求具体的研发r人员的管理制度和工作日志制度
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发布时间：2022-04-22 04:58
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时间：2024-01-21 13:12
1、目的：为加强公司对研发人员及研发项目的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
2、适用范围：与研发或研发项目有关的正式签约的员工、试用期（见习期）、招标外聘人员的考核。
3、对研发人员及研发项目进行绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
—考察与研发有关人员及与研发项目有关的工作绩效；
—作为研发人员奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
—了解、评估研发人员工作态度与能力；
—作为研发人员培训与发展的参考；
—有效促进研发人员不断提高和改进工作绩效。
4、相关定义：
绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
5、相关职责：
5.1综合管理服务部为研发人员绩效管理和考核的主管部门负责指导、监督和提供技术方面支持。
5.2各部门、工厂为研发人员绩效管理和绩效考核的责任部门。
5.3研发人员绩效管理与绩效考核的归档由综合管理服务部负责，并纳入公司重要的人力资源管理。
5.4成立研发成果评定委员会，并负责研发人员及其项目的阶段性和最终成果的评定和奖罚意见的提出与审批。
组 长：
副组长：
组 员：
6、研发人员绩效管理与绩效考核的程序
6.1确定项目完成后研发小组的提成比例
每个研发小组按照已批准的立项要求完成工作之后，可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由项目小组按其成果所产生的经济效益提出1000——100000元的申请，呈报研发成果评定委员会批准。
从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用＋软硬件设施设备投入＋研发小组提成（包括奖金＋税金）”这三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取，而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。
一般提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力，更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。
6.2明确项目质量要求和研发费用额度上限
公司必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任，管理部门在项目立项后，需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。
项目完成后如果研发费用没有用完，企业可以设定统一的奖励标准，例如拿出被节约费用的50％或者30％对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。
6.3绩效管理和考核方式：分段考核、分段奖励
管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核；另外，还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如：某项目被划分为5个结点进行考核，但是提成金并不是按照每份20％进行分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多，难度小的提成比例较少；项目前期的提成比例较少，后期的提成比例较多。”
提成金分段支付的理由：其一，攻克一个阶段性目标进行一次奖励，比较有利于充分发挥激励机制的效用；其二，在项目整体完成之前，财务部仅兑现计划结点奖励金额的50％，另外50％存留在本项目帐户上，每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额多少，为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励，另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50％作为风险抵押金，引导他们努力完成所有的阶段性目标。
6.4设定新产品定型后的生产成本设计目标
产品80％的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的，管理部门在项目立项之时，需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本，求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定。
在大多数企业目前的管理状况下，财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算。另外，期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化的，这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此，定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。
如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标，企业将按照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励，鼓励技术人员挖掘更多产品价值；如果定型产品的成本高于设计目标，技术部门则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率，技术部门将责令其改进，并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因，研发成果评定委员会应签字认可。
6.5项目招标
当以上前期各项准备工作完成之后，每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确。此时，综合管理部可以将各个项目拿出来对内进行招标。愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单。研发成果评定委员会负责根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人；项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，研发成果评定委员会行使审批权。
如果个别项目出现无人竞标的局面，说明此项目责任和利益之间出现了不匹配，或者设定的考核目标过于困难，此时研发成果评定委员会需要进行调整。如果个别项目出现众人竞标的局面，说明目标易于达成，研发成果评定委员会可以在认为竞争者有此工作能力的前提下，通过竞标的方式降低奖励水平，或者提高工作要求。 一个研发人员在其能力范围内可以承担和负责多个研发项目。
如果研发项目内部攻克不下，也可对外协议式招标，并按其具体协议进行兑现。
7、 本办法由综合管理服务部负责解释。
8、 本办法自公布之日起开始执行。
