为什么“不上ERP等死,上了ERP找死”
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发布时间：2024-10-23 12:43
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时间：1天前
中国企业ERP成功率不高，国外企业也一样。据2003年一篇报道称：“雀巢美国分公司实施ERP系统异常艰难，没完没了的项目实施，超过员工的忍耐度，引起广泛的抱怨和愤怒。公司士气低落，员工流动率一度达到77%。广州标致前后花费2000万法郎进行信息化建设，但最后MRPII中十几个功能模块，只有一个库存管理模块被真正启动。几年后，广州标致改朝换代退出了市场，虽不能完全归咎于信息化失败，但也不能说毫无关系。”
（1）好的ERP系统经受得住漫长的时间验证。
好的ERP系统要经过从无到有，从没人用到不得不用，到熟练使用，到离不开，到发挥作用，再到支持业务和决策的漫长过程。笔者曾工作过的企业曾经使用过名为SCALA的ERP系统，大家戏称之为“死旮旯”，但这个系统在两年后就覆盖了企业财务、采购、生产、库存、计划和销售等流程，公司效率大大提高。如名为BAIN的ERP系统在企业新上线时，大家都说它“笨”，隔了几年都觉得它到处设“绊”，再后来大家都情不自禁地说它“棒”了。
（2）各种ERP系统各有优点，但不能混在一起用。
企业在使用ERP系统时常会碰到不适应的时候，不得不中途更换，比如i2换成Oracle；还有的企业不明就里，先是财务部门上了Oracle的FMIS，推行了几年财务集中管理，后来又有部门投入千万元上了SAP的ERP、EAM系统。其实，不论是i2、SCALA、BAIN、Oracle还是SAP等，这些系统都是业界公认的较为先进的ERP系统，但是这些不同数据结构的系统是不能一起工作的。信息系统只能是一个集中式的系统，目的是让不同部门通过流程来共享事实和实时信息，支撑各部门的业务活动，并支持公司不同管理层面的决策。但多个系统并存就代表了不同的管理阵营在各自部门里面进行着管理，而把公司其他部门当成了敌人，并且每个部门的系统又成为新的信息孤岛。每个部门的管理对策都是对的，但放在一起就是错的。ERP系统之争，恰恰是公司流程之争。
（3）信息系统使用与应用三大原则。
第一，任何一个信息系统，必须是集团内所有企业都能使用的，而非只是某企业中某事业部自己使用的“系统”，不应该允许任何部门建设自己的任何系统，也不允许他们购买任何数据库或者系统软件，更不允许自行开发或者外包此类服务。
第二，系统必须是集中管理的，数据必须是集中存放和依据流程实时更新的，不是事后输入的或者加工过的。比如订单数据是与需求相连，在采购系统上生成的，后来围绕订单的入库及验收记录，一直到财务的付款记录都是在线批准后自动生成的，不是人为干预和单独输入的。
第三，系统是依据流程而建立的，而流程是标准化的，所以很多公司和部门会强调所谓个性化和精细化的管理，往往制定所谓的“新的”、“先进”的流程，并当作好的典型来表扬。这恰恰说明他们的流程已经是非标准化的了，这样“新的”、“先进”的流程必然是不合适的。
*公司在全球170个国家共有上千个公司，这些公司共用一套系统，报销、采购等都是依据全球规范的财务报销流程和采购流程，报销的科目、订单物资的编码等都是一致的。虽然公司的业务五花八门，各地各国的业务模式都不同，但没有人认为需要特殊的系统，或者特殊的流程来支持。系统是要共性，不是要个性的，企业需要统一管理。
如果能坚持以上三个原则，企业信息化建设会少走很多的弯路，会节省很多的时间和金钱，而企业内部也会少一些不必要的争斗。
很多企业都知道实施信息化系统必须请咨询公司参与，然后才能实施系统，最后再做客户化。这种咨询就是进行流程的梳理，把公司的业务按照公司的职责划分、批准权限等进行客户化。但有的企业在做客户化时，却没有科学规划流程，只是简单地把原有的有问题流程进行重现，这实际上没有解决原流程问题，而只是把问题从线下搬到了系统上，并最终嫁祸到系统上而使得系统承担不必要的指责。
（4）企业用ERP系统失败的原因是多方面、多层面的。
第一，企业对ERP系统的建设认识不够全面，不能善始善终，不能长期坚持。很多领导认为这种投入只是一次性地上千万元的一掷千金，对ERP系统每年的不断投入和不断改进没有足够的心理准备。因此对第二年ERP系统继续改进升级、换代和客户化产生后悔和被“套牢”之感。
第二，很多企业常常因为急功近利，或者迫于压力，希望ERP系统投入后，马上就见到成效。对ERP系统的投入的回报，比如省下多少钱等呈现一种病态的苛求。但是信息科技的投入不同于产品的开发，它不会从产品销售上实现相应的回报，即使真的为企业节省了钱，也是间接的。柳传志先生曾经对比了联想集团上ERP系统前后的收益。事实上，信息系统的收益更多地是通过固化科学流程，坚持持续改进，让领导明确了原来模糊的数据，梳理了错误的流程，达成了可以衡量的绩效。这些都是间接地通过信息系统表现出来的。
第三，很多企业不注重流程的刚性和严肃性，过分强调服务效率和人性化，过分强调可用性和界面友好。当系统严格遵守流程实行管控时，比如计划超过30天就会关闭，系统不再迁就原来企业员工的错误习惯，使用者就表现为极不耐烦，纷纷抱怨系统不好用，并向领导大吐苦水。
第四，很多企业把某些明显是流程中员工的失误和迟滞归咎于系统，同时以偏概全，一叶障目。
热心网友
时间：1天前
ERP全称【Enterprise Resource Planning】，直译为【企业资源计划】。核心功能是把企业可用资源（资金，库存，时间，信用等等）数据化后集中存储到数据库中，经过分析汇总后，让管理层对企业拥有的资源有最全面和深入的了解，合理调度，为企业创造最大的价值。
不上ERP等死，是因为如果竞争对手上了ERP，而且用好了，会从诸多方面提升其竞争实力。
上了ERP找死，是因为EPR实施失败案例很多。所以我们要搞清除导致实施失败的原因，并吸取教训，避免重蹈覆辙，从而确保我们的ERP实施效果。
我认为失败主因有三：
一，员工的大范围抵触
ERP的核心是数据，及时准确收集企业运营数据，系统才能发挥强大作用。否则很可能让ERP成为无用的累赘，甚至误导决策。
这和现在的大数据运行原理类似，我们应该借鉴。一款新的应用软件，让我们做事情更方便，更容易，越来越多的人用，就成了大数据。试问有多少人会一直抵触那些极大改变我们生活方式的应用？
再回想ERP系统从员工那里获取数据的方式——简单粗暴，不录ERP系统就面临批评惩罚，甚至解聘。在做好原有工作的基础上，还增加了一项枯燥的工作——录系统。抵触情绪油然而生。
这并非不可避免，而是因为设计者更多地站在管理层的角度，忽视了基层的感受。因为管理层决定是否花钱做，花多少钱做。当然最终实施效果也只能是管理层埋单。所以改变要从负责ERP系统的管理人员开始，引导软件公司设计出一套能够为基层员工减负的系统，并引导员工主动接受工作方式的改变，而不是强制实施一套被广泛抵触的系统。
二，抹杀了企业的个性
每个企业都有自己的生存之道，以及与之相适应的管理方式。而成型的ERP系统中往往蕴含太多其他公司的影子，套用对于软件开发公司来说无疑是成本最低的方式，而对于企业来说则可能是灾难的开始。
在没有充分理解和尊重企业原有管理方式的基础上设计出来的ERP系统，对于改善企业的运营管理定然毫无益处。就像某世界500强公司的管理方式虽好，但很可能并不适合我们，如果生搬硬套，后果可想而知。
同样是设计思路的问题，企业自己必须参与甚至主导系统设计，可以借鉴其他公司的数据化管理理念，但应尽量保留原有管理方式与工作流程，尤其是在初上ERP系统之时。
三，操之过急，漏洞百出
任何软件都不会是完美的，漏洞无法避免。企业运营信息的数据化和运营管理方式的改变对企业来说是一个系统性的大手术。必须必须合理安排实施步骤，循序渐进。一组关联的功能充分测试之后，才能上线，成功稳定运行一段时间后，再上线下一组。一旦操之过急，就可能因为一个小的漏洞，导致某部门甚至全公司停摆。损失的不仅仅是企业资源，更是全体员工对ERP系统的信心。正所谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”。
负责EPR实施的企业管理人员必须对此有充分的认识，磨刀不误砍柴工，不要急于尽快上线系统，并做好上线前动员与培训，让员工理解系统可能出现的问题以及系统对成功运行后能够给员工带来的好处。同时还应做好系统停摆的应急预案，保证大家的日常工作不会陷入停摆状态，以及系统修复后的数据衔接。
期待能与志同道合的朋友更多地交流，有兴趣的朋友请发私信。
