中小企业销售部门如何定位、发挥营销价值？——资深品牌营销顾问——刘述文
发布网友
发布时间：2022-05-07 15:55
共1个回答
热心网友
时间：2023-11-05 23:36
上午接到以前服务过的客户电话，向笔者咨询品牌与营销事宜，前段时间帮该企业做了系统品牌营销策划，方案得到了公司中高层一致认可，提交方案之后，同时笔者给该企业做了内部培训，以便把策划方案的核心思想输入内部员工。笔者始终认为，无论什么样的企业做营销、做品牌，首先应该是企业内部的营销，如果企业内部员工都不清楚公司的营销策划思想，就不可能做好外部市场营销。为什么这么说，因为企业的外部市场营销需要内部员工来操作，而在执行的过程中，企业所有的营销思想、营销价值、营销信心等信息需要内部员工传递给外部市场，如果内部员工都没有领会企业的营销思想，又怎么能做好市场营销呢？所有内部营销是第一步。
营销，不该发生的事
这几个月该公司的业绩蒸蒸日上，营业额较以前实现了40%的增长，可喜可贺。随着销量的增长，新问题出来了悄然而至，好几个销售员纷纷离职？究其原因，原来是该公司的领导及中高层员工过分干预销售人员的工作，本来下面的销售员在谈的客户，可是被中高层拦截，业绩被中高层占为己有，类似的例子接二连三的发生。由于销售员利益受损，无心工作，只好离职。
笔者为其支了三招：
第一、销售员的接洽的客户，中高层领导有义务帮助他们一达成业绩，而不可把销售业绩占为己有。
第二、明确销售部门的提成与奖励机制，一旦确立，任何人不得违背，更不能随意更改，领导要做好表率。
第三、 定位好销售部门职责，在完成销售业绩同时，实现品牌营销价值的传递，逐步铸就公司品牌。
从逻辑上说，如果销售部门没有权力决定价格、品种和销量的话，就没有理由、也没能力承担“销售收入”进而“销售利润”的责任，更不要说市场责任了。实际情况也是如此，销售部门的经理们失去了“销售利润”的约束和激励，奖金或绩效工资和销售收入挂钩。自然的倾向就是“降价促销”，通过扩大销量来提高销售收入或回款，销售部门实际成为“销量和回款中心”。
因此，销售部门很少有人会考虑一下稍微长远或本质一点的事情，如市场地位和竞争能力。往往满足于“产品销售”，满足于“下单、喝酒、对账、结款”。津津乐道的是销售了多少产品，实现了多少销售收入。在这种状态下，销售部门实际上充当的是“保护落后”的角色，阻隔了市场竞争压力向组织内部传递；导致企业能力和市场地位一起衰退，表现为销售数量和销售费用持续提高，而销售利润率却不断下降。
结果，事情就变得更复杂了。老板不得不亲自承担市场和利润责任，包括控制价格和费用的责任。老板希望尽可能减少价格损失，降低费用开支，维持利润空间；以更少的销量获取更大的销售收入。希望销售部门成为“销售收入中心”，实现“销售收入最大化”。这与全体销售经理人的价值取向不同，形成博弈关系。除老板外，没有人会说“价格低了或应该提价”；相反，都会把市场障碍归结为“价格高了”。老板控制价格及费用的结果，一定是“价格一路下滑、费用不断高攀”。并且，经理人员的眼睛不再关注市场，而是盯住老板手中的权力和企业内可分配价值。“老板营销”变成了“营销老板”，引发企业内部复杂的“*过程”。
还有一些老板，错把“价格”或“内部结算价”当作利益调节或激励的杠杆。殊不知，价格是争夺市场的策略手段，是销售经理人手中的武器。剥夺销售经理人的价格决定权，等于剥夺了他们的市场责任。
企业应该通过“销售授权”，以良好的销售机制，管理销售人员的营销业绩。销售人员是实行公司品牌交换的重要环节，除了销售产品，还要销售公司的品牌价值，通过企业的内部品牌营销培训，强化销售人员对公司的品牌认知，进而传递给外部顾客，以真正达到品牌营销的目的。否则，前功尽弃。
热心网友
时间：2023-11-05 23:36
上午接到以前服务过的客户电话，向笔者咨询品牌与营销事宜，前段时间帮该企业做了系统品牌营销策划，方案得到了公司中高层一致认可，提交方案之后，同时笔者给该企业做了内部培训，以便把策划方案的核心思想输入内部员工。笔者始终认为，无论什么样的企业做营销、做品牌，首先应该是企业内部的营销，如果企业内部员工都不清楚公司的营销策划思想，就不可能做好外部市场营销。为什么这么说，因为企业的外部市场营销需要内部员工来操作，而在执行的过程中，企业所有的营销思想、营销价值、营销信心等信息需要内部员工传递给外部市场，如果内部员工都没有领会企业的营销思想，又怎么能做好市场营销呢？所有内部营销是第一步。
营销，不该发生的事
这几个月该公司的业绩蒸蒸日上，营业额较以前实现了40%的增长，可喜可贺。随着销量的增长，新问题出来了悄然而至，好几个销售员纷纷离职？究其原因，原来是该公司的领导及中高层员工过分干预销售人员的工作，本来下面的销售员在谈的客户，可是被中高层拦截，业绩被中高层占为己有，类似的例子接二连三的发生。由于销售员利益受损，无心工作，只好离职。
笔者为其支了三招：
第一、销售员的接洽的客户，中高层领导有义务帮助他们一达成业绩，而不可把销售业绩占为己有。
第二、明确销售部门的提成与奖励机制，一旦确立，任何人不得违背，更不能随意更改，领导要做好表率。
第三、 定位好销售部门职责，在完成销售业绩同时，实现品牌营销价值的传递，逐步铸就公司品牌。
从逻辑上说，如果销售部门没有权力决定价格、品种和销量的话，就没有理由、也没能力承担“销售收入”进而“销售利润”的责任，更不要说市场责任了。实际情况也是如此，销售部门的经理们失去了“销售利润”的约束和激励，奖金或绩效工资和销售收入挂钩。自然的倾向就是“降价促销”，通过扩大销量来提高销售收入或回款，销售部门实际成为“销量和回款中心”。
因此，销售部门很少有人会考虑一下稍微长远或本质一点的事情，如市场地位和竞争能力。往往满足于“产品销售”，满足于“下单、喝酒、对账、结款”。津津乐道的是销售了多少产品，实现了多少销售收入。在这种状态下，销售部门实际上充当的是“保护落后”的角色，阻隔了市场竞争压力向组织内部传递；导致企业能力和市场地位一起衰退，表现为销售数量和销售费用持续提高，而销售利润率却不断下降。
结果，事情就变得更复杂了。老板不得不亲自承担市场和利润责任，包括控制价格和费用的责任。老板希望尽可能减少价格损失，降低费用开支，维持利润空间；以更少的销量获取更大的销售收入。希望销售部门成为“销售收入中心”，实现“销售收入最大化”。这与全体销售经理人的价值取向不同，形成博弈关系。除老板外，没有人会说“价格低了或应该提价”；相反，都会把市场障碍归结为“价格高了”。老板控制价格及费用的结果，一定是“价格一路下滑、费用不断高攀”。并且，经理人员的眼睛不再关注市场，而是盯住老板手中的权力和企业内可分配价值。“老板营销”变成了“营销老板”，引发企业内部复杂的“*过程”。
还有一些老板，错把“价格”或“内部结算价”当作利益调节或激励的杠杆。殊不知，价格是争夺市场的策略手段，是销售经理人手中的武器。剥夺销售经理人的价格决定权，等于剥夺了他们的市场责任。
企业应该通过“销售授权”，以良好的销售机制，管理销售人员的营销业绩。销售人员是实行公司品牌交换的重要环节，除了销售产品，还要销售公司的品牌价值，通过企业的内部品牌营销培训，强化销售人员对公司的品牌认知，进而传递给外部顾客，以真正达到品牌营销的目的。否则，前功尽弃。
热心网友
时间：2023-11-05 23:36
上午接到以前服务过的客户电话，向笔者咨询品牌与营销事宜，前段时间帮该企业做了系统品牌营销策划，方案得到了公司中高层一致认可，提交方案之后，同时笔者给该企业做了内部培训，以便把策划方案的核心思想输入内部员工。笔者始终认为，无论什么样的企业做营销、做品牌，首先应该是企业内部的营销，如果企业内部员工都不清楚公司的营销策划思想，就不可能做好外部市场营销。为什么这么说，因为企业的外部市场营销需要内部员工来操作，而在执行的过程中，企业所有的营销思想、营销价值、营销信心等信息需要内部员工传递给外部市场，如果内部员工都没有领会企业的营销思想，又怎么能做好市场营销呢？所有内部营销是第一步。
营销，不该发生的事
这几个月该公司的业绩蒸蒸日上，营业额较以前实现了40%的增长，可喜可贺。随着销量的增长，新问题出来了悄然而至，好几个销售员纷纷离职？究其原因，原来是该公司的领导及中高层员工过分干预销售人员的工作，本来下面的销售员在谈的客户，可是被中高层拦截，业绩被中高层占为己有，类似的例子接二连三的发生。由于销售员利益受损，无心工作，只好离职。
笔者为其支了三招：
第一、销售员的接洽的客户，中高层领导有义务帮助他们一达成业绩，而不可把销售业绩占为己有。
第二、明确销售部门的提成与奖励机制，一旦确立，任何人不得违背，更不能随意更改，领导要做好表率。
第三、 定位好销售部门职责，在完成销售业绩同时，实现品牌营销价值的传递，逐步铸就公司品牌。
从逻辑上说，如果销售部门没有权力决定价格、品种和销量的话，就没有理由、也没能力承担“销售收入”进而“销售利润”的责任，更不要说市场责任了。实际情况也是如此，销售部门的经理们失去了“销售利润”的约束和激励，奖金或绩效工资和销售收入挂钩。自然的倾向就是“降价促销”，通过扩大销量来提高销售收入或回款，销售部门实际成为“销量和回款中心”。
因此，销售部门很少有人会考虑一下稍微长远或本质一点的事情，如市场地位和竞争能力。往往满足于“产品销售”，满足于“下单、喝酒、对账、结款”。津津乐道的是销售了多少产品，实现了多少销售收入。在这种状态下，销售部门实际上充当的是“保护落后”的角色，阻隔了市场竞争压力向组织内部传递；导致企业能力和市场地位一起衰退，表现为销售数量和销售费用持续提高，而销售利润率却不断下降。
结果，事情就变得更复杂了。老板不得不亲自承担市场和利润责任，包括控制价格和费用的责任。老板希望尽可能减少价格损失，降低费用开支，维持利润空间；以更少的销量获取更大的销售收入。希望销售部门成为“销售收入中心”，实现“销售收入最大化”。这与全体销售经理人的价值取向不同，形成博弈关系。除老板外，没有人会说“价格低了或应该提价”；相反，都会把市场障碍归结为“价格高了”。老板控制价格及费用的结果，一定是“价格一路下滑、费用不断高攀”。并且，经理人员的眼睛不再关注市场，而是盯住老板手中的权力和企业内可分配价值。“老板营销”变成了“营销老板”，引发企业内部复杂的“*过程”。
还有一些老板，错把“价格”或“内部结算价”当作利益调节或激励的杠杆。殊不知，价格是争夺市场的策略手段，是销售经理人手中的武器。剥夺销售经理人的价格决定权，等于剥夺了他们的市场责任。
企业应该通过“销售授权”，以良好的销售机制，管理销售人员的营销业绩。销售人员是实行公司品牌交换的重要环节，除了销售产品，还要销售公司的品牌价值，通过企业的内部品牌营销培训，强化销售人员对公司的品牌认知，进而传递给外部顾客，以真正达到品牌营销的目的。否则，前功尽弃。
热心网友
时间：2023-11-05 23:36
上午接到以前服务过的客户电话，向笔者咨询品牌与营销事宜，前段时间帮该企业做了系统品牌营销策划，方案得到了公司中高层一致认可，提交方案之后，同时笔者给该企业做了内部培训，以便把策划方案的核心思想输入内部员工。笔者始终认为，无论什么样的企业做营销、做品牌，首先应该是企业内部的营销，如果企业内部员工都不清楚公司的营销策划思想，就不可能做好外部市场营销。为什么这么说，因为企业的外部市场营销需要内部员工来操作，而在执行的过程中，企业所有的营销思想、营销价值、营销信心等信息需要内部员工传递给外部市场，如果内部员工都没有领会企业的营销思想，又怎么能做好市场营销呢？所有内部营销是第一步。
营销，不该发生的事
这几个月该公司的业绩蒸蒸日上，营业额较以前实现了40%的增长，可喜可贺。随着销量的增长，新问题出来了悄然而至，好几个销售员纷纷离职？究其原因，原来是该公司的领导及中高层员工过分干预销售人员的工作，本来下面的销售员在谈的客户，可是被中高层拦截，业绩被中高层占为己有，类似的例子接二连三的发生。由于销售员利益受损，无心工作，只好离职。
笔者为其支了三招：
第一、销售员的接洽的客户，中高层领导有义务帮助他们一达成业绩，而不可把销售业绩占为己有。
第二、明确销售部门的提成与奖励机制，一旦确立，任何人不得违背，更不能随意更改，领导要做好表率。
第三、 定位好销售部门职责，在完成销售业绩同时，实现品牌营销价值的传递，逐步铸就公司品牌。
从逻辑上说，如果销售部门没有权力决定价格、品种和销量的话，就没有理由、也没能力承担“销售收入”进而“销售利润”的责任，更不要说市场责任了。实际情况也是如此，销售部门的经理们失去了“销售利润”的约束和激励，奖金或绩效工资和销售收入挂钩。自然的倾向就是“降价促销”，通过扩大销量来提高销售收入或回款，销售部门实际成为“销量和回款中心”。
因此，销售部门很少有人会考虑一下稍微长远或本质一点的事情，如市场地位和竞争能力。往往满足于“产品销售”，满足于“下单、喝酒、对账、结款”。津津乐道的是销售了多少产品，实现了多少销售收入。在这种状态下，销售部门实际上充当的是“保护落后”的角色，阻隔了市场竞争压力向组织内部传递；导致企业能力和市场地位一起衰退，表现为销售数量和销售费用持续提高，而销售利润率却不断下降。
结果，事情就变得更复杂了。老板不得不亲自承担市场和利润责任，包括控制价格和费用的责任。老板希望尽可能减少价格损失，降低费用开支，维持利润空间；以更少的销量获取更大的销售收入。希望销售部门成为“销售收入中心”，实现“销售收入最大化”。这与全体销售经理人的价值取向不同，形成博弈关系。除老板外，没有人会说“价格低了或应该提价”；相反，都会把市场障碍归结为“价格高了”。老板控制价格及费用的结果，一定是“价格一路下滑、费用不断高攀”。并且，经理人员的眼睛不再关注市场，而是盯住老板手中的权力和企业内可分配价值。“老板营销”变成了“营销老板”，引发企业内部复杂的“*过程”。
还有一些老板，错把“价格”或“内部结算价”当作利益调节或激励的杠杆。殊不知，价格是争夺市场的策略手段，是销售经理人手中的武器。剥夺销售经理人的价格决定权，等于剥夺了他们的市场责任。
企业应该通过“销售授权”，以良好的销售机制，管理销售人员的营销业绩。销售人员是实行公司品牌交换的重要环节，除了销售产品，还要销售公司的品牌价值，通过企业的内部品牌营销培训，强化销售人员对公司的品牌认知，进而传递给外部顾客，以真正达到品牌营销的目的。否则，前功尽弃。
热心网友
时间：2023-11-05 23:36
上午接到以前服务过的客户电话，向笔者咨询品牌与营销事宜，前段时间帮该企业做了系统品牌营销策划，方案得到了公司中高层一致认可，提交方案之后，同时笔者给该企业做了内部培训，以便把策划方案的核心思想输入内部员工。笔者始终认为，无论什么样的企业做营销、做品牌，首先应该是企业内部的营销，如果企业内部员工都不清楚公司的营销策划思想，就不可能做好外部市场营销。为什么这么说，因为企业的外部市场营销需要内部员工来操作，而在执行的过程中，企业所有的营销思想、营销价值、营销信心等信息需要内部员工传递给外部市场，如果内部员工都没有领会企业的营销思想，又怎么能做好市场营销呢？所有内部营销是第一步。
营销，不该发生的事
这几个月该公司的业绩蒸蒸日上，营业额较以前实现了40%的增长，可喜可贺。随着销量的增长，新问题出来了悄然而至，好几个销售员纷纷离职？究其原因，原来是该公司的领导及中高层员工过分干预销售人员的工作，本来下面的销售员在谈的客户，可是被中高层拦截，业绩被中高层占为己有，类似的例子接二连三的发生。由于销售员利益受损，无心工作，只好离职。
笔者为其支了三招：
第一、销售员的接洽的客户，中高层领导有义务帮助他们一达成业绩，而不可把销售业绩占为己有。
第二、明确销售部门的提成与奖励机制，一旦确立，任何人不得违背，更不能随意更改，领导要做好表率。
第三、 定位好销售部门职责，在完成销售业绩同时，实现品牌营销价值的传递，逐步铸就公司品牌。
从逻辑上说，如果销售部门没有权力决定价格、品种和销量的话，就没有理由、也没能力承担“销售收入”进而“销售利润”的责任，更不要说市场责任了。实际情况也是如此，销售部门的经理们失去了“销售利润”的约束和激励，奖金或绩效工资和销售收入挂钩。自然的倾向就是“降价促销”，通过扩大销量来提高销售收入或回款，销售部门实际成为“销量和回款中心”。
因此，销售部门很少有人会考虑一下稍微长远或本质一点的事情，如市场地位和竞争能力。往往满足于“产品销售”，满足于“下单、喝酒、对账、结款”。津津乐道的是销售了多少产品，实现了多少销售收入。在这种状态下，销售部门实际上充当的是“保护落后”的角色，阻隔了市场竞争压力向组织内部传递；导致企业能力和市场地位一起衰退，表现为销售数量和销售费用持续提高，而销售利润率却不断下降。
结果，事情就变得更复杂了。老板不得不亲自承担市场和利润责任，包括控制价格和费用的责任。老板希望尽可能减少价格损失，降低费用开支，维持利润空间；以更少的销量获取更大的销售收入。希望销售部门成为“销售收入中心”，实现“销售收入最大化”。这与全体销售经理人的价值取向不同，形成博弈关系。除老板外，没有人会说“价格低了或应该提价”；相反，都会把市场障碍归结为“价格高了”。老板控制价格及费用的结果，一定是“价格一路下滑、费用不断高攀”。并且，经理人员的眼睛不再关注市场，而是盯住老板手中的权力和企业内可分配价值。“老板营销”变成了“营销老板”，引发企业内部复杂的“*过程”。
还有一些老板，错把“价格”或“内部结算价”当作利益调节或激励的杠杆。殊不知，价格是争夺市场的策略手段，是销售经理人手中的武器。剥夺销售经理人的价格决定权，等于剥夺了他们的市场责任。
企业应该通过“销售授权”，以良好的销售机制，管理销售人员的营销业绩。销售人员是实行公司品牌交换的重要环节，除了销售产品，还要销售公司的品牌价值，通过企业的内部品牌营销培训，强化销售人员对公司的品牌认知，进而传递给外部顾客，以真正达到品牌营销的目的。否则，前功尽弃。
热心网友
时间：2023-11-05 23:36
上午接到以前服务过的客户电话，向笔者咨询品牌与营销事宜，前段时间帮该企业做了系统品牌营销策划，方案得到了公司中高层一致认可，提交方案之后，同时笔者给该企业做了内部培训，以便把策划方案的核心思想输入内部员工。笔者始终认为，无论什么样的企业做营销、做品牌，首先应该是企业内部的营销，如果企业内部员工都不清楚公司的营销策划思想，就不可能做好外部市场营销。为什么这么说，因为企业的外部市场营销需要内部员工来操作，而在执行的过程中，企业所有的营销思想、营销价值、营销信心等信息需要内部员工传递给外部市场，如果内部员工都没有领会企业的营销思想，又怎么能做好市场营销呢？所有内部营销是第一步。
营销，不该发生的事
这几个月该公司的业绩蒸蒸日上，营业额较以前实现了40%的增长，可喜可贺。随着销量的增长，新问题出来了悄然而至，好几个销售员纷纷离职？究其原因，原来是该公司的领导及中高层员工过分干预销售人员的工作，本来下面的销售员在谈的客户，可是被中高层拦截，业绩被中高层占为己有，类似的例子接二连三的发生。由于销售员利益受损，无心工作，只好离职。
笔者为其支了三招：
第一、销售员的接洽的客户，中高层领导有义务帮助他们一达成业绩，而不可把销售业绩占为己有。
第二、明确销售部门的提成与奖励机制，一旦确立，任何人不得违背，更不能随意更改，领导要做好表率。
第三、 定位好销售部门职责，在完成销售业绩同时，实现品牌营销价值的传递，逐步铸就公司品牌。
从逻辑上说，如果销售部门没有权力决定价格、品种和销量的话，就没有理由、也没能力承担“销售收入”进而“销售利润”的责任，更不要说市场责任了。实际情况也是如此，销售部门的经理们失去了“销售利润”的约束和激励，奖金或绩效工资和销售收入挂钩。自然的倾向就是“降价促销”，通过扩大销量来提高销售收入或回款，销售部门实际成为“销量和回款中心”。
因此，销售部门很少有人会考虑一下稍微长远或本质一点的事情，如市场地位和竞争能力。往往满足于“产品销售”，满足于“下单、喝酒、对账、结款”。津津乐道的是销售了多少产品，实现了多少销售收入。在这种状态下，销售部门实际上充当的是“保护落后”的角色，阻隔了市场竞争压力向组织内部传递；导致企业能力和市场地位一起衰退，表现为销售数量和销售费用持续提高，而销售利润率却不断下降。
结果，事情就变得更复杂了。老板不得不亲自承担市场和利润责任，包括控制价格和费用的责任。老板希望尽可能减少价格损失，降低费用开支，维持利润空间；以更少的销量获取更大的销售收入。希望销售部门成为“销售收入中心”，实现“销售收入最大化”。这与全体销售经理人的价值取向不同，形成博弈关系。除老板外，没有人会说“价格低了或应该提价”；相反，都会把市场障碍归结为“价格高了”。老板控制价格及费用的结果，一定是“价格一路下滑、费用不断高攀”。并且，经理人员的眼睛不再关注市场，而是盯住老板手中的权力和企业内可分配价值。“老板营销”变成了“营销老板”，引发企业内部复杂的“*过程”。
还有一些老板，错把“价格”或“内部结算价”当作利益调节或激励的杠杆。殊不知，价格是争夺市场的策略手段，是销售经理人手中的武器。剥夺销售经理人的价格决定权，等于剥夺了他们的市场责任。
企业应该通过“销售授权”，以良好的销售机制，管理销售人员的营销业绩。销售人员是实行公司品牌交换的重要环节，除了销售产品，还要销售公司的品牌价值，通过企业的内部品牌营销培训，强化销售人员对公司的品牌认知，进而传递给外部顾客，以真正达到品牌营销的目的。否则，前功尽弃。
