关于管理者的人际角色的重要性?明茨伯格有什么关于这个的理论?

发布网友发布时间：2022-05-25 14:24

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热心网友时间：2023-11-04 12:10

　　先友情补充下上一个回答者的答案给你~

　　5p:明茨伯格（Henry Mintzberg）在总结分析了20世纪80年代及之前一些战略概念后，从不同的层次和侧面对战略进行了复合定义。他采用5个在英文中以p为头一个字母的词语来为战略做出一个综合的5p定义，亦即计划（plan）；定位（position）；模式（pattern）；计谋（ploy）与视角（perspective）。
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　　明茨伯格的管理者角色理论的内容
　　1、人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。
　　2、信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、*等）了解感到满意）。
　　3、决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。

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　　人际关系角色
　　一、挂名首脑角色
　　这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。
　　二、领导者角色
　　由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。
　　三、联络者角色
　　这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。
　　信息方面的角色监控者角色
　　一、监控者角色
　　作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。
　　二、信息传播者角色
　　组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。
　　三、发言人角色
　　这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、*和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。
　　决策方面的角色企业家角色
　　企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。
　　一、危机处理者角色
　　企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机的处理中，时机是非常重要的。而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。实际上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。
　　二、资源分配者
　　管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付之实施。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。
　　三、谈判者
　　组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理带领进行。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判。一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。
　　两三个人不可能分享一个管理职位，除非他们能像一个实体一样行动。也就是说，他们不能分割这10种角色，除非他们能非常小心地将它们结合起来。这10种角色形成了一个完全角态，是一个整体，它们是互相联系、密不可分的。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如，人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。我们说这10种角色形成了一个完全角态，并不是说所有的管理者都给予每种角色同等的关注。不过，在任何情形下，人际的、情报的和决策的角色都不可分离。这10种角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。

参考资料：百科

热心网友时间：2023-11-04 12:10

根据管理沟通理论发展在不同阶段的特征,本文划分了三个阶段:管理沟通理论的萌芽阶段、管理沟通理论在行为科学理论中的发展、以信息*和网络技术为背景的现代沟通理论。一、萌芽阶段:管理沟通理论伴随“科学管理”的出现而初显在科学管理理论及古典组织管理理论阶段出现了对初始下行沟通的研究,对沟通理论的聚集点在于提高工作效率,代表人物有泰勒、埃莫森、韦伯等。此时阶段的沟通实践和研究集中在非个人性沟通-组织沟通,并以上下沟通和行政沟通为基本特征。泰勒职能工长制的初始下行沟通:1895—1912年,弗雷德里克.温斯洛.泰勒Frederick Winslow Taylor提出了科学管理理论,其中包括实行职能工长制,职能工长按照各自的职能范围向工人发布命令。泰勒的职能工长制有利于提高效率、降低成本,但在实际工作中,由于一个工人同时接受几个职能工长的多头领导,容易引起混乱,所以泰勒的职能工长制没有得到推广。从管理沟通理论的角度看,泰勒关注到管理中下行沟通的重要性,并试图通过组织结构的设计保证对下沟通,即确保命令下达的准确性以及其实施的效率。1910年,亨利.劳仑斯.甘特Henry L.Gantt认为应该通过奖金制度把原来的工长的“监工”身份变成一位工人的老师和工人工作的帮助者。甘特发展了泰勒职能工长制探索的下行沟通,并在早期下行沟通的实践中初次注意到人的因素。埃莫森直线组织的下行沟通:1910～1915年,哈林顿.埃莫森Harrington Emerson在其著作《组织中的个性》(1915年)中提出在企业中应借鉴普鲁士军队总参谋的组织形式,采用直线和参谋组织。在每个企业中设一位“参谋长”,下设4个主要的参谋小组,参谋人员在认真研究研究各项问题的基础上,向直线管理人员提供意见,直线组织的管理人员统一指挥和发布命令。这样既能发挥专业知识的长处,又不破坏统一指挥的原则。埃莫森再次从组织角度,探索了自上而下沟通的原则。韦伯的行政组织沟通:1905年行政组织理论的创始人马克斯.韦伯Max Weber,指组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导,不受个人情感的影响,因此组织中的沟通也是严格以理性的方式自上而下进行的。法约尔的等级链沟通和跳板沟通:1916年,法国的亨利.法约尔Henry Fayrol在《工业管理与一般管理》一书中阐述了一般管理的14条原则,并提出了著名的“等级链和跳板”原则,这一原则是从整个组织结构的角度分析了信息的传递与沟通。法约尔认为组织内部信息传递和沟通的方法首先要遵循“等级链”的原则,即从最上级到最下级各层权力联成的等级结构,沟通以等级链的方式进行,有时为了提高沟通效率,同级之间可以采用“跳板”进行横向沟通。法约尔对于促进管理沟通特别是组织沟通的研究起了起了重要的作用,其思想可以认为是组织沟通理论的雏形。二、发展阶段:管理沟通理论伴随“行为科学”的盛行而发展 20世纪20年代,伴随着人际关系理论的提出,行为科学理论逐渐产生。行为科学采用不同于传统管理理论的研究出发点,把组织中的人不是单纯地作为“经济人”,而是作为“社会人”来研究,并集中在非正式群体规范以及对需要层次理论的研究上。此阶段对管理沟通理论的研究也取得了很大的进展,管理沟通理论研究以横向沟通和人际沟通为特征,同时注重了非正式组织沟通和文化沟通。代表人物有梅奥、巴纳德、明茨伯格等。梅奥的人际关系沟通:1924—1932年,梅奥George E.Mayo在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了著名的霍桑试验。这一项由国家研究委员会赞助的研究计划,最初是要研究企业中工作环境与工人劳动生产率之间的关系,但试验的结果却出人意料的促成了人际关系学说的诞生。梅奥认为组织中的人不是孤立存在的,而是属于某一团体并受其影响,由此还提出了非正式组织的概念中,指出人所追求的不单纯是金钱收入,还有实现自我价值的社会需求。人际关系的这一系列观点其实正是体现了管理沟通的思想,强调人与人之间的相互沟通,包括上下沟通和人际之间的沟通,其中非正式组织理念的提出拓宽了后人对于组织沟通领域的研究范围。可以说人际关系论的创立是管理沟通史上具有重要意义的事件,为管理沟通的理论研究奠定了基础。也有学者认为是梅奥首次正式提出沟通在管理中的作用。巴纳德的社会系统沟通:1938年,社会系统学派被誉为现代管理理论之父的美国管理学家切斯特.巴纳德Chester I.Barnard出版了《经理人员职能》一书,详细地论述了其组织理论。他将组织看作是一种社会系统,是一种人的相互关系的协作体系,它是社会大系统中的一部分,受到社会环境各方面因素的影响。巴纳德指出作为正式组织的协作系统,不论其规模大小或级别高低,都包含了三个基本要素,即协作意愿、共同目标和信息的沟通。组织的存在及其活动是以信息沟通为条件的。个人协作意愿和组织共同目标只能通过信息沟通才能将两者联系和统一起来,形成动态的过程。没有组织内部信息沟通,组织就无法了解组织成员的协作意愿及其强度,就无法统一和协调组织成员为实现组织目标而采取合理的行动。因此组织内部信息沟通是实现组织目标的基础。为了进行有效的信息沟通,巴纳德列了以下应该遵守的沟通原则:信息的沟通渠道要被组织成员所了解;每个组织成员要有一个正式的信息沟通线路;必须依照正式的路线沟通信息,不要在沟通过程中跳过某些层次,以免产生矛盾和误解;信息沟通的路线必须尽可能直接而便捷;作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职;组织工作期间信息沟通的路线不能中断;信息沟通应该有权威性。巴纳德在分析正式组织在组织与个人关系的沟通时还注意到了非正式组织的存在。需要层次理论中的沟通:1957年,行为科学代表人物之一美国的道格拉斯.麦格雷戈Douglas M.McGregor提出“X理论-Y理论”,同时强调了参与式和协商式的管理,让职工参与决策,给职工某些发言权,并为满足他们的社会需要和自我实现的需要提供重要的机会。1966年美国行为科学家麦克利兰Daved C.Mcc|elland在其所著《促使取得成就的事物》一书中提出人的三类基本激励需要,其中包括社交需要,指出极需社交需要的人常从友爱中得到快乐,并因被某个社会团体拒绝而痛苦。他们关系保持融洽的社会关系、亲密无间、互相谅解、助人为乐。具有较高的社交需要的人,对于人与人之间的协调就是一个重要的事情。明茨伯格的领导行为沟通:1973年,领导行为理论代表人物、美国行为科学家明茨伯格H.Mintzberg指出“管理工作有10种作用,而沟通和人际关系占3成。”明茨伯格首先创立了经理角色理论,指出“爱用口头交谈方式”和“重视同外界和下属的信息联系”为经理角色六个特点中非常重要的两个特点。经理们爱用口头交谈方式,他们用在口头交谈的时间占很大的比重。所以经理的生产性输出基本上能够用他们口头传递的信息量来衡量。口头交谈(包括电话交谈)除了传递的字句里所包含的信息以外,还能通过音调的变化和反应的快慢来传递信息。此外,经理非常重视同外界和下属的信息联系,即重视同各方面沟通。经理同三个方面维持信息联系:即上级(总经理的上级是董事会)、外界(指经理所管理单位以外的人们)和下属。经理实际上处于下属和其他人之间,用各种方式把他们联系起来,经理同外界有一个信息联系网络,以便从外界获得信息。 1974年,经验主义学派代表人物彼得.F.德鲁克Peter F.Drucker也指出管理包括“在组织内部和外部进行信息联系”、管理者共同的管理职责包括“加强组织内的信息沟通和联系”。德鲁克认为经理的效果取决于他的听和读的能力,取决于他的说和写的能力;经理需要把他自己的思想传达给别人,并找出别人在想什么的技巧。企业文化理论的沟通:20世纪80年代开始,企业文化理论的研究逐渐走向了成熟阶段。企业文化学派的代表人物T.莫尔、L.刘易斯、E.谢恩等人指出企业文化具有导向功能、凝聚功能、协调功能、激励功能和辐射功能等。通过企业文化建设可以加强企业内员工沟通,使企业员工同心协力,自觉地为实现企业的共同目标而团结奋斗;可以把各个方面、各个层次的人团结在本企业的周围;企业文化还能够协调企业和社会的关系,使企业与社会和谐统一。这主要是由于企业通过公共关系与外界公众进行的双向的沟通,以及企业人员与外界的交界把企业的价值体系推广到外界去。

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雨露滋润禾苗壮，万物生长离不开水。水是构成生命体的基本单位，是生命发生、发育和繁衍的基本条件。
现代医学测量显示，水在人体各主要部分中所占的比例是：脑74.5%，骨骼22%，肾82.7%，胆汁97%，肌肉75.6%，血管83%。水在人体总体重中占了70%。一个人每天需饮用2升以上的淡水，每天从一个人体呼吸出的空气中可以提取出1~2千克的水，人体失失水量只要锏教逯氐?/4就会丧命。俗话说：“人可三日无食，但不可一日无水。”这句话形象地道出了人类生存对淡水的依赖。
水不仅是世间生灵万物须臾离不开的，就是工农业生产，也一时一刻少不了它。从种植业看，每公顷农作物生长期内的用水，小麦是23~34吨，棉花22~27吨，甜菜31~40吨；从畜牧业看，生产1千克牛肉需耗水31.5吨；从工业看，生产1吨钢需耗水20~40吨，1吨纸需耗水200~400吨，1吨人造纤维需耗水1200~1800吨，而生产1吨合成橡胶的需水量竟高达2.75万吨。空间、淡水和食物是支撑人类生存的三大支柱。
宇航员从宇宙飞船上观察到的地球是一颗蔚蓝的“水球”，水在地球表面总面积中占到了/10强。海洋、河流、湖泊、地下水、沼泽水、冰川、永久雪盖、永冻土底冰、生物水、大气水等各种水体，其总储量约有138.6亿亿米3，如果让这些水均匀地分布在地球表面，平均水深可超过2700米。如此看来，自然界蕴藏的水实在太丰富了。

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明茨伯格的战略5P模型