战略绩效管理的系统内容

发布网友 发布时间：2022-05-07 10:39

我来回答

共2个回答

热心网友 时间：2023-10-26 16:10

所谓的战略绩效管理，理论界与咨询界比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。
战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：
一是明确目标系统，主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、战略绩效指标的设计与分解等内容。明确目标系统主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略型中心组织；
二是建立绩效管理运作系统，落实责任机制。绩效管理运作系统主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并根据考核的结果进行货币性薪酬与非货币性薪酬的奖励。
三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程优化。
四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行力；
五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。　战略绩效体系设计八步法
文/王小刚 融汇企业管理顾问有限公司首席管理顾问
我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理系统的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大；而当一个企业的绩效管理水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越小。如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接，以“战略绩效”为主线，理清企业管理系统之间的联动关系，提升企业的战略执行力，是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。
所谓的战略绩效管理，理论界与咨询界比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：
一是明确公司战略。主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略内外部环境扫描等内容。明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。
二是建立绩效管理系统，落实责任机制。绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩。
三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程优化。
四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力。
五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。?
战略绩效体系设计八步法
第一步：明确公司战略
公司实施战略绩效管理，首先要进行战略梳理，明确公司战略主要工作就是战略问题确认：
? 企业任务系统陈述
任务系统主要包括企业的使命、愿景、核心价值观战略总目标。所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定性。愿景也叫远景，即未来企业希望自己是什么样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。核心价值观就是企业判断是非的标准，即企业赞同什么，反对什么的标准，核心价值观是企业所有员工行为的准则。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
? 发展战略诉求主题
发展战略也称为集团战略、公司战略，发展战略主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。
? 竞争战略诉求主题
竞争战略也称为业务单元战略，竞争战略主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。
? 职能战略诉求主题。
职能战略主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性。
一个组织的任务系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变，竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。
第二步：绘制战略地图
明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。通过因果关系链绘制战略地图。战略地图绘制的思路就是用价值树模型的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标（当然也可以是KPI指标，通常在这个阶段KPI指标还没有提炼出来，所以就用战略目标来描述企业的战略地图）按照从上到下，依次按照：财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。战略地图把一个企业平衡计分卡上的不同的衡量性目标纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述公司战略及达成战略目标的路径。
? 财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价值的增值。
? 客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户的需求。
? 内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的核心价值观导向。
? 学习成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备的什么样的核心知识与创新精神。
平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标就可以了，16～25个指标就基本上能够满足需要了。四个层面中，财务层面用3～4个指标就可以了，客户层面用5～8个指标就可以了，内部运营层面用5～10个指标就可以了，学习成长层面用3～6个指标就可以了。
第三步：识别战略主题
运用职责分析法（Function Analysis System Technique，简称FAST法）进行战略主题的识别与分解。企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链，除了核心价值链之外还有人力资源、IT、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅助价值链，我们就是循着企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的因素。
第四步：明确部门使命
明确部门使命时应当注意以下几点：
? 部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须能高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标；
? 部门使命是各部门对公司战略的支撑，部门使命必须紧密围绕公司的目标；
? 部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用。明确部门使命的过程是与各部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心悦诚服，明确部门使命是为了第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。
明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与组织架构梳理。明确部门使命、流程优化、组织架构梳理是同时进行的。
第五步：用价值树模型寻找因果关系
利用价值树模型寻找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系。因果关系链分析最合适的工具是价值树模型。价值树模型是在目标（或指标）之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出公司战略地图中的衡量性目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标。需要澄清的内容有：战略主题、能够衡量战略主题的关键绩效指标、关键驱动流程分析、初步确定关键流程绩效指标。
第六步：建立因果关系分析表
通过价值树模型分析后，原来看似杂乱无章的指标之间就建立了因果逻辑关系。我们在这时候可以将指标放入到平衡计分卡中，到了这一步，其实我们可以用指标来描述公司的战略地图了，前面的第二步中我们是用目标来描述的。经过上一步的价值树模型建立因果关系后，根据《价值树模型图》中的滞后/驱动性指标的对应关系，我们就可以在《因果关系分析表》中填写那些相对应的滞后/驱动性指标了。
第七步：落实公司及各部门指标
部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡的思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标与月度指标（也可能是季度指标、半年度指标）等进行综合的设计。最后明确哪些指标放到公司层面考核？哪些指标放到部门层面考核？一般而言：那些结果性指标（也称为滞后性指标）放到公司层面考核，以年度考核为主；那些过程性指标（也称为驱动性指标）放到部门层面考核，以月度（季度考核、半年度）考核为主。
第八步：指标要素设计
无论是公司级指标还是部门级指标，都是由公司内部具体的岗位来承担，因此，具体岗位的指标要素设计是构建战略绩效体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列，同时与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的。
一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的设计（也有的公司称为KPI协议书、岗位目标责任书、岗位合约、绩效合约等，考核表的具体名称可根据公司需要而定）与考核指标的内容设计。
目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、能力素质指标CI（能力素质指标，Competency Indicator）相结合（当然，每家企业都可以根据其需要来设计岗位绩效考核表）。
考核指标的内容包括：指标编号、指标名称、指标定义、计算公司（或考核评分标准）、指标的目标值、指标设定目的、责任人、数据来源、考核周期、考核指标的权重分配以及指标的计分方法等。
详细内容请看王老师专著《战略绩效管理最佳实践》
《战略绩效管理最佳实践》内容介绍
本书旨在提供一套战略落地的实用方法，从而帮助企业提升业绩。作者从应用的角度完整系统地阐述了构建战略绩效体系的整个过程，并通过“八步法”详细介绍了战略绩效体系设计所需要的各种方法、工具及操作步骤。我们坚信：中国企业如果按照书中所介绍的方法去实践，坚持以“战略与绩效管理”为主线，理清企业各个管理系统之间的联动关系，一定会取得突破性业绩。
《战略绩效管理最佳实践》目录
第1章中国企业战略执行常见的问题及解决策略
1.1 中国企业战略执行常见的八大问题
1.2 中国企业需要建立战略中心型组织
1.3 战略绩效体系设计八步法
1.4 战略绩效管理的责任承担
第2章战略绩效管理工具介绍
2.1 平衡计分卡（BSC）介绍
2.2 关键绩效指标（KPI）介绍
2.3 目标管理（MBO）介绍
2.4 经济增加值（EVA）介绍
第3章战略绩效体系设计实践
3.1 明确公司战略
3.2 绘制战略地图
3.3 识别战略主题
3.4 明确部门使命
3.5 价值树模型寻找因果关系
3.6 建立因果关系分析表
3.7 落实公司及各部门指标
3.8 指标要素设计
第4章战略绩效体系的支撑系统实践
4.1 能力素质模型与任职资格体系设计
4.2 企业文化与战略绩效管理
4.3领导力与战略绩效管理
第5章战略绩效体系运作实践
5.1 战略绩效管理运作内容
5.2 战略绩效管理运作实践（一）：绩效计划
5.3 战略绩效管理运作实践（二）：绩效实施
5.4 战略绩效管理运作实践（三）：绩效考核
5.5 战略绩效管理运作实践（四）：绩效回报
第6章战略绩效管理咨询项目成果演示
6.1 某公司战略绩效管理制度设计成果演示
6.2 某公司能力素质指标库设计成果演示

目 录
第1章 中国成长型企业的挑战及解决策略
1.1 中国成长型企业的八大挑战
1.2 战略绩效管理体系综述
案例1-1 光明股份公司战略转型
案例1-2 飞力公司战略目标与绩效管理之间的脱节
案例1-3 董事长的期望为何总是落空
1.3 战略绩效管理实践的成功要素
案例1-4 华兴公司战略绩效管理模式为何失败
案例1-5 战略绩效管理模式 成功推动嘉鸿公司市场结构转型
1.4 战略绩效管理的责任承担
第2章 战略绩效管理工具
2.1 平衡计分卡（BSC）
2.2 关键绩效指标（KPI）
2.3 目标管理（MBO）
2.4 经济增加值（EVA）
【问题1】组织绩效管理包括哪些层次
【问题2】战略绩效管理工具的特点及应用范围
第3章 指标类别和指标衡量方法
3.1 关键绩效指标（KPI）
【问题1】如何进行KPI有效性测试
【问题2】如何分解企业级KPI
【问题3】如何定义KPI
【问题4】如何收集绩效数据
【问题5】哪些人员适合用KPI考评
【问题6】如何设计KPI权重
【问题7】如何设计KPI评分标准
【问题8】如何设计KPI考核表
3.2 工作目标设定（GS）
【问题1】如何定义GS
【问题2】哪些人适合用GS评估
【问题3】如何设计GS评估表
【问题4】如何设计KPI+GS考评表
3.3 关键素质指标（KCI）
【问题1】如何定义KCI
【问题2】哪些人适合用KCI评估
【问题3】如何设计KCI评估表
3.4 指标衡量方法
第4章 战略绩效体系设计
4.1 明确公司战略
4.2 绘制战略地图
案例4-1 科兴公司如何绘制战略地图
案例4-2 阳光公司如何确定客户价值主张
4.3 识别战略主题
4.4 明确部门使命
案例4-3 惠民公司如何做好战略绩效的纵向一致和横向协同
【问题1】市场结构转型问题
【问题2】新产品试生产问题
【问题3】原材料交付问题
【问题4】产品质量问题
【问题5】新产品开发问题
案例4-4 嘉鸿公司组织功能优化
案例4-5 南方汽车业务流程优化
4.5 寻找因果关系
4.6 建立因果关系分析表
4.7 落实公司和部门指标
4.8 指标要素设计
案例4-6 亚旭公司如何让员工关注绩效
【问题1】如何设计公司绩效
【问题2】如何设计部门绩效
【问题3】如何设计岗位职责指标
第5章 战略绩效管理的支持系统
5.1 计划管理
5.2 预算管理
5.3 管理报告
案例5-1 达丰公司绩效烧烤大会的困惑
第6章 战略绩效运作体系（一）：战略绩效的监控、反馈与调整
6.1 战略绩效运作体系综述
6.2 战略绩效的监控、反馈与调整
第7章 战略绩效运作体系（二）：绩效计划
7.1 绩效计划综述
7.2 年度经营计划的制订
案例7-1 东明公司为什么完不成年度经营计划
【问题1】如何设计指标的目标值
7.3 员工绩效计划的制订
案例7-2 华瑞公司绩效指标制定缺乏员工参与
案例7-3 蓝力公司绩效指标制定缺乏弹性
案例7-4 胜利公司绩效指标制定存在争议
7.4 员工能力发展计划
第8章 战略绩效运作体系（三）：绩效实施
8.1 主管培育辅导
8.2 主管过程管理
8.3 员工绩效执行
案例8-1 天泰公司直线管理者放手不管
第9章 战略绩效运作体系（四）：绩效评估
9.1 组织绩效评估
案例9-1 华能公司以平衡计分卡为导向业绩评价
9.2 员工绩效评估
案例9-2 永泰公司的秦经理在绩效面谈时狼狈不堪
【问题1】如何针对员工绩效分数进行二次校正
9.3 绩效改进计划
第10章 战略绩效运作体系（五）：绩效奖励
10.1 绩效结果应用于员工薪酬奖励
10.2 绩效结果应用于员工职业发展
案例10-1 银河集团人才管理
附 录1 绩效管理能力问卷调查表
附 录2 融汇企业管理顾问有限公司介绍
参考文献

热心网友 时间：2023-10-26 16:11