作家拉姆·查兰写了一本书叫(逆转力) 求读后感
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发布时间：2022-05-31 21:32
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时间：2023-10-29 23:41
首先是企业的领导层，在这个未来不太确定的时间段内，企业应该关注现金流，并把这种关注落实为行动，具体行为包括对公司战略和发展的再思考、管理强度的加强和控制周期的缩短以及人员的沟通和激励，并在此阐明了领导者的特质–诚实可靠、激励、与现实的联系、乐观主义、提高管理强度、建设未来的勇气，与之相对应的场景是诚实地告知团队和员工企业的现状和问题，消融悲观情绪，激励同事做好工作，加强管理的频度以获得对实际情况的更好掌握、具备做出合理判断有效投资未来的勇气等。了解现状和问题，做出艰难的决策并不容易，特别是一直在顺风顺水的情况下，未来难以测量也很难做出决断，但环境改变或者说趋势改变时，企业必须认清这些变化，了解实际情况，做出合理判断并大胆实践，在未来不可知的情况下，要强化现金流的要求，激励不安的员工，进行战略决策并加强管理强度，缩短控制周期以了解各种变化，使自身保持对外界的灵敏，通过设定短期的经营目标来增强对现实的敏感度，获取有效的市场信息以做出合理的决策，同时需要对未来、自身、发展方向进行深入的再思考为企业设定合理的发展方向，引导企业的行为向新的调整过的方向发展。
对于销售部门而言，在这样的阶段和环境下，首先要做的评估自身的组织结构，以期能够与客户更好的合作，共渡难关，然后是客户的评估和调整，以及对应的可能的定价策略与广告、促销，当然也要在成本降低、提供更好价值主张以更好地服务客户方面做出努力，同时在人员激励、内容沟通与培训方面也要有些调整，毕竟在危机情况下，市场需求会较大的变化，竞争压力会加强，舍弃一些客户也是可能的，通过提高价值主张来提高客户的满意度也是要努力的，产品的调整也是需要考虑的，但除了在执行常规销售要做的工作之外，在这样的情况下，有两外两点是需要特别注意的，一是情报工作，由于不确定因素增大，而销售又是在企业的第一线，因此其就是企业的眼睛和耳朵，必须能够见微知著，为企业的各项决策奠定基础，另外一个就是客户价值主张的提升，可以是产品方案，也可以是价格降低，或者是更好的配合，这一切都是让客户更好的满意，毕竟这的时间内，大家都有较大的压力，谁能主动一点，谁的机会就会多一点。
财务部门关键是多好领导层的参谋，为各项决策进行提供财务分析，以是企业能够更有效的做出各种决策，同时要与董事会进行沟通，以使其能够了解在财务方面所做的各种变化，要加强对客户和供应商的信用审核，降低企业的风险。
在这样的环境下，运营部门可以改善的地方不多，但在企业需求可能发生变化的时候，重新考虑一下固定资本支出还是有必要的，产能调整以及与之对应人员安排、产品线的设置以及某些职能的外包都可以重新加以考虑，而库存的优化则是一个任何时候都要考虑的问题，这个时候更为关键，对于服务型公司还要考虑产能利用率和员工士气，毕竟一个一大堆服务员都闲着的餐馆可能只会增加服务员之间的闲聊，而不一定会改善员工的服务。
研发部门的变化更小，不过在资源紧缩的环境下，重新审视项目、合理安排研发预算、调整研发的优先次序显得更为迫切，而对于不太紧要的项目和人员，现在也要考虑说“no”了，一切的目的就是让研发活动更有效，项目有效，人员高效。
供应链一直都很重要，特别是在现在“链条与链条竞争”的今天，在内部改善的空间越来越小、越来越难以见到效果的时候，外部协作显得更为重要和迫切，而供应链最重要的建立从供应商到客户的信息沟通渠道，培养大家长期的协作的关系，进行牧人式的彼此合作，逐步减少猎人式的利润转移，当然在更广阔的层面上还要考虑相关链条环节的调整、优化，如生产基地、仓库单元等供应环节的调整优化。
行政部门在这样的阶段也许要裁员，裁员是一个痛苦的过程，合理的裁员方法和步骤是企业需要加以考虑的，而企业的人才梯队、士气等则不应该受到影响，同时企业盈利能力的下滑也可能使企业的薪酬制度发生变化，关键是要员工理解，敞开沟通，而培训与组织能力提升则可以考虑更有效的执行。
在不确定的时代，谁也无法预测未来，董事会要进行战略评估并对企业领导层进行合理的评估，确保企业领导能够领导企业走出泥潭，捍卫股东的利益，而预算、薪酬等*则需要重新加以考虑并审慎确认。
整个来说，这是一个缩略版企业管理过程，在高度不确定的情况下，一方面要激励员工，使其看到未来，另一方面管理的强度要提高，信息收集和分析的频度要增加，以使得企业能够更有效地察觉外部环境的变化并采取快速行动，关注企业的现金流并对未来进行再设计，使得企业能够熬过这种不确定的阶段，并确保在以后能够更加强壮，发展的更好。
