
4、按方向（1）上行沟通 （2）平行沟通 （3）下行沟通
5、按是否反馈（1）单向沟通 （2）双向沟通
第二节 沟通的障碍及克服 一、有效沟通的障碍
1、个人因素（1）有选择的接受（2）沟通技巧的差异
2、人际因素（1）沟通双方的信任程度（2）信息来源的可靠程度（3）双方的相似程度
3、结构因素（1）地位差别（2）传递链长度(3)组织规模(4)空间约束
第三节 冲突与谈判 一、起源
1.冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。
2.差异有：(1)沟通差异（2）结构差异（3）个体差异
二、冲突对组织影响 1。冲突是不可避免的，是正常的。
2.组织中很少冲突，反映出这个组织缺乏生气，死水一潭。
3.组织中冲突过多，会造成组织混乱、涣散、*。
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