何为知识管理?对于仓储质量体系的知识管理结合部门实际需求应该怎样立项?我是制造业,谢谢大家!!
发布网友
发布时间:2022-04-29 12:39
我来回答
共1个回答
热心网友
时间:2023-10-06 07:07
朗钜何经理:我的困惑,在公司全面信息化的视角上,知识管理应如何做?不单指OA?包括CRM等其他系统,如何体现知识管理?
夏博:刚所讲的知识管理系统中,已经涵盖了对知识管理的认知及体系化的介绍。整体来看,知识管理不仅是IT的,前面讲到的知识之轮管什么知识?如何建立知识体系?可以从两个视角上去考虑,一是结构化的数据,一是非结构化的文档和流程。但目前这两种数据实际应用中会脱离、不能完全整合,也是研究的话题。
蓝凌徐总:我这里有一个图应很能说明知识管理与与信息系统的关系,知识管理是方*,所以蓝凌的产品都是基于知识管理的系统,注意是基于知识管理,所以有KOA,KHR,KDI等。所以知识管理是渗透在所有的信息系统中,但管理的范围和规律都不同。从图上可以看出,我们把管理分为三个层面:战略层、运作层和方法层。知识管理更多是管理战略目标和方法、思想和经验方*。用知识管理的方法去做OA,知识管理是基础和思想。
夏博:知识管理是多方面的,但利用OA的多(沟通协作)。另外,一种知识的理解,数据――挖掘――分析,这个与文档结合起来就完全了。
朗钜何经理:个人理解,业务操作,逻辑固化,自动转到系统中去,希望知识管理能做到这一点。
夏博:蓝凌正在努力做到。
朗钜何经理:规划中有一点在考虑,CRM中如何扩展客服,想听听沿海的做法。
沿海李博:公司的CRM主要应用的是售楼。计划年底起动新的客服模块。这一部分对房地产企业是关键,个性化很强的。一个房地产企业市场份额能占到1%已经很不错了,所以对客户的细分是关键。沿海会将已成交的、潜在的客户资料建立起来,重心转到客户研究。系统在年底起动,但个人不赞成用IT推动业务,要先以集团为中心将相关的流程完善,用IT来实现和优化。
海岸地产李主任:知识管理如何在民企中应用?2002当时在一家企业,当时也在做KOA,说实的,系统整体用得不好。只是新闻、邮件、公告等用得还不错,知识管理刚上的几个月,公司要求员工每月要放上去多少篇文章,很多人在网上放上去,但三个月后就基本上没有了,所有的文章都是前三个月放的。民企要推知识管理,如何推?
蓝凌徐总:这个问题太大了,民企首先要解决基本管理的问题,民营企业做任何管理都有不同的方法。“能抓到老鼠的猫就是好猫”。同样是民营企业,深圳芭田的老板认为知识管理很重要,做这“一把手工程”来抓。老板的认识很重要,当然与要有相应的激励和绩效制度相配套。
陈存展:上述所提到的民企项目没成功的原因,我刚好是此项目的项目经理,我分析了一下,有三个:1、知识分享是有风险的,需要充分考虑风险。2、项目实施人员变动大,当时主推及认可知识管理的人员大部份离职,内部管理和制度没跟上。3、当时邮件是很需要,所以大家都用得比较好。但请假流程等却用不起来,主要是财务不认可电子签名,内部管理不完善,需要先转变观念。
沿海李博:CIO的处境很尴尬,为什么邮件、公告能用好,而其他的用不好呢?因为邮件公告不涉及权责,所以用得好。如之前提到的工作流,管理要理清,要OA来处理管理是没有办法的。流程是主管一把抓的,CIO只是参与者,说了不算。涉及到管理权责,但能做主的不是CIO,CIO的关键在于,把个人认识转变为推动和提高到组织共识。需要提醒的是:IT只是工具,流程做得好不好是管理的问题。“三分技术,七分实施,十二分管理”。如现在沿海的项目,做为CIO,不会过多的关注技术实现,更多项目文档中管理制度。
蓝凌徐总:在座的各位中,航空城的李总是老板,您能否从老板的角度来谈谈,公司上系统,您关注什么?怎么样才能愿意为项目买单?
航空城李总:个人很支持CIO,我认为我在在IT上的投资是无*的,没有任何阻障,但要清楚:系统实现的目标是什么?如何去做?我更关心细节上的东西。所以今天的会议我很受益,也受到许多启发。希望了解沿海如何实现工程管理?做了两年的流程管理,做出了7、80页但执行不了,太理想了。
沿海李博:原来公司叫“工程管理”系统,后来我把它改成“成本与合同管理”系统了,分几阶段逐层来做的。施工前成本基本就出来了,再利用系统管理,实现成本预警。系统起适中控制作用,每月出控制报表。
蓝凌徐总:管理要有方向,管理是渐进式的,需要时间慢慢完成。系统每年在更新,先粗放管理,管控关键点,再细化管理。
航空城李总:立场和想法不一样。我觉得流程是各点之间的控制,相互是对立的立场,中国企业的原因是不信任。不过公司在在执行却实就有这个的事情,12月1号要材料,但11月30号才提出,问为什么,就说是变更引起的。总有理由。买也不是,不买也不行。还有应用集成很难,要选什么平台?不知哪家供应商的好?谁用过?哪个比较合适?
蓝凌徐总:那就找标杆,找到同类的房地产企业,看他们是怎么样做的。
航空城李总:找过,但很多同类企业都不让看,还有一些是定制开发的。不希望一个系统不同的厂家,IT规划不想做。看过一家做的咨询,写了十多本书,但却没有实际的东西,一提到实际的,就一句话“在实施中调整”。对投资者来说,看重的是拿钱到底做什么事?选型就更重要,所以花很多时间。
沿海李博:公司的ORACLE两年多,一直没脱离手工帐,主要还是1、管理问题;2、界面不友好;3、IT、管理两张皮。整合要做,但要先把现有的几个系统用起来,再做整合。规划不要看得太大,它是一个阶段性的纠偏工作,不是不能改变的。一段时间现做一次。并不是要否认前面的工作,而是要更好的利用前阶段的成果。
百江投资苏小姐:如果蓝凌做规划,会不会把蓝凌现有的系统套进去?我们企业是一张白纸,要如何做?
蓝凌徐总:我们是不会这样做了。蓝凌的强项知识管理及协同,其他的业务系统我们一般不涉足。而IT规划是整体的,不会只涉及到协同。而且客户是可以自主选择的。
沿海李博:做IT规划时,从项目成员构成上可以看到,主要人员是办公室主管+各部经理,这样业务部的人员参与的更多。
百江投资苏小姐:选择厂商,要找最适合的,但每个厂商都说自己好,所有需求都能实现。
沿海李博:选择厂商,尤其是咨询公司,重要的是看咨询师的快速学习能力,在最短的时间内领会企业管理思路。专业的咨询师也并不是什么都懂的,请他的目的是:1、推动;2、组织的作用;3、提供科学先进的方*作为指导,与公司职能部门更好的合作。选系统时要选专业厂商,要做到利弊权衡。还有先让各系统都跑起来再考虑整合的问题。在上系统前是不知道有什么问题的,只有系统跑起来才知道问题出在哪?再做调整。
百江投资苏小姐:如果选择不同的供应商做不同的系统,售后服务会不会责任不清。