企业发展战略制定的方法和程序。
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发布时间：2022-05-10 18:25
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热心网友
时间：2023-10-21 15:40
1．愿景。愿景是指企业想往哪个方向发展。愿景非常重要，如果一个企业的愿景不明确，肯定在持续经营中会出现很多的问题。很多企业不太注意愿景，认为不过是一段文字描述，很虚无。其实愿景对一个企业非常重要，关键是企业的所有者是否真心相信你的愿景，并有效地把它传播到每个内部的利益相关者使他们确认，并真的往这方面去做。真心想要做未必做的成，但是有成功的可能，如果不真心看中愿景那肯定是做不成的。在这个方面主要是企业的所有者以及高管们必须重视起这个环节。一个企业提出的愿景是一个长期的目标。因此正是因为从长期的角度来考量，企业必须在运营的过程中保持一贯性，而这种一贯性才能真正沉淀出企业的品牌、风格以及客户所认同的价值。所以说愿景一定是企业长期的目标追求。
2．目标。目标分为中长期目标和短期目标。对于这两类目标的设定，是应该根据企业的规模所决定的，不能一概而论。对于一个大型的企业短期的目标可能是一年，长期的目标可能是五年；但对于一个小企业而言，一个季度就是短期目标，一年就是长期的目标。目标本身的基本含义就是财务目标，制定时应反复考虑，力争科学。同时在制定发展策略和业务布局等环节时，需要不断地反向评估这个目标定的是否现实。如何确定目标和企业的所有者体现出来的风格及意识是有关联的。很多企业在定目标时往往容易定的过高，结果跟实际做的差距太大，亦或在中途不断修正目标，结果成了“打哪儿指哪儿”，目标失去了牵引力与严肃性。很多比较成熟的企业在制定目标时会对目标做反复地讨论，使目标在各种可能的假设环境下有一个合理的弹性。但在最低目标确定后则必须要达到，否则会影响整体战略布局。
3．发展策略，也可称为路线。它是为实现目标而明确做什么，不做什么，用什么方法做。比如一个房地产公司决定怎样拿地，怎样融资，做住宅还是商业，本区域发展还是全国化发展，出租还是出售等。大的方向定下来的，其实就是发展策略。在这个层面更多的是结合内外部环境与资源的因素所进行的综合性选择，既需要企业所有者直觉的判断也需要策略部门理性的分析。一般来说，企业在这个阶段需要进行客观状况与主观状况两个维度的分析。对于客观状况进行分析，目前有很多的模型可供选择，包括如SCP、PEST、SWOT、7S等。
对于主观状况分析，主要是指对企业内部的核心竞争力进行分析。在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。通俗点说企业的核心能力或者核心竞争力就是你会干什么，你特别会干什么，而且是别人很难直接模仿的，这就是核心竞争力。很多企业总会把自己所拥有的资源视为核心竞争力，这其实是一种误区。企业为什么在制定战略的过程中必须关注核心能力？是因为只有研究透了之后才能明白，你能干什么、应该干什么，也就是说你的业务重心应该放在哪里。同时，核心竞争力也不是一成不变的，它是需要不断地向愿景的方向进行转移的，不能认为一种东西永远是企业的核心竞争力。比如联想集团在十多年以前，总结自己的核心竞争力有三点：市场开拓与渠道控制力、物流能力、终端产品设计能力。但是随着计算机产业的发展以及联想全球化的发展，其核心竞争力已逐步演变为并购、技术及渠道增值。
4．业务布局。在明确了核心竞争力后，可以将明确产品业务组合（WHAT、WHRER、WHO）、业务的价值定位与成长阶梯（WHEN）以及如何实现价值（HOW）的组合称之为业务布局。
热心网友
时间：2023-10-21 15:41
1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。
2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。
3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。
二、科学内部资源和能力盘整
1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。
2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。
3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。
三、内外部分析整合
企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。
四、明晰企业愿景、使命、价值观
1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。
2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现的。
3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。
4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。
五、企业发展战略制定
基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注重：
1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。
2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。
3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。
六、企业竞争战略制定
企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。
战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。
如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。
推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。
