何为知识管理？对于仓储质量体系的知识管理结合部门实际需求应该怎样立项？我是制造业，谢谢大家！！
发布网友
发布时间：2022-04-29 12:39
共1个回答
热心网友
时间：2023-10-06 07:07
夏博：刚所讲的知识管理系统中，已经涵盖了对知识管理的认知及体系化的介绍。整体来看，知识管理不仅是IT的，前面讲到的知识之轮管什么知识？如何建立知识体系？可以从两个视角上去考虑，一是结构化的数据，一是非结构化的文档和流程。但目前这两种数据实际应用中会脱离、不能完全整合，也是研究的话题。
蓝凌徐总：我这里有一个图应很能说明知识管理与与信息系统的关系，知识管理是方*，所以蓝凌的产品都是基于知识管理的系统，注意是基于知识管理，所以有KOA，KHR，KDI等。所以知识管理是渗透在所有的信息系统中，但管理的范围和规律都不同。从图上可以看出，我们把管理分为三个层面：战略层、运作层和方法层。知识管理更多是管理战略目标和方法、思想和经验方*。用知识管理的方法去做OA，知识管理是基础和思想。
夏博：知识管理是多方面的，但利用OA的多（沟通协作）。另外，一种知识的理解，数据――挖掘――分析，这个与文档结合起来就完全了。
朗钜何经理：个人理解，业务操作，逻辑固化，自动转到系统中去，希望知识管理能做到这一点。
夏博：蓝凌正在努力做到。
朗钜何经理：规划中有一点在考虑，CRM中如何扩展客服，想听听沿海的做法。
沿海李博：公司的CRM主要应用的是售楼。计划年底起动新的客服模块。这一部分对房地产企业是关键，个性化很强的。一个房地产企业市场份额能占到1％已经很不错了，所以对客户的细分是关键。沿海会将已成交的、潜在的客户资料建立起来，重心转到客户研究。系统在年底起动，但个人不赞成用IT推动业务，要先以集团为中心将相关的流程完善，用IT来实现和优化。
海岸地产李主任：知识管理如何在民企中应用？2002当时在一家企业，当时也在做KOA，说实的，系统整体用得不好。只是新闻、邮件、公告等用得还不错，知识管理刚上的几个月，公司要求员工每月要放上去多少篇文章，很多人在网上放上去，但三个月后就基本上没有了，所有的文章都是前三个月放的。民企要推知识管理，如何推？
蓝凌徐总：这个问题太大了，民企首先要解决基本管理的问题，民营企业做任何管理都有不同的方法。“能抓到老鼠的猫就是好猫”。同样是民营企业，深圳芭田的老板认为知识管理很重要，做这“一把手工程”来抓。老板的认识很重要，当然与要有相应的激励和绩效制度相配套。
陈存展：上述所提到的民企项目没成功的原因，我刚好是此项目的项目经理，我分析了一下，有三个：1、知识分享是有风险的，需要充分考虑风险。2、项目实施人员变动大，当时主推及认可知识管理的人员大部份离职，内部管理和制度没跟上。3、当时邮件是很需要，所以大家都用得比较好。但请假流程等却用不起来，主要是财务不认可电子签名，内部管理不完善，需要先转变观念。
沿海李博：CIO的处境很尴尬，为什么邮件、公告能用好，而其他的用不好呢？因为邮件公告不涉及权责，所以用得好。如之前提到的工作流，管理要理清，要OA来处理管理是没有办法的。流程是主管一把抓的，CIO只是参与者，说了不算。涉及到管理权责，但能做主的不是CIO，CIO的关键在于，把个人认识转变为推动和提高到组织共识。需要提醒的是：IT只是工具，流程做得好不好是管理的问题。“三分技术，七分实施，十二分管理”。如现在沿海的项目，做为CIO，不会过多的关注技术实现，更多项目文档中管理制度。
蓝凌徐总：在座的各位中，航空城的李总是老板，您能否从老板的角度来谈谈，公司上系统，您关注什么？怎么样才能愿意为项目买单？
航空城李总：个人很支持CIO，我认为我在在IT上的投资是无*的，没有任何阻障，但要清楚：系统实现的目标是什么？如何去做？我更关心细节上的东西。所以今天的会议我很受益，也受到许多启发。希望了解沿海如何实现工程管理？做了两年的流程管理，做出了7、80页但执行不了，太理想了。
沿海李博：原来公司叫“工程管理”系统，后来我把它改成“成本与合同管理”系统了，分几阶段逐层来做的。施工前成本基本就出来了，再利用系统管理，实现成本预警。系统起适中控制作用，每月出控制报表。
蓝凌徐总：管理要有方向，管理是渐进式的，需要时间慢慢完成。系统每年在更新，先粗放管理，管控关键点，再细化管理。
航空城李总：立场和想法不一样。我觉得流程是各点之间的控制，相互是对立的立场，中国企业的原因是不信任。不过公司在在执行却实就有这个的事情，12月1号要材料，但11月30号才提出，问为什么，就说是变更引起的。总有理由。买也不是，不买也不行。还有应用集成很难，要选什么平台？不知哪家供应商的好？谁用过？哪个比较合适？
蓝凌徐总：那就找标杆，找到同类的房地产企业，看他们是怎么样做的。
航空城李总：找过，但很多同类企业都不让看，还有一些是定制开发的。不希望一个系统不同的厂家，IT规划不想做。看过一家做的咨询，写了十多本书，但却没有实际的东西，一提到实际的，就一句话“在实施中调整”。对投资者来说，看重的是拿钱到底做什么事？选型就更重要，所以花很多时间。
沿海李博：公司的ORACLE两年多，一直没脱离手工帐，主要还是1、管理问题；2、界面不友好；3、IT、管理两张皮。整合要做，但要先把现有的几个系统用起来，再做整合。规划不要看得太大，它是一个阶段性的纠偏工作，不是不能改变的。一段时间现做一次。并不是要否认前面的工作，而是要更好的利用前阶段的成果。
百江投资苏小姐：如果蓝凌做规划，会不会把蓝凌现有的系统套进去？我们企业是一张白纸，要如何做？
蓝凌徐总：我们是不会这样做了。蓝凌的强项知识管理及协同，其他的业务系统我们一般不涉足。而IT规划是整体的，不会只涉及到协同。而且客户是可以自主选择的。
沿海李博：做IT规划时，从项目成员构成上可以看到，主要人员是办公室主管＋各部经理，这样业务部的人员参与的更多。
百江投资苏小姐：选择厂商，要找最适合的，但每个厂商都说自己好，所有需求都能实现。
沿海李博：选择厂商，尤其是咨询公司，重要的是看咨询师的快速学习能力，在最短的时间内领会企业管理思路。专业的咨询师也并不是什么都懂的，请他的目的是：1、推动；2、组织的作用；3、提供科学先进的方*作为指导，与公司职能部门更好的合作。选系统时要选专业厂商，要做到利弊权衡。还有先让各系统都跑起来再考虑整合的问题。在上系统前是不知道有什么问题的，只有系统跑起来才知道问题出在哪？再做调整。
百江投资苏小姐：如果选择不同的供应商做不同的系统，售后服务会不会责任不清。
