如何在民营企业做行政总监
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发布时间：2022-05-07 19:55
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时间：2022-07-01 06:58
如何在民营企业做好行政总监
四年前我来到这家公司的时候，第一印象就是这是家典型的中国式民营企业：家族式管理团队、中高层管理人员处罚、奖励感性而为，而无制度约束、公司无任何标准化操作流程。
来公司的时候，我的职位是：集团公司行政总监，下辖两个板块：行政事务板块与人力资源板块。应该说这个公司的状况比我想象中的还要糟糕，来公司的第二周，我就跟董事长交流，说我需要适应两个月，然后把我这两周来在公司的各种体会与他进行了深刻交流，他非常赞同我的分析，这点让我倍感欣慰。
一、我在公司的头三个月
因公司是一家家电销售企业，属于劳动密集型企业，员工素质普遍偏低。基本上任何工作的开展都需要有详细制度的约束才可以。针对公司的现状以及高管层的期望，我在头三个月内采取了“求同存异、严格整肃纪律、稳定管理人员、核心人员”的措施。
1、求同存异
虽然我以前在世界500强企业工作时，经历的都是非常规范的流程化操作，而且我也认为可以把在以前工作的很多制度、经验照搬到这个公司来使用，但是经过深思熟虑后，我觉得现在时机还未成熟，我应该努力保持公司制度的现状。在我把公司的所有制度都熟悉、深刻研究完后，我开始在员工中进行充分调研，我把员工反响极激烈的一些制度进行了微调，比如对公司的考勤制度进行了人性化改革：公司原来的考勤是迟到一分钟就开始罚钱、迟到半小时就算旷工，有时候指纹打卡未打起，也要现金处罚，我对这个制度进行了调整：迟到半小时内，只要事先跟部门经理打过招呼就可以算事假，但是一个月不能超过3次；指纹打卡未打起的，只要有不同部门的同事予以证明，就可免于处罚。这些制度推行后，员工在很短的时间内，极大提升了对行政部工作的认可。
2、严格整肃纪律.
这是头三个月行政部最主要的工作，每天早上我都提前20分钟来到公司旗舰店门口，从迎宾、人员站位、展台卫生开始检查，每天往复巡查至少五遍。开始的一周内，我没对任何员工进行处罚，所有不规范的行为我都是当场予以纠正，并事后在适当时机跟员工进行沟通，一周后，我认为员工已经普遍适应了我的工作方式，我开始寻找机会--------*打出头鸟。
来公司的第十一天，因为这是我第一次处罚员工，而且是重处，我记忆尤其深刻。那天我巡视到三星电视专柜时，发现该专柜员工在抽烟，我让助理拿过罚单，直接开了张200元的，并明确下班前交到收银台。当日下班的时候，该员工拒不执行，我在与董事长、总经理商议后，达成一致：限三天内交到收银台，否则按3倍予以处罚（直接从当月工资中扣除），并将员工退回人力资源部再培训，同时全公司邮件、宣传栏通报批评。第四天时该员工还未缴纳，于是我马上跟财务经理商量，直接从他当月工资中扣除800元，同时告知旗舰店经理，马上将该员工退回人力资源学习，并与总经理商量，若该员工来投诉，由其出面安抚情绪。在处罚决定发出后一小时，该员工怒气冲冲的找到总经理，但是在经过总经理的劝说下，同意接受处罚。经过该事件以后，整个旗舰店纪律瞬间扭转，平时几乎看不到坐凳、聚堆聊天、玩手机等现象，并且明显感觉行政部到下面执行力加强。
在经过严厉整顿后，旗舰店在两个月不到的时间内，客户投诉率下降了七成，公司业绩较去年同期增长了40%，公司的一线员工也很受鼓舞。接下来，我正式在公司高管会上提出：设立公司奖罚基金，即用公司每月员工违规处罚现金来奖励遵守制度的员工，形成激励措施。这一建议在高管会上经过反复论证后，最终顺利实施，并在员工中形成了积极的影响。
3、稳定管理人员、核心人员
来到公司的第二个月，我就让下面的人事主管去做一项工作：分析集团公司每个分公司、每个门店的人员年龄构成、司龄构成，并对一线销售人员、一线管理人员的业绩、客户投诉率、每月绩效考虑得分进行了统计。在经过接近两个月时间的整理统计后，我手上有了比较准确的员工资料。我将这些一线资料提供给了董事长、总经理，并在他们认真审核后，将他们两约到了一起，再次进行深刻沟通：确立了作为公司核心员工的标准。在明确了标准以后，公司开始考虑对核心员工增加福利、提升工资等，并由公司高层直接与这类员工进行沟通，适时了解员工思想动态。
二、上任三把火后的艰辛 ------- 与家族成员的碰撞
应该说我上任后的三把火，让公司高层非常的满意：稳定了员工队伍、提升了公司业绩，也基本达到了我个人的预期。但这毕竟是一个家族企业，里面有很多当初跟随董事长打天下的亲戚，应该说公司发展到现在的规模，这一部份人群中的大部分人都已经适应不了公司的节奏了：缺乏专业知识、工作缺少*、在公司里普遍比较傲慢。
在这样的环境里，我送了自己几句话：
祸从口出：凡是涉及到对公司的评价的，不管正面、负面，一律不用书面方式，哪怕是 QQ 聊天；
隐忍：对老板的亲戚，涉及到违规行为的，不论严重与否，均先沟通，双方达成一致后，予以处罚。需要他们配合工作的，都用商量的口吻先行试探，有时候哪怕陪笑脸，受委屈。
培植亲信：所谓亲信，指的是当我需要帮助时，能迅速站出来给我撑起局面的人。
1、寻找同盟
到公司的第四个月，我开始有目的的观察公司里的各个层次的管理人员以及各个岗位中我认为不可或缺的员工。我需要寻找一个共同体：这类人有冲劲，渴望成功，希望在公司里取得发展，但这些人在公司里又非老板亲戚，无依无靠。通过一个多月的观察与私下交流，我最终圈定了一些人：旗舰店经理A、某市分公司总经理 B业务部经理 C董事长助理 D、总经办秘书。
旗舰店经理A：此人有家电行业十五年工作经验，十年门店管理经验，曾任职中国最大的家电连锁企业，因受排挤而离职，时年38岁，家里有兄弟姊妹四人，其为家庭顶梁柱，经济负担较重。A 君先于我一年到公司，在对旗舰店的管理过程中树敌颇多，为人较强势，与其他部门的配合中存在问题，但是销售业绩很好。
某市分公司总经理：公司元老之一，加盟公司十三年，从一个普通送货司机，经过努力做到了分总的位置。时年36岁，因与老板大舅子产生矛盾而被外调。为人正直，执行力强，在公司里口碑非常好。
业务部经理 ：公司于2005年从竞争对手中挖过来，业务能力较强，但是管理能力偏弱。有强烈的升职*。
董事长助理：重点大学毕业3年，社会经验尚不丰富，为人处事不圆滑，但思维敏捷，专业功底扎实，为人诚恳，很受董事长信赖。但是其在公司里无实权。
总经办秘书 ：年轻女性，刚走出象牙塔。亲和力强，工作又*，但缺乏方法。
圈定了这些人以后，我开始在日常工作中加强与他们的沟通，努力寻找利益共同点，按我们四川话说，就是要贴的起。
对旗舰店经理A ：我在公司部门间协调配合上予以倾斜。在私下的交谈中，我们达成了默契，当他需要物资、需要人员支援卖场促销活动时，如果他觉得有困难，由我负责调拨，我下属的行政部，在有工作需求时，权利配合卖场活动；碰到卖场人员违规时，他不好出面处罚的，由我出面处罚。经过两个多月的配合，我们之间的关系变得非常融洽，他对我的工作也很是支持，任何行政、人事上需要调研的数据，他都能及时提供给我。
某市分公司总经理 B ：我把他当做我的前辈，每次去分公司检查的时候，我都表现的非常的谦虚，主动请他吃饭，对他提的要求，尽量及时回复，并适时解决。他来总部开会时，我有时间一定抽空亲自去接他，为他安排好食宿。对他，我希望用真诚来感动他。在经过近四个月的接触后，他对我的人品非常的认可，他开始主动跟我交流一些公司的事情，让我对公司的发展有了一个比较清晰地认识。
业务部经理 C ：针对他强烈的升职愿望，我通过与他的几次交谈后，委婉的表达了我觉得他管理中可能存在的问题，引起了他的兴趣。接下来的几个月，我通过不同的场合，给他分析他的优势与劣势，并就他所关心的问题，及时与总经理进行了协商，对他的工作开展进行了有效的支援。
董事长助理 D 、总经办秘书 E ，这两位虽然年纪很轻，资历尚浅，但是因为他们非常的接近董事长与总经理，对公司的政令、董事长与总经理的动态了解的非常清楚。我平时加强与他们的沟通，给他们分析职场的困惑、主动为他们讲解职业规划以及与他们探讨平时对董事长、总经理的工作过程中的过与失，在几个月的接触后，他们已经对我信任有加了。
经过接近半年的努力，我开始在公司里形成了我的圈子，接下去，就该是处理好与老板亲戚的关系了。
2、与“皇亲国戚”的较量
凡民企，“皇亲国戚”都是一种现象：企业崛起的功臣，业发展壮大的毒瘤。这个公司也不例外，老板的亲戚、老板娘的亲戚穿插其中，从守夜的老大爷到公司副总经理，遍及各个岗位、各个阶层。我进公司的时候，老板层问过我，可以用何种方法解决这类问题，他想让企业进入良性发展。我当时给他讲了个“杯酒释兵权”的典故，我说至亲的话可以让他们享受原始股权激励，但是不掌握实权，也不在公司正式任职；其他类亲戚的话可以给他们调岗，分散到各个分公司，任闲职先，待时机成熟再解决，其实现在想来，当初说这些话有太多的不恰当之处，所谓打断骨头连着筋，要解决“皇亲国戚”的困扰，远没我想的那么简单。
在我进入公司整整一年后，我开始认真考虑这件事情。我首先对公司中的“皇亲国戚”进行了分类：老板的亲戚：多为公司创业时期的元老，在公司中多担任要职，如财务总监、多个位置显赫的门店经理。老板娘的亲戚：多为附带关系，在公司中职位一般为中层管理人员，基本无实权。他们的本家：此类人多为公司普通岗位员工，如优势品牌促销员、后勤人员。我决定先从我的部门开始，对公司的采购部主管下手老张（此人为老板表哥的儿子）。在我到公司的一年多时间里，只要他虚报采购价格不是非常明显、无严重违规，我基本上是睁一只眼闭一只眼。但是现在，在我站稳脚跟后，我必须对老板负责了：推行标准化操作流程、压缩公司办公、采购经费，这些是在行政工作中位数不多的能马上见效的工作。
①、借高管层之手控制物资采购
我用数据分析了集团前五个月的采购物资和领用、报废物资情况，将分析报表直观的呈现在董事长处。董事长在看完了报表后，给我做了一个非常详细的批注，明确删减了部分采购项目，并标注出了有些他认为价格有疑问的地方以及对物资领用人作出了规定。这些批注，对我来说其实就是“尚方宝剑”，说明老板他从内心里是支持我的行为的，希望能控制办公经费。
接下来，就是采取行动的时候了。我要求总公司行政文员以及各分公司行政主管每周上报物资领用情况报表，报表内容包括：领用物资明细、领用数量、领用人所在部门、所在岗位，每周我都亲自严格审核。并通过行政制度，来约束物资的领用与报废，但公司物资采购数量，我未加约束，依然按照老张上报的数量来进行采购，价格更未加干涉。这一步操作四个月后，我发现我的预期目标已达成：公司总部与各分部，办公物资库存都很充足，基本上能保证接下来一个月只需要零星采购就能满足公司办公需求。在第五个月的例行高管会上,我抛出了一份报表：内容包括最近四个月集团公司办公物资损耗情况、目前办公物资库存情况。在分析了这些报表以后，会议中我们做出决议：以后每月办公物资采购数量必须要根据前两个月物资损耗情况报表予以采购，原则上不得超过前两个月平均数量。在这个操作上，我把与老张个人正面碰撞的风险转嫁到了公司整个高管层，接下来的一个月，控制物资采购数量就是顺理成章了。
②、通过竞价掌控物资采购价格
在顺利管控了采购数量后，我就开始寻找机会来有效的调整价格。但是价格的调整与供应商的更换显得比较敏感，这会牵涉到老张的核心利益，我得找机会让董事长来处理这个事情，他是处理这个事情的最佳人选。我将这几个月来在供应商那里与其他商家那里采集到的价格数据一一罗列出来，进行了对比，将大件物资采购中价格相差较悬殊的进行了筛选，并作了进一步的核实，精确掌握了这里头的水分。下一步，就是等待时机，将这些让董事长知晓。
工夫不负有心人，在几个月后的一天，老总的笔记本电脑损坏，他让我去挑选一款，我在选中了几款备选对象后，极力鼓动老总亲临现场进行挑选，在这之前，我事先与销售电脑的那家连锁店店长达成了一致：由她负责向老总提供一份组装电脑、品牌台式电脑、笔记本电脑以及像移动硬盘等非常详细的报价单（这是个双赢的选择：对我来说，这是个机会可以降低采购价格；对店长来说，这也是个机会，能赢得我们公司的订单；公司费用报销中行政总监有200元审核权、总经理是1000元，超过这个价位的就由董事长审核，所以对电脑这些价格，我想他会比较敏感）。
到里店里以后，店长负责亲自向老总介绍几款电脑，特意把价格压的较低，以达到成交，老总显得很满意，最终挑选了一款 ThinkPad 笔记本电脑，在等待安装系统的过程中。这个店长适时的将准备好的报价单呈了上来，并对我授意的与先前配置接近，但价格相差巨大的配置进行了详细介绍。老总看完后，没作表态，只是说他要把这个报价单拿回去。这一回合，虽然我的预期目标没达到，但是我想在他的心里肯定产生一定的震动。
接下来的一次经历时间来的很快，老总自己办公室修要重新装修，他个人对办公室的家具这些要求都比较高，所以让我陪他去挑选。我事先进行了与上次购买电脑一样的操作，同样的老总又拿回了这个家具店关于办公桌椅、柜子等的纤细报价。同样的，他这次也没作任何表态。
但是通过这两件事情后，我觉察到他在审核大单物件的价格时，有了点细微的变化，他会喊他的助理去对比下价格，有时候也会来问下我。甚至有一次，他的助理告诉我，他自己办公室那把椅子，他还喊老板娘自己去核实了。毕竟是亲戚，老总一般对亲戚都会比较信任，所以要是他产生怀疑，肯定也会是一个过程，在这个过程中，需要其他人来不停地推动他产生这种不信任。虽然现在老张还负责着采购，但是他手中的权利明显变小：他报的价格，老总会比较仔细的去比对，有时候董助会亲自去核实。到目前为止，较我刚进公司时每月办公物资采购费用下降了有40% 多，并且供应商中也更换了好几家我自己关系非常铁的人，这还是建立在公司这几年，新开了5家门店的基础上。
应该说来公司接近两年时间后，我终于掌控了我所在的部门，并且在公司的行政、人事工作中拥有了话语权。对于其他部门的“皇亲国戚”我大多采取的还是较为柔性的措施：只要犯规不是很严重、只要不当着我的面顶撞我，基本上我都会睁一只眼闭一只眼，有时候涉及到处罚，时候我一定进行沟通，确保对方能予以接受。
三、制度改革 -------- 标准化流程之路
民营企业的制度改革，我想是很多人事、行政工作者心中难以磨灭的伤痛，认识的很多人都是因为制度改革中碰到各种困境而离职，有的是得不到高层支持，导致制度无法推行的；有的是在制度推行过程中遭到其他部门的激烈抵制而半途而废的；也有的是照搬其他公司的制度而导致水土不服的。同样的，我在进行制度改革的过程中也遭遇了很多的困境，直到现在，我的很多想法都还没完全实现。我认为一个公司的制度改革跟一个国家的*改革是有相似之处的：改革总会触及到某些人的利益而遭受阻力，太激进的改革派一般都没什么好下场。
公司的制度，我首先推行的是未牵涉到人的利益的，这类制度推行较简单：如办公物资领用管理规定、固定资产管理规定、会议室使用管理规定、卖场卫生管理规定、企业着装管理规定、车辆管理规定、考勤管理规定、消防安全管理规定、办公区、卖场用电管理规定等等，这些制度由总经理直接签发后予以刚性执行，经过阵痛后（有不适应制度而离职的），可以平稳施行。
其次推行的是涉及到基层员工利益的制度，如促销员的欠款管理规定、定金管理规定等。这类制度如果采取较强硬的措施，会触动他们的利益，比如促销员为达成销售，许诺顾客缴纳一定金额现金就可以购买产品，余额可以按一定期限予以付清。但是作为公司来说，如果不*这些事情的发生，公司流动资金就会存在问题，而且也不利于风险管控。这些制度的推行，我的方式可以采用一个成语来形容“温水煮青蛙” --------让他们感觉不到伤痛。举个例子，欠款管理规定的推行：分三步： 第一步，划分管理人员审批欠款的金额的梯度，从基层管理人员、中层管理人员到高层管理人员，审批金额予以严格划分，要求现金管理人员每日上报总经理当日欠款金额，并抄送相关欠款责任人。对于触碰高压线的责任人，由总经办出面，严格处罚；第二步，在管理人员普遍适应了公司的模式后，调低他们的审批金额，又给他们较长时间的适应期；第三步，再次下调管理人员的审批金额。所谓铁打的营盘流水的兵，其实时间是制度推行最好的推手，随着时间的推移，管理人员、基层人员的变动，带来了制度的有效执行。作为行政人员，最主要的是在制度推行中，要审时度势，确保签发的制度是可以执行的
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时间：2022-07-01 06:58
如何在民营企业做好行政总监
四年前我来到这家公司的时候，第一印象就是这是家典型的中国式民营企业:家族式管理团队、中高层管理人员处罚、奖励感性而为，而无制度约束、公司无任何标准化操作流程。
来公司的时候，我的职位是:集团公司行政总监，下辖两个板块:行政事务板块与人力资源板块。应该说这个公司的状况比我想象中的还要糟糕，来公司的第二周，我就跟董事长交流，说我需要适应两个月，然后把我这两周来在公司的各种体会与他进行了深刻交流，他非常赞同我的分析，这点让我倍感欣慰。
一、我在公司的头三个月
因公司是一家家电销售企业，属于劳动密集型企业，员工素质普遍偏低。基本上任何工作的开展都需要有详细制度的约束才可以。针对公司的现状以及高管层的期望，我在头三个月内采取了“求同存异、严格整肃纪律、稳定管理人员、核心人员”的措施。
1、求同存异
虽然我以前在世界500强企业工作时，经历的都是非常规范的流程化操作，而且我也认为可以把在以前工作的很多制度、经验照搬到这个公司来使用，但是经过深思熟虑后，我觉得现在时机还未成熟，我应该努力保持公司制度的现状。在我把公司的所有制度都熟悉、深刻研究完后，我开始在员工中进行充分调研，我把员工反响极激烈的一些制度进行了微调，比如对公司的考勤制度进行了人性化改革:公司原来的考勤是迟到一分钟就开始罚钱、迟到半小时就算旷工，有时候指纹打卡未打起，也要现金处罚，我对这个制度进行了调整:迟到半小时内，只要事先跟部门经理打过招呼就可以算事假，但是一个月不能超过3次；指纹打卡未打起的，只要有不同部门的同事予以证明，就可免于处罚。这些制度推行后，员工在很短的时间内，极大提升了对行政部工作的认可。
2、严格整肃纪律.
这是头三个月行政部最主要的工作，每天早上我都提前20分钟来到公司旗舰店门口，从迎宾、人员站位、展台卫生开始检查，每天往复巡查至少五遍。开始的一周内，我没对任何员工进行处罚，所有不规范的行为我都是当场予以纠正，并事后在适当时机跟员工进行沟通，一周后，我认为员工已经普遍适应了我的工作方式，我开始寻找机会--------*打出头鸟。
来公司的第十一天，因为这是我第一次处罚员工，而且是重处，我记忆尤其深刻。那天我巡视到三星电视专柜时，发现该专柜员工在抽烟，我让助理拿过罚单，直接开了张200元的，并明确下班前交到收银台。当日下班的时候，该员工拒不执行，我在与董事长、总经理商议后，达成一致:限三天内交到收银台，否则按3倍予以处罚（直接从当月工资中扣除），并将员工退回人力资源部再培训，同时全公司邮件、宣传栏通报批评。第四天时该员工还未缴纳，于是我马上跟财务经理商量，直接从他当月工资中扣除800元，同时告知旗舰店经理，马上将该员工退回人力资源学习，并与总经理商量，若该员工来投诉，由其出面安抚情绪。在处罚决定发出后一小时，该员工怒气冲冲的找到总经理，但是在经过总经理的劝说下，同意接受处罚。经过该事件以后，整个旗舰店纪律瞬间扭转，平时几乎看不到坐凳、聚堆聊天、玩手机等现象，并且明显感觉行政部到下面执行力加强。
在经过严厉整顿后，旗舰店在两个月不到的时间内，客户投诉率下降了七成，公司业绩较去年同期增长了40%，公司的一线员工也很受鼓舞。接下来，我正式在公司高管会上提出:设立公司奖罚基金，即用公司每月员工违规处罚现金来奖励遵守制度的员工，形成激励措施。这一建议在高管会上经过反复论证后，最终顺利实施，并在员工中形成了积极的影响。
3、稳定管理人员、核心人员
来到公司的第二个月，我就让下面的人事主管去做一项工作:分析集团公司每个分公司、每个门店的人员年龄构成、司龄构成，并对一线销售人员、一线管理人员的业绩、客户投诉率、每月绩效考虑得分进行了统计。在经过接近两个月时间的整理统计后，我手上有了比较准确的员工资料。我将这些一线资料提供给了董事长、总经理，并在他们认真审核后，将他们两约到了一起，再次进行深刻沟通:确立了作为公司核心员工的标准。在明确了标准以后，公司开始考虑对核心员工增加福利、提升工资等，并由公司高层直接与这类员工进行沟通，适时了解员工思想动态。
二、上任三把火后的艰辛 ------- 与家族成员的碰撞
应该说我上任后的三把火，让公司高层非常的满意:稳定了员工队伍、提升了公司业绩，也基本达到了我个人的预期。但这毕竟是一个家族企业，里面有很多当初跟随董事长打天下的亲戚，应该说公司发展到现在的规模，这一部份人群中的大部分人都已经适应不了公司的节奏了:缺乏专业知识、工作缺少*、在公司里普遍比较傲慢。
在这样的环境里，我送了自己几句话:
祸从口出:凡是涉及到对公司的评价的，不管正面、负面，一律不用书面方式，哪怕是 QQ 聊天；
隐忍:对老板的亲戚，涉及到违规行为的，不论严重与否，均先沟通，双方达成一致后，予以处罚。需要他们配合工作的，都用商量的口吻先行试探，有时候哪怕陪笑脸，受委屈。
培植亲信:所谓亲信，指的是当我需要帮助时，能迅速站出来给我撑起局面的人。
1、寻找同盟
到公司的第四个月，我开始有目的的观察公司里的各个层次的管理人员以及各个岗位中我认为不可或缺的员工。我需要寻找一个共同体:这类人有冲劲，渴望成功，希望在公司里取得发展，但这些人在公司里又非老板亲戚，无依无靠。通过一个多月的观察与私下交流，我最终圈定了一些人:旗舰店经理A、某市分公司总经理 B业务部经理 C董事长助理 D、总经办秘书。
旗舰店经理A:此人有家电行业十五年工作经验，十年门店管理经验，曾任职中国最大的家电连锁企业，因受排挤而离职，时年38岁，家里有兄弟姊妹四人，其为家庭顶梁柱，经济负担较重。A 君先于我一年到公司，在对旗舰店的管理过程中树敌颇多，为人较强势，与其他部门的配合中存在问题，但是销售业绩很好。
某市分公司总经理:公司元老之一，加盟公司十三年，从一个普通送货司机，经过努力做到了分总的位置。时年36岁，因与老板大舅子产生矛盾而被外调。为人正直，执行力强，在公司里口碑非常好。
业务部经理 :公司于2005年从竞争对手中挖过来，业务能力较强，但是管理能力偏弱。有强烈的升职*。
董事长助理:重点大学毕业3年，社会经验尚不丰富，为人处事不圆滑，但思维敏捷，专业功底扎实，为人诚恳，很受董事长信赖。但是其在公司里无实权。
总经办秘书 :年轻女性，刚走出象牙塔。亲和力强，工作又*，但缺乏方法。
圈定了这些人以后，我开始在日常工作中加强与他们的沟通，努力寻找利益共同点，按我们四川话说，就是要贴的起。
对旗舰店经理A :我在公司部门间协调配合上予以倾斜。在私下的交谈中，我们达成了默契，当他需要物资、需要人员支援卖场促销活动时，如果他觉得有困难，由我负责调拨，我下属的行政部，在有工作需求时，权利配合卖场活动；碰到卖场人员违规时，他不好出面处罚的，由我出面处罚。经过两个多月的配合，我们之间的关系变得非常融洽，他对我的工作也很是支持，任何行政、人事上需要调研的数据，他都能及时提供给我。
某市分公司总经理 B :我把他当做我的前辈，每次去分公司检查的时候，我都表现的非常的谦虚，主动请他吃饭，对他提的要求，尽量及时回复，并适时解决。他来总部开会时，我有时间一定抽空亲自去接他，为他安排好食宿。对他，我希望用真诚来感动他。在经过近四个月的接触后，他对我的人品非常的认可，他开始主动跟我交流一些公司的事情，让我对公司的发展有了一个比较清晰地认识。
业务部经理 C :针对他强烈的升职愿望，我通过与他的几次交谈后，委婉的表达了我觉得他管理中可能存在的问题，引起了他的兴趣。接下来的几个月，我通过不同的场合，给他分析他的优势与劣势，并就他所关心的问题，及时与总经理进行了协商，对他的工作开展进行了有效的支援。
董事长助理 D 、总经办秘书 E ，这两位虽然年纪很轻，资历尚浅，但是因为他们非常的接近董事长与总经理，对公司的政令、董事长与总经理的动态了解的非常清楚。我平时加强与他们的沟通，给他们分析职场的困惑、主动为他们讲解职业规划以及与他们探讨平时对董事长、总经理的工作过程中的过与失，在几个月的接触后，他们已经对我信任有加了。
经过接近半年的努力，我开始在公司里形成了我的圈子，接下去，就该是处理好与老板亲戚的关系了。
2、与“皇亲国戚”的较量
凡民企，“皇亲国戚”都是一种现象:企业崛起的功臣，业发展壮大的毒瘤。这个公司也不例外，老板的亲戚、老板娘的亲戚穿插其中，从守夜的老大爷到公司副总经理，遍及各个岗位、各个阶层。我进公司的时候，老板层问过我，可以用何种方法解决这类问题，他想让企业进入良性发展。我当时给他讲了个“杯酒释兵权”的典故，我说至亲的话可以让他们享受原始股权激励，但是不掌握实权，也不在公司正式任职；其他类亲戚的话可以给他们调岗，分散到各个分公司，任闲职先，待时机成熟再解决，其实现在想来，当初说这些话有太多的不恰当之处，所谓打断骨头连着筋，要解决“皇亲国戚”的困扰，远没我想的那么简单。
在我进入公司整整一年后，我开始认真考虑这件事情。我首先对公司中的“皇亲国戚”进行了分类:老板的亲戚:多为公司创业时期的元老，在公司中多担任要职，如财务总监、多个位置显赫的门店经理。老板娘的亲戚:多为附带关系，在公司中职位一般为中层管理人员，基本无实权。他们的本家:此类人多为公司普通岗位员工，如优势品牌促销员、后勤人员。我决定先从我的部门开始，对公司的采购部主管下手老张（此人为老板表哥的儿子）。在我到公司的一年多时间里，只要他虚报采购价格不是非常明显、无严重违规，我基本上是睁一只眼闭一只眼。但是现在，在我站稳脚跟后，我必须对老板负责了:推行标准化操作流程、压缩公司办公、采购经费，这些是在行政工作中位数不多的能马上见效的工作。
①、借高管层之手控制物资采购
我用数据分析了集团前五个月的采购物资和领用、报废物资情况，将分析报表直观的呈现在董事长处。董事长在看完了报表后，给我做了一个非常详细的批注，明确删减了部分采购项目，并标注出了有些他认为价格有疑问的地方以及对物资领用人作出了规定。这些批注，对我来说其实就是“尚方宝剑”，说明老板他从内心里是支持我的行为的，希望能控制办公经费。
接下来，就是采取行动的时候了。我要求总公司行政文员以及各分公司行政主管每周上报物资领用情况报表，报表内容包括:领用物资明细、领用数量、领用人所在部门、所在岗位，每周我都亲自严格审核。并通过行政制度，来约束物资的领用与报废，但公司物资采购数量，我未加约束，依然按照老张上报的数量来进行采购，价格更未加干涉。这一步操作四个月后，我发现我的预期目标已达成:公司总部与各分部，办公物资库存都很充足，基本上能保证接下来一个月只需要零星采购就能满足公司办公需求。在第五个月的例行高管会上，我抛出了一份报表:内容包括最近四个月集团公司办公物资损耗情况、目前办公物资库存情况。在分析了这些报表以后，会议中我们做出决议:以后每月办公物资采购数量必须要根据前两个月物资损耗情况报表予以采购，原则上不得超过前两个月平均数量。在这个操作上，我把与老张个人正面碰撞的风险转嫁到了公司整个高管层，接下来的一个月，控制物资采购数量就是顺理成章了。
②、通过竞价掌控物资采购价格
在顺利管控了采购数量后，我就开始寻找机会来有效的调整价格。但是价格的调整与供应商的更换显得比较敏感，这会牵涉到老张的核心利益，我得找机会让董事长来处理这个事情，他是处理这个事情的最佳人选。我将这几个月来在供应商那里与其他商家那里采集到的价格数据一一罗列出来，进行了对比，将大件物资采购中价格相差较悬殊的进行了筛选，并作了进一步的核实，精确掌握了这里头的水分。下一步，就是等待时机，将这些让董事长知晓。
工夫不负有心人，在几个月后的一天，老总的笔记本电脑损坏，他让我去挑选一款，我在选中了几款备选对象后，极力鼓动老总亲临现场进行挑选，在这之前，我事先与销售电脑的那家连锁店店长达成了一致:由她负责向老总提供一份组装电脑、品牌台式电脑、笔记本电脑以及像移动硬盘等非常详细的报价单（这是个双赢的选择:对我来说，这是个机会可以降低采购价格；对店长来说，这也是个机会，能赢得我们公司的订单；公司费用报销中行政总监有200元审核权、总经理是1000元，超过这个价位的就由董事长审核，所以对电脑这些价格，我想他会比较敏感）。
到里店里以后，店长负责亲自向老总介绍几款电脑，特意把价格压的较低，以达到成交，老总显得很满意，最终挑选了一款 ThinkPad 笔记本电脑，在等待安装系统的过程中。这个店长适时的将准备好的报价单呈了上来，并对我授意的与先前配置接近，但价格相差巨大的配置进行了详细介绍。老总看完后，没作表态，只是说他要把这个报价单拿回去。这一回合，虽然我的预期目标没达到，但是我想在他的心里肯定产生一定的震动。
接下来的一次经历时间来的很快，老总自己办公室修要重新装修，他个人对办公室的家具这些要求都比较高，所以让我陪他去挑选。我事先进行了与上次购买电脑一样的操作，同样的老总又拿回了这个家具店关于办公桌椅、柜子等的纤细报价。同样的，他这次也没作任何表态。
但是通过这两件事情后，我觉察到他在审核大单物件的价格时，有了点细微的变化，他会喊他的助理去对比下价格，有时候也会来问下我。甚至有一次，他的助理告诉我，他自己办公室那把椅子，他还喊老板娘自己去核实了。毕竟是亲戚，老总一般对亲戚都会比较信任，所以要是他产生怀疑，肯定也会是一个过程，在这个过程中，需要其他人来不停地推动他产生这种不信任。虽然现在老张还负责着采购，但是他手中的权利明显变小:他报的价格，老总会比较仔细的去比对，有时候董助会亲自去核实。到目前为止，较我刚进公司时每月办公物资采购费用下降了有40% 多，并且供应商中也更换了好几家我自己关系非常铁的人，这还是建立在公司这几年，新开了5家门店的基础上。
应该说来公司接近两年时间后，我终于掌控了我所在的部门，并且在公司的行政、人事工作中拥有了话语权。对于其他部门的“皇亲国戚”我大多采取的还是较为柔性的措施:只要犯规不是很严重、只要不当着我的面顶撞我，基本上我都会睁一只眼闭一只眼，有时候涉及到处罚，时候我一定进行沟通，确保对方能予以接受。
三、制度改革 -------- 标准化流程之路
民营企业的制度改革，我想是很多人事、行政工作者心中难以磨灭的伤痛，认识的很多人都是因为制度改革中碰到各种困境而离职，有的是得不到高层支持，导致制度无法推行的；有的是在制度推行过程中遭到其他部门的激烈抵制而半途而废的；也有的是照搬其他公司的制度而导致水土不服的。同样的，我在进行制度改革的过程中也遭遇了很多的困境，直到现在，我的很多想法都还没完全实现。我认为一个公司的制度改革跟一个国家的*改革是有相似之处的:改革总会触及到某些人的利益而遭受阻力，太激进的改革派一般都没什么好下场。
公司的制度，我首先推行的是未牵涉到人的利益的，这类制度推行较简单:如办公物资领用管理规定、固定资产管理规定、会议室使用管理规定、卖场卫生管理规定、企业着装管理规定、车辆管理规定、考勤管理规定、消防安全管理规定、办公区、卖场用电管理规定等等，这些制度由总经理直接签发后予以刚性执行，经过阵痛后（有不适应制度而离职的），可以平稳施行。
其次推行的是涉及到基层员工利益的制度，如促销员的欠款管理规定、定金管理规定等。这类制度如果采取较强硬的措施，会触动他们的利益，比如促销员为达成销售，许诺顾客缴纳一定金额现金就可以购买产品，余额可以按一定期限予以付清。但是作为公司来说，如果不*这些事情的发生，公司流动资金就会存在问题，而且也不利于风险管控。这些制度的推行，我的方式可以采用一个成语来形容“温水煮青蛙” --------让他们感觉不到伤痛。举个例子，欠款管理规定的推行:分三步: 第一步，划分管理人员审批欠款的金额的梯度，从基层管理人员、中层管理人员到高层管理人员，审批金额予以严格划分，要求现金管理人员每日上报总经理当日欠款金额，并抄送相关欠款责任人。对于触碰高压线的责任人，由总经办出面，严格处罚；第二步，在管理人员普遍适应了公司的模式后，调低他们的审批金额，又给他们较长时间的适应期；第三步，再次下调管理人员的审批金额。所谓铁打的营盘流水的兵，其实时间是制度推行最好的推手，随着时间的推移，管理人员、基层人员的变动，带来了制度的有效执行。作为行政人员，最主要的是在制度推行中，要审时度势，确保签发的制度是可以执行的。
热心网友
时间：2022-07-01 06:59
