怎么样成为一个优秀的主管?
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发布时间：2022-05-07 07:56
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时间：2023-10-21 15:04
最好的主管懂得找到人才来做好计划的工作，而且又能克制自己在过程中不横加干涉。——西奥多罗斯福
你如果要做一位成功的领导者，就必须懂得授权。
如果你身居领导岗位，却不去发掘、培养人才，给予其资源、权力及责任，更不肯放手让你的团队成员去发挥自己的能力。那是因为你自身缺乏安全感，于是对手下那些优秀的人才时而鼓励，时而扯后腿。这最终不仅削弱了你自己的领导，在周围人中造成了混乱，而且还破坏了公司的运转。你如果要做一位成功的领导者，就必须懂得授权。西奥多罗斯福总统就深谙此道：“最好的主管懂得找到人才来做好计划的工作，而且又能克制自己在过程中不横加干涉。”
人才是否能发挥潜能，取决于领导者的授权能力。
要领导好别人，就必须帮助他们发挥自己的潜力。这意味着与他们站在一边，鼓励并授予他们权力，帮助他们取得成功。这与传统上我们学到的关于领导方面的知识不同。有两个关于如何领导方面的游戏，分别是“山丘之王”和“追随领袖”。“山丘之王”游戏的目标是什么？就是打压别人，这样你才能成为领导者。那“追随领袖”呢？你做出一些追随者们无法完成的事来把自己与他们区分开，从而使得自己变得更强大。这两个游戏告诉我们一个道理：“如果你想成为赢家，就必须让别人都成为输家。”假如这个道理建立在不安全感基础上，是与培养领导者的正确方法相违背的。
这就像你把手放在别人的肩膀上，然后把他往下压。结果是你把他压得越低，自己弯的腰就越低。他被你压得越低，你自己也就变得越低。领导的原则正是如此：“你要压低别人，自己也必然会随之降低。当你果真这么做的时候，你就失去了提升他们的力量。”
成功的领导不是关乎充实自己——而是关乎授权给他人。领导力专家林勒麦克法兰、拉里塞恩和约翰切尔德勒斯都深信：“授权式的领导模式不依赖于职位权威，而是使所有人都有机会担起领导的角色，如此一来，他们就能轮番贡献自己的长处。”人才是否能发挥潜能，取决于领导者的授权能力。如果一位领导者不能或者不愿意授权给他人，就等于是在整个机构内制造了许多障碍，让能力出色的人无法跨越。障碍持续太久，就会使人们放弃努力，或转而投向另一个允许他们成长成才的地方。
领导者不能进行有效授权的三大障碍：
障碍之一：内心缺乏工作上的安全感，害怕自己被取代。
阻碍授权的首要原因，就是内心缺乏工作上的安全感。这样的领导者会担心，如果他帮助下属发展了，有一天自己就会被取代。事实上，唯一使自己不可或缺的方法，就是使自己成为可被取代的。换言之，你如果能不断授权给他人，帮助他们发挥所长，然后接替你熟悉的工作，这样你自然成为这个机构中众所瞩目不可缺少的资产了。这就是“授权法则”中一个看似矛盾、实则不假的道理。
你可能会问，要是我通过授权给他人完成了工作，而我的上司不认可我的成绩怎么办？这在短期内可能会发生。但是如果你保持训练领导者并授权给他们，你的领导模式可能就变成不断被人认可、不断得到回报。这种模式可说是名利双收。如果你领导的团队不断取得成功，人们就会发现你的领导能力有多么出色。
障碍之二：抗拒改变
诺贝尔文学奖获得者约翰斯坦贝克曾断言：“当一个人年纪越长，他就越抗拒改变，特别是为取得突破而作的改变。这是人的一种自然秉性。”本质上说，授权会带来不断的改变，因为它鼓励人们不停地成长、革新。改变是进步必须付出的代价。在不断变化中生活，总不是一件容易的事。
事实是大多数人都不喜欢改变。但是领导者最重要的职责就是不断发展自己的组织。作为一名领导者，你必须训练自己来适应改变、渴望改变，为改变创造良好条件。高效的领导者不但愿意改变，而且他们还是改变的代理人。
障碍之三：缺乏自我肯定
约翰皮尔斯说：“如果觉得自己骑马的样子很滑稽，你就不能领导一支骑兵队。”害羞的人几乎很少能成为成功的领导者。他们往往只关注自身，担心自己的外形、别人对他们的看法、人们是否喜欢他们等。他们认为自己根本就没有权力，自然就不能授权给他人了。你总不能把自己没有的东西给别人吧。
凡是最优秀的领导者都非常有自信。他们相信他们自己的能力、自己的使命、自己的下属。正如作家巴克罗杰斯所说：“对有自信的人来说，改变是一种契机，因为他们相信一个人可以有所不同并影响周围的环境，这些人是实干家及推动者。”他们同样也是善于授权的人。
伟大的领导者通过授予权力来获得权力。
有安全感的领导者才能够奉献一切。马克吐温曾这样说过，当你不计功劳的时候，就能成就大事。可以进一步说，唯有当你愿意把功劳归给别人时，才会成就真正伟大的事业。一度成为副总统候选人的詹姆斯斯托克代尔将军说：“领导必须要建立在善意之上……这意味着要以坦诚之心，全力扶助追随者……我们对领导者的要求是，他们以诚心待人，甚至愿意培养别人来取代他自己，像这样的领导者绝不会失业，也不会失去他的追随者。这话听起来或许很奇怪，但伟大的领导者都是通过把权力交托出去而获得权威的。”如果立志成为一位伟大的领导者，你必须学会使用“授权法则”。
授权的案例：
美国总统林肯不时展现出他的授权能力，这种能力内战时期在他与将军们之间扮演了很重要的角色。起初，他难以找到可以推心置腹的人。当南部州独立后，最优秀的将军都跑到南方投奔了邦联*。但林肯没有放弃希望，虽然有几位将军背信弃义，但他仍然给予留下来的将军充分的权力与自由。举例来说，1863年6月，林肯把波多马克军队的指挥权交给米德将军。林肯希望米德能带得比前几位将军如本塞及胡克更好。在与米德会谈之后几小时，林肯差人送信给他，内容大致如下：
就目前局势而言，没有人比你得到过更大的指挥权；我相信你不会辜负联邦*寄予你的希望。你不会受总部任何时候的指示所干扰。你的军队可以视情况、照你的判断来行事……在你军事行动范围内，所有的军力都听凭你的命令来调度。
结果，米德在宾夕法尼亚小镇葛底斯堡指挥军队时，面临了第一次重大的挑战，他带着林肯授予的权力通过了这项考验。虽然米德终究没有充分运用林肯所授予的权力，最后还是尤利西斯格兰特将军扭转了战局。但米德成功阻截了李将军的部队，并阻止了邦联主力军进攻华盛顿，仍然可以说是一大功臣。
林肯善用“授权法则”，当将军们打了胜仗的时候，林肯一律给予嘉奖；即使他的将军们表现很差，林肯仍然愿意承担职责。研究林肯的专家唐纳德菲利浦斯承认：“在整个战争中，林肯一直勇于承担战争失利或错失良机的责任。”
林肯能够在战争中屹立不倒，而且一直保持授权予人的作风，乃是他有磐石般稳固的自我安全感。
你不必成为像林肯那样善于授权的领导者。授权的关键在于必须高度信任他人。如果你相信他们，他们就会相信自己。
授权是大有好处的，帮助他人取得提升也会使你自身变得更加出色。作为一名领导者，只有当你愿意相信别人、当你授予别*力的时候才能感受到这一影响。这就是“授权法则”带来的影响。
如何在实际工作中运用授权法则？
1、你如何评估自我价值？
你有自信吗？你相信自身的价值吗？你相信工作中的你会给别人带来一些积极的东西吗？你愿意冒险吗？
如果觉得没有安全感，你可能就不太会使用“授权法则”。这时你就需要采取积极的步骤提升自身的价值或者问问自己为什么没有自信。
2、你是属于愿意相信别人的那种人吗？
列出下属的名字。如果人数众多，就列出他们中与你关系最密切的。然后给每个人的潜力——而不是现有能力——按照1-10分来打分。
3、挖掘信任评分低分值下属的潜力。
如果某个下属的分数过低，就意味着你对这个人的信任值不高。除非你设法改变这一情况，不然就不会授权给他。仔细想一下他们品质和个性中积极的部分，找到他们最大的优点，想象如何把这些优点用来为组织做出贡献。设想一下如果他们能够发挥自己最大的潜力又有最好的机遇，这些人会变成什么样。然后设法帮助他们发挥出来。
授权三步曲：挑选人才培养人才授予权力
如果你的自然倾向就是加强或保持自己的权力，那么要想成为一位授权的领导者，你就必须要经历思想观念上的巨大转变。首先，你要挑选最优秀的人才，为他们的成功创造机会。接着，培养他们，给予他们资源，帮助他们制定一些对组织有利并且可实现的目标。最后，授予他们更多的责任和权力。如果一开始他们失败了，请帮助他们继续尝试，直到成功。一旦你尝到了授权予人的快乐及整个组织效率提高的甜头，让你不授权都很难了。
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最好的主管懂得找到人才来做好计划的工作，而且又能克制自己在过程中不横加干涉。——西奥多罗斯福
你如果要做一位成功的领导者，就必须懂得授权。
如果你身居领导岗位，却不去发掘、培养人才，给予其资源、权力及责任，更不肯放手让你的团队成员去发挥自己的能力。那是因为你自身缺乏安全感，于是对手下那些优秀的人才时而鼓励，时而扯后腿。这最终不仅削弱了你自己的领导，在周围人中造成了混乱，而且还破坏了公司的运转。你如果要做一位成功的领导者，就必须懂得授权。西奥多罗斯福总统就深谙此道：“最好的主管懂得找到人才来做好计划的工作，而且又能克制自己在过程中不横加干涉。”
人才是否能发挥潜能，取决于领导者的授权能力。
要领导好别人，就必须帮助他们发挥自己的潜力。这意味着与他们站在一边，鼓励并授予他们权力，帮助他们取得成功。这与传统上我们学到的关于领导方面的知识不同。有两个关于如何领导方面的游戏，分别是“山丘之王”和“追随领袖”。“山丘之王”游戏的目标是什么？就是打压别人，这样你才能成为领导者。那“追随领袖”呢？你做出一些追随者们无法完成的事来把自己与他们区分开，从而使得自己变得更强大。这两个游戏告诉我们一个道理：“如果你想成为赢家，就必须让别人都成为输家。”假如这个道理建立在不安全感基础上，是与培养领导者的正确方法相违背的。
这就像你把手放在别人的肩膀上，然后把他往下压。结果是你把他压得越低，自己弯的腰就越低。他被你压得越低，你自己也就变得越低。领导的原则正是如此：“你要压低别人，自己也必然会随之降低。当你果真这么做的时候，你就失去了提升他们的力量。”
成功的领导不是关乎充实自己——而是关乎授权给他人。领导力专家林勒麦克法兰、拉里塞恩和约翰切尔德勒斯都深信：“授权式的领导模式不依赖于职位权威，而是使所有人都有机会担起领导的角色，如此一来，他们就能轮番贡献自己的长处。”人才是否能发挥潜能，取决于领导者的授权能力。如果一位领导者不能或者不愿意授权给他人，就等于是在整个机构内制造了许多障碍，让能力出色的人无法跨越。障碍持续太久，就会使人们放弃努力，或转而投向另一个允许他们成长成才的地方。
领导者不能进行有效授权的三大障碍：
障碍之一：内心缺乏工作上的安全感，害怕自己被取代。
阻碍授权的首要原因，就是内心缺乏工作上的安全感。这样的领导者会担心，如果他帮助下属发展了，有一天自己就会被取代。事实上，唯一使自己不可或缺的方法，就是使自己成为可被取代的。换言之，你如果能不断授权给他人，帮助他们发挥所长，然后接替你熟悉的工作，这样你自然成为这个机构中众所瞩目不可缺少的资产了。这就是“授权法则”中一个看似矛盾、实则不假的道理。
你可能会问，要是我通过授权给他人完成了工作，而我的上司不认可我的成绩怎么办？这在短期内可能会发生。但是如果你保持训练领导者并授权给他们，你的领导模式可能就变成不断被人认可、不断得到回报。这种模式可说是名利双收。如果你领导的团队不断取得成功，人们就会发现你的领导能力有多么出色。
障碍之二：抗拒改变
诺贝尔文学奖获得者约翰斯坦贝克曾断言：“当一个人年纪越长，他就越抗拒改变，特别是为取得突破而作的改变。这是人的一种自然秉性。”本质上说，授权会带来不断的改变，因为它鼓励人们不停地成长、革新。改变是进步必须付出的代价。在不断变化中生活，总不是一件容易的事。
事实是大多数人都不喜欢改变。但是领导者最重要的职责就是不断发展自己的组织。作为一名领导者，你必须训练自己来适应改变、渴望改变，为改变创造良好条件。高效的领导者不但愿意改变，而且他们还是改变的代理人。
障碍之三：缺乏自我肯定
约翰皮尔斯说：“如果觉得自己骑马的样子很滑稽，你就不能领导一支骑兵队。”害羞的人几乎很少能成为成功的领导者。他们往往只关注自身，担心自己的外形、别人对他们的看法、人们是否喜欢他们等。他们认为自己根本就没有权力，自然就不能授权给他人了。你总不能把自己没有的东西给别人吧。
凡是最优秀的领导者都非常有自信。他们相信他们自己的能力、自己的使命、自己的下属。正如作家巴克罗杰斯所说：“对有自信的人来说，改变是一种契机，因为他们相信一个人可以有所不同并影响周围的环境，这些人是实干家及推动者。”他们同样也是善于授权的人。
伟大的领导者通过授予权力来获得权力。
有安全感的领导者才能够奉献一切。马克吐温曾这样说过，当你不计功劳的时候，就能成就大事。可以进一步说，唯有当你愿意把功劳归给别人时，才会成就真正伟大的事业。一度成为副总统候选人的詹姆斯斯托克代尔将军说：“领导必须要建立在善意之上……这意味着要以坦诚之心，全力扶助追随者……我们对领导者的要求是，他们以诚心待人，甚至愿意培养别人来取代他自己，像这样的领导者绝不会失业，也不会失去他的追随者。这话听起来或许很奇怪，但伟大的领导者都是通过把权力交托出去而获得权威的。”如果立志成为一位伟大的领导者，你必须学会使用“授权法则”。
授权的案例：
美国总统林肯不时展现出他的授权能力，这种能力内战时期在他与将军们之间扮演了很重要的角色。起初，他难以找到可以推心置腹的人。当南部州独立后，最优秀的将军都跑到南方投奔了邦联*。但林肯没有放弃希望，虽然有几位将军背信弃义，但他仍然给予留下来的将军充分的权力与自由。举例来说，1863年6月，林肯把波多马克军队的指挥权交给米德将军。林肯希望米德能带得比前几位将军如本塞及胡克更好。在与米德会谈之后几小时，林肯差人送信给他，内容大致如下：
就目前局势而言，没有人比你得到过更大的指挥权；我相信你不会辜负联邦*寄予你的希望。你不会受总部任何时候的指示所干扰。你的军队可以视情况、照你的判断来行事……在你军事行动范围内，所有的军力都听凭你的命令来调度。
结果，米德在宾夕法尼亚小镇葛底斯堡指挥军队时，面临了第一次重大的挑战，他带着林肯授予的权力通过了这项考验。虽然米德终究没有充分运用林肯所授予的权力，最后还是尤利西斯格兰特将军扭转了战局。但米德成功阻截了李将军的部队，并阻止了邦联主力军进攻华盛顿，仍然可以说是一大功臣。
林肯善用“授权法则”，当将军们打了胜仗的时候，林肯一律给予嘉奖；即使他的将军们表现很差，林肯仍然愿意承担职责。研究林肯的专家唐纳德菲利浦斯承认：“在整个战争中，林肯一直勇于承担战争失利或错失良机的责任。”
林肯能够在战争中屹立不倒，而且一直保持授权予人的作风，乃是他有磐石般稳固的自我安全感。
你不必成为像林肯那样善于授权的领导者。授权的关键在于必须高度信任他人。如果你相信他们，他们就会相信自己。
授权是大有好处的，帮助他人取得提升也会使你自身变得更加出色。作为一名领导者，只有当你愿意相信别人、当你授予别*力的时候才能感受到这一影响。这就是“授权法则”带来的影响。
如何在实际工作中运用授权法则？
1、你如何评估自我价值？
你有自信吗？你相信自身的价值吗？你相信工作中的你会给别人带来一些积极的东西吗？你愿意冒险吗？
如果觉得没有安全感，你可能就不太会使用“授权法则”。这时你就需要采取积极的步骤提升自身的价值或者问问自己为什么没有自信。
2、你是属于愿意相信别人的那种人吗？
列出下属的名字。如果人数众多，就列出他们中与你关系最密切的。然后给每个人的潜力——而不是现有能力——按照1-10分来打分。
3、挖掘信任评分低分值下属的潜力。
如果某个下属的分数过低，就意味着你对这个人的信任值不高。除非你设法改变这一情况，不然就不会授权给他。仔细想一下他们品质和个性中积极的部分，找到他们最大的优点，想象如何把这些优点用来为组织做出贡献。设想一下如果他们能够发挥自己最大的潜力又有最好的机遇，这些人会变成什么样。然后设法帮助他们发挥出来。
授权三步曲：挑选人才培养人才授予权力
如果你的自然倾向就是加强或保持自己的权力，那么要想成为一位授权的领导者，你就必须要经历思想观念上的巨大转变。首先，你要挑选最优秀的人才，为他们的成功创造机会。接着，培养他们，给予他们资源，帮助他们制定一些对组织有利并且可实现的目标。最后，授予他们更多的责任和权力。如果一开始他们失败了，请帮助他们继续尝试，直到成功。一旦你尝到了授权予人的快乐及整个组织效率提高的甜头，让你不授权都很难了。
热心网友
时间：2023-10-21 15:04
最好的主管懂得找到人才来做好计划的工作，而且又能克制自己在过程中不横加干涉。——西奥多罗斯福
你如果要做一位成功的领导者，就必须懂得授权。
如果你身居领导岗位，却不去发掘、培养人才，给予其资源、权力及责任，更不肯放手让你的团队成员去发挥自己的能力。那是因为你自身缺乏安全感，于是对手下那些优秀的人才时而鼓励，时而扯后腿。这最终不仅削弱了你自己的领导，在周围人中造成了混乱，而且还破坏了公司的运转。你如果要做一位成功的领导者，就必须懂得授权。西奥多罗斯福总统就深谙此道：“最好的主管懂得找到人才来做好计划的工作，而且又能克制自己在过程中不横加干涉。”
人才是否能发挥潜能，取决于领导者的授权能力。
要领导好别人，就必须帮助他们发挥自己的潜力。这意味着与他们站在一边，鼓励并授予他们权力，帮助他们取得成功。这与传统上我们学到的关于领导方面的知识不同。有两个关于如何领导方面的游戏，分别是“山丘之王”和“追随领袖”。“山丘之王”游戏的目标是什么？就是打压别人，这样你才能成为领导者。那“追随领袖”呢？你做出一些追随者们无法完成的事来把自己与他们区分开，从而使得自己变得更强大。这两个游戏告诉我们一个道理：“如果你想成为赢家，就必须让别人都成为输家。”假如这个道理建立在不安全感基础上，是与培养领导者的正确方法相违背的。
这就像你把手放在别人的肩膀上，然后把他往下压。结果是你把他压得越低，自己弯的腰就越低。他被你压得越低，你自己也就变得越低。领导的原则正是如此：“你要压低别人，自己也必然会随之降低。当你果真这么做的时候，你就失去了提升他们的力量。”
成功的领导不是关乎充实自己——而是关乎授权给他人。领导力专家林勒麦克法兰、拉里塞恩和约翰切尔德勒斯都深信：“授权式的领导模式不依赖于职位权威，而是使所有人都有机会担起领导的角色，如此一来，他们就能轮番贡献自己的长处。”人才是否能发挥潜能，取决于领导者的授权能力。如果一位领导者不能或者不愿意授权给他人，就等于是在整个机构内制造了许多障碍，让能力出色的人无法跨越。障碍持续太久，就会使人们放弃努力，或转而投向另一个允许他们成长成才的地方。
领导者不能进行有效授权的三大障碍：
障碍之一：内心缺乏工作上的安全感，害怕自己被取代。
阻碍授权的首要原因，就是内心缺乏工作上的安全感。这样的领导者会担心，如果他帮助下属发展了，有一天自己就会被取代。事实上，唯一使自己不可或缺的方法，就是使自己成为可被取代的。换言之，你如果能不断授权给他人，帮助他们发挥所长，然后接替你熟悉的工作，这样你自然成为这个机构中众所瞩目不可缺少的资产了。这就是“授权法则”中一个看似矛盾、实则不假的道理。
你可能会问，要是我通过授权给他人完成了工作，而我的上司不认可我的成绩怎么办？这在短期内可能会发生。但是如果你保持训练领导者并授权给他们，你的领导模式可能就变成不断被人认可、不断得到回报。这种模式可说是名利双收。如果你领导的团队不断取得成功，人们就会发现你的领导能力有多么出色。
障碍之二：抗拒改变
诺贝尔文学奖获得者约翰斯坦贝克曾断言：“当一个人年纪越长，他就越抗拒改变，特别是为取得突破而作的改变。这是人的一种自然秉性。”本质上说，授权会带来不断的改变，因为它鼓励人们不停地成长、革新。改变是进步必须付出的代价。在不断变化中生活，总不是一件容易的事。
事实是大多数人都不喜欢改变。但是领导者最重要的职责就是不断发展自己的组织。作为一名领导者，你必须训练自己来适应改变、渴望改变，为改变创造良好条件。高效的领导者不但愿意改变，而且他们还是改变的代理人。
障碍之三：缺乏自我肯定
约翰皮尔斯说：“如果觉得自己骑马的样子很滑稽，你就不能领导一支骑兵队。”害羞的人几乎很少能成为成功的领导者。他们往往只关注自身，担心自己的外形、别人对他们的看法、人们是否喜欢他们等。他们认为自己根本就没有权力，自然就不能授权给他人了。你总不能把自己没有的东西给别人吧。
凡是最优秀的领导者都非常有自信。他们相信他们自己的能力、自己的使命、自己的下属。正如作家巴克罗杰斯所说：“对有自信的人来说，改变是一种契机，因为他们相信一个人可以有所不同并影响周围的环境，这些人是实干家及推动者。”他们同样也是善于授权的人。
伟大的领导者通过授予权力来获得权力。
有安全感的领导者才能够奉献一切。马克吐温曾这样说过，当你不计功劳的时候，就能成就大事。可以进一步说，唯有当你愿意把功劳归给别人时，才会成就真正伟大的事业。一度成为副总统候选人的詹姆斯斯托克代尔将军说：“领导必须要建立在善意之上……这意味着要以坦诚之心，全力扶助追随者……我们对领导者的要求是，他们以诚心待人，甚至愿意培养别人来取代他自己，像这样的领导者绝不会失业，也不会失去他的追随者。这话听起来或许很奇怪，但伟大的领导者都是通过把权力交托出去而获得权威的。”如果立志成为一位伟大的领导者，你必须学会使用“授权法则”。
授权的案例：
美国总统林肯不时展现出他的授权能力，这种能力内战时期在他与将军们之间扮演了很重要的角色。起初，他难以找到可以推心置腹的人。当南部州独立后，最优秀的将军都跑到南方投奔了邦联*。但林肯没有放弃希望，虽然有几位将军背信弃义，但他仍然给予留下来的将军充分的权力与自由。举例来说，1863年6月，林肯把波多马克军队的指挥权交给米德将军。林肯希望米德能带得比前几位将军如本塞及胡克更好。在与米德会谈之后几小时，林肯差人送信给他，内容大致如下：
就目前局势而言，没有人比你得到过更大的指挥权；我相信你不会辜负联邦*寄予你的希望。你不会受总部任何时候的指示所干扰。你的军队可以视情况、照你的判断来行事……在你军事行动范围内，所有的军力都听凭你的命令来调度。
结果，米德在宾夕法尼亚小镇葛底斯堡指挥军队时，面临了第一次重大的挑战，他带着林肯授予的权力通过了这项考验。虽然米德终究没有充分运用林肯所授予的权力，最后还是尤利西斯格兰特将军扭转了战局。但米德成功阻截了李将军的部队，并阻止了邦联主力军进攻华盛顿，仍然可以说是一大功臣。
林肯善用“授权法则”，当将军们打了胜仗的时候，林肯一律给予嘉奖；即使他的将军们表现很差，林肯仍然愿意承担职责。研究林肯的专家唐纳德菲利浦斯承认：“在整个战争中，林肯一直勇于承担战争失利或错失良机的责任。”
林肯能够在战争中屹立不倒，而且一直保持授权予人的作风，乃是他有磐石般稳固的自我安全感。
你不必成为像林肯那样善于授权的领导者。授权的关键在于必须高度信任他人。如果你相信他们，他们就会相信自己。
授权是大有好处的，帮助他人取得提升也会使你自身变得更加出色。作为一名领导者，只有当你愿意相信别人、当你授予别*力的时候才能感受到这一影响。这就是“授权法则”带来的影响。
如何在实际工作中运用授权法则？
1、你如何评估自我价值？
你有自信吗？你相信自身的价值吗？你相信工作中的你会给别人带来一些积极的东西吗？你愿意冒险吗？
如果觉得没有安全感，你可能就不太会使用“授权法则”。这时你就需要采取积极的步骤提升自身的价值或者问问自己为什么没有自信。
2、你是属于愿意相信别人的那种人吗？
列出下属的名字。如果人数众多，就列出他们中与你关系最密切的。然后给每个人的潜力——而不是现有能力——按照1-10分来打分。
3、挖掘信任评分低分值下属的潜力。
如果某个下属的分数过低，就意味着你对这个人的信任值不高。除非你设法改变这一情况，不然就不会授权给他。仔细想一下他们品质和个性中积极的部分，找到他们最大的优点，想象如何把这些优点用来为组织做出贡献。设想一下如果他们能够发挥自己最大的潜力又有最好的机遇，这些人会变成什么样。然后设法帮助他们发挥出来。
授权三步曲：挑选人才培养人才授予权力
如果你的自然倾向就是加强或保持自己的权力，那么要想成为一位授权的领导者，你就必须要经历思想观念上的巨大转变。首先，你要挑选最优秀的人才，为他们的成功创造机会。接着，培养他们，给予他们资源，帮助他们制定一些对组织有利并且可实现的目标。最后，授予他们更多的责任和权力。如果一开始他们失败了，请帮助他们继续尝试，直到成功。一旦你尝到了授权予人的快乐及整个组织效率提高的甜头，让你不授权都很难了。
