品牌竞争战略论文
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发布时间：2022-05-07 22:37
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时间：2023-11-18 08:11
1.OEM 战略与中国企业的国际化
倪丹 梅强
[摘要] 在中国企业国际化的进程中，应该把自身所拥有
的成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，实施OEM战略。但
是我国企业目前拥有的成本优势是暂时的、不稳定的，应着眼于
规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造可持
续的成本优势。同时还要认清OEM战略的利与弊，要借助OEM来
培育和维护自己的品牌，打造企业的核心竞争力。
[关键词] OEM 国际化成本优势
一、引言
随着中国加入WTO，国内市场逐渐受到物美价廉的国外企业的冲
击，有力的进攻就是最好的防守，我国企业应增加危机感和紧迫感，
利用一切机会，一方面积极固守国内市场，另一方面应竭尽全力抢占
国际市场。回顾当今世界500 强的*公司成长历程，我们也可以发
现一个共有的特点： 国际化战略是这些公司迅速扩张，发展成为具有
国际竞争优势龙头地位的主要战略之一。因此，无论从企业发展的自
身规律看，还是从当前客观形势分析，中国企业实施和加速国际化都
显得至关重要和紧迫。
二、中国企业如何国际化
在激烈的市场竞争中，一个企业的竞争优势主要表现在以下3 个
方面： 成本优势、产品优势和品牌优势。成本优势相对容易些，只要
大规模生产就可以获得； 产品优势相对较难获得，因为要让自己的产
品与别的企业不同，就要依赖于产品设计，依赖于科研和开发，以及
对客户的了解，而企业的研发能力、核心技术的积累则需要相当长的
时间； 品牌优势的积累所需时间最长，往往需要几十年甚至上百年，
因为品牌的价值就是一种信赖，它依赖于消费者对企业产品持续的信
赖，还依赖于大量的广告投入。
对于任何企业来说，品牌优势都是最终追求目标，而成本优势应
是低级阶段选择。任何后进入者或追随者只能以获得成本优势作为当
前目标，这是中国企业的目前现实选择。因为在某种程度上，中国企
业不是新产品或新技术的创造者，无法获得产品优势或品牌优势，只
能获得一定的成本优势，然后逐渐积累技术实力和资金实力，为日后
建立品牌优势奠定基础。
既然中国企业当前所能尽快获得的是成本优势，那么在中国企业
的国际化进程中，应该把成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，
采用OEM 战略，即我们通常所说的“贴牌生产”。
三、如何建立可持续的成本优势
目前我国企业在参与国际竞争中，表现出了较强的成本优势。也
正因如此，在中国成功入世后，全球的OEM 生产基地已开始向中国内
地推进。但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的
土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。因而这种优势
不是持久的，是不稳定的，不可靠的，构不成可持续的竞争力。企业
只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的
成本优势才能构成企业可持续的竞争优势。
1. 实现规模经济
根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平
均成本越低。格兰仕的成功恰恰验证了这一原理。1993 年格兰仕进入
微波炉行业，1994 年产量能即达到10 万台，1995 年增加到22 万台，
1997 年猛增加到300 万台，2001 年进一步增加到1500 万台。产能每
年以几何级数增长，迅速达到规模经济。正是由于规模经济导致的低
成本为后盾，格兰仕在1996 年8 月和1997 年10 月分别进行了两次大
规模的降价活动，每次降价幅度都达40%， 而同年的市场份额也同时
跃升到34.5% 及47.6%， 对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了
行业领先者的地位。
2. 降低供应链每个环节的成本
成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩
展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽
视其他环节成本的控制。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占
的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生
产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。企业要想获
得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个
供应链上各个环节的成本都降到最低。供应链各环节的成本包括： 采
购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。
沃尔玛公司是2002 年世界500 强的第一名，能取得今天的成就，
其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。沃尔玛内部的统一购货
方式、高效运转的配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高科
技信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛低成本高效
率运营的基本保障。其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能
只着眼于降低生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。
3. 技术创新
“创新”是一条永恒的市场竞争法则。技术的革新将直接导致生
产效率的提高，从而导致生产成本的下降。如福特公司发明了流水线
生产方式，使得汽车生产成本大幅度下降，进而实现了让汽车进入千
家万户的梦想。
4. 塑造企业成本文化
企业应努力塑造一种注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为
中心的企业文化，即把“降低成本”作为企业文化的核心，一切行动
和措施都围绕这个核心。
四、OEM 战略对中国企业国际化的意义
1. 什么叫OEM
OEM（Original Equipment Manufacture） 是“原始设备制造”的英
文缩写。它是指某个厂商自己开发了某种产品，如果发现其他厂商生
产这种产品的成本比自己生产的成本低，就委托这些厂商代为制造，
然后以自己的商标出售。
2.OEM 目前在中国的状况
据有关资料表明： 欧美日企业由于品牌的高附加值及对高利润的
核心技术的垄断，获得了最大利益，而东亚“四小龙”、“四小虎”创
造经济奇迹则主要靠做OEM 。但是随着中国*改革开发的不断深
入，加之中国成功入世，它们在国际分工中的低成本比较优势将很快
被中国内地所取代，全球的OEM 生产基地已开始向中国内地推进。事
实上，中国家电企业90% 以上都不同程度地开展了OEM，作为全球最
大的微波炉制造商，广东格兰仕有六成产品贴的是国外品牌微波炉的
商标，美国通用电器向四川长虹下达10 万台空调订单。一系列的信息
表明，OEM 正以其强大的生命力大步进入中国，OEM 战略正逐步成
为我国企业走向世界的一项重要战略抉择。
3.OEM 战略对中国企业国际化的意义
通过给外国知名企业做贴牌生产，中国企业可以消化自身过剩的
生产能力。比如国内的一些厂家，他们自己的品牌影响力不大，技术
开发上的投入不足，又没有资金去建设销售渠道，产品在市场上销路
不通畅，因而造成资源的大量闲置，包括设备资源与劳动力资源。他
们做OEM 就可以把闲置的资源充分利用起来，不断的积累资金。还可
以通过与外国公司的合作，学习国外先进的技术和科学的管理经验，
同时还能了解和熟悉国外市场，为将来创造自有品牌，争夺国际市场
打下基础。
早期惠尔浦进军中国市场时，与北京雪花集团合作生产冰箱，与
深圳蓝波合作生产空调，结果都出现“水土不服”。其根本原因是不
熟悉中国市场。不过惠尔浦立即改变战略，为中国知名企业做贴牌生
产。前几年，惠尔浦为小天鹅贴牌生产洗衣机，最近又为科龙贴牌生
产洗衣机。惠尔浦这样“屈尊”， 让人们困惑不已，实际上这正是惠
尔浦的高明之处，它就是想通过OEM 消化过剩的生产能力，同时了解
中国市场。这正是“洋品牌”国际化、卷土中国市场的策略。惠尔浦
高层人士曾表示，他们通过贴牌生产中国两大知名品牌洗衣机，就是
想向中国消费者传递惠尔浦品质卓越的特点。
由上分析可见，国际知名企业在其国际化进程中尚且如此，我国
企业在先天不足的情况下参与国际市场的竞争，更应该充分重视和利
用OEM 战略。
4.OEM 战略的弊端
然而OEM 也是一把双刃剑，在给中国企业带来发展机遇的同时，
也使中国企业面临着丧失核心竞争力的危险。因为OEM 的特征是：
技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内。因此，中国企业为
别人代加工成分越多，自有的品牌就会愈少。过多的OEM，让中国企
业仅仅停留在企业链的最低端，使以知识产权和品牌为代表的核心竞
争力不断丧失！*企业采用OEM 向我国企业贴牌生产最本质的一
点是，将制造环节外包转移，就可以重新调整企业资源在价值链上的
分布结构，舍弃增值潜力涸竭、食之无味的环节，集中资源打造自己
的核心竞争力，而这正是我国企业所缺乏的。长此以往，必将不利于
我国企业参与激烈的国际竞争。因此，我国企业一定要一边通过OEM
积累资金，一边加大科研投入，培育自己的品牌，以形成企业的核心
竞争力。否则，只埋头于贴牌生产，而忽视了对自有品牌的建设，就
永远无法真正溶入主流的国际市场。
五、小结
在当今迅速发展的国际化潮流之中，我国企业目前拥有国外知名
企业所没有的劳动力成本优势和*优惠*支持，由此而形成的成
本优势已使得中国企业获得了空前的发展良机。但是，我们还应着眼
于规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造真正意
义上的可持续的成本优势。凭借这种成本优势，和外国企业的品牌优
势相结合，实施OEM 战略，将成为我国企业国际化的主要战略。随着
中国加入WTO， 中国正在逐步成为全球的OEM 生产基地。中国企业
一定要将OEM 战略进行到底，相信在不久的将来，“中国制造”将成
为新世纪制造业的代名词。但是，我们也应该看到OEM 的缺点，不
能把OEM 当作企业的主要盈利点，即不能一辈子都替人打工，不能
永远呆在食物链的末端。中国企业需要借助OEM，来培育和维护自己
的品牌，打造企业的核心竞争力，这样才能真正溶入主流的国际市场。
参考文献：
[1]张维迎:中国企业如何国际化，Co.公司，2003.10
[2]张红霞:浅析沃尔玛成本领先战略的实施及对中国零售
业的启示，华东经济管理，2003.8.第17卷.第4期
[3]万筱妍:OEM，看上去很美，Tsing hua Tongfang Optical
Disc Co,Ltd. 1995-2004
[4]徐志伟:OEM战略，利耶？害耶？企业管理，2003.10
[作者单位:江苏大学工商管理学院]
参考资料：中国期刊网
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵：
优势 劣势
机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略）
威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略）
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸*的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。
参考资料：www.cma-china.org
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时间：2023-11-18 08:11
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1.OEM 战略与中国企业的国际化
倪丹 梅强
[摘要] 在中国企业国际化的进程中，应该把自身所拥有
的成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，实施OEM战略。但
是我国企业目前拥有的成本优势是暂时的、不稳定的，应着眼于
规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造可持
续的成本优势。同时还要认清OEM战略的利与弊，要借助OEM来
培育和维护自己的品牌，打造企业的核心竞争力。
[关键词] OEM 国际化成本优势
一、引言
随着中国加入WTO，国内市场逐渐受到物美价廉的国外企业的冲
击，有力的进攻就是最好的防守，我国企业应增加危机感和紧迫感，
利用一切机会，一方面积极固守国内市场，另一方面应竭尽全力抢占
国际市场。回顾当今世界500 强的*公司成长历程，我们也可以发
现一个共有的特点： 国际化战略是这些公司迅速扩张，发展成为具有
国际竞争优势龙头地位的主要战略之一。因此，无论从企业发展的自
身规律看，还是从当前客观形势分析，中国企业实施和加速国际化都
显得至关重要和紧迫。
二、中国企业如何国际化
在激烈的市场竞争中，一个企业的竞争优势主要表现在以下3 个
方面： 成本优势、产品优势和品牌优势。成本优势相对容易些，只要
大规模生产就可以获得； 产品优势相对较难获得，因为要让自己的产
品与别的企业不同，就要依赖于产品设计，依赖于科研和开发，以及
对客户的了解，而企业的研发能力、核心技术的积累则需要相当长的
时间； 品牌优势的积累所需时间最长，往往需要几十年甚至上百年，
因为品牌的价值就是一种信赖，它依赖于消费者对企业产品持续的信
赖，还依赖于大量的广告投入。
对于任何企业来说，品牌优势都是最终追求目标，而成本优势应
是低级阶段选择。任何后进入者或追随者只能以获得成本优势作为当
前目标，这是中国企业的目前现实选择。因为在某种程度上，中国企
业不是新产品或新技术的创造者，无法获得产品优势或品牌优势，只
能获得一定的成本优势，然后逐渐积累技术实力和资金实力，为日后
建立品牌优势奠定基础。
既然中国企业当前所能尽快获得的是成本优势，那么在中国企业
的国际化进程中，应该把成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，
采用OEM 战略，即我们通常所说的“贴牌生产”。
三、如何建立可持续的成本优势
目前我国企业在参与国际竞争中，表现出了较强的成本优势。也
正因如此，在中国成功入世后，全球的OEM 生产基地已开始向中国内
地推进。但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的
土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。因而这种优势
不是持久的，是不稳定的，不可靠的，构不成可持续的竞争力。企业
只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的
成本优势才能构成企业可持续的竞争优势。
1. 实现规模经济
根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平
均成本越低。格兰仕的成功恰恰验证了这一原理。1993 年格兰仕进入
微波炉行业，1994 年产量能即达到10 万台，1995 年增加到22 万台，
1997 年猛增加到300 万台，2001 年进一步增加到1500 万台。产能每
年以几何级数增长，迅速达到规模经济。正是由于规模经济导致的低
成本为后盾，格兰仕在1996 年8 月和1997 年10 月分别进行了两次大
规模的降价活动，每次降价幅度都达40%， 而同年的市场份额也同时
跃升到34.5% 及47.6%， 对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了
行业领先者的地位。
2. 降低供应链每个环节的成本
成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩
展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽
视其他环节成本的控制。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占
的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生
产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。企业要想获
得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个
供应链上各个环节的成本都降到最低。供应链各环节的成本包括： 采
购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。
沃尔玛公司是2002 年世界500 强的第一名，能取得今天的成就，
其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。沃尔玛内部的统一购货
方式、高效运转的配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高科
技信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛低成本高效
率运营的基本保障。其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能
只着眼于降低生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。
3. 技术创新
“创新”是一条永恒的市场竞争法则。技术的革新将直接导致生
产效率的提高，从而导致生产成本的下降。如福特公司发明了流水线
生产方式，使得汽车生产成本大幅度下降，进而实现了让汽车进入千
家万户的梦想。
4. 塑造企业成本文化
企业应努力塑造一种注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为
中心的企业文化，即把“降低成本”作为企业文化的核心，一切行动
和措施都围绕这个核心。
四、OEM 战略对中国企业国际化的意义
1. 什么叫OEM
OEM（Original Equipment Manufacture） 是“原始设备制造”的英
文缩写。它是指某个厂商自己开发了某种产品，如果发现其他厂商生
产这种产品的成本比自己生产的成本低，就委托这些厂商代为制造，
然后以自己的商标出售。
2.OEM 目前在中国的状况
据有关资料表明： 欧美日企业由于品牌的高附加值及对高利润的
核心技术的垄断，获得了最大利益，而东亚“四小龙”、“四小虎”创
造经济奇迹则主要靠做OEM 。但是随着中国*改革开发的不断深
入，加之中国成功入世，它们在国际分工中的低成本比较优势将很快
被中国内地所取代，全球的OEM 生产基地已开始向中国内地推进。事
实上，中国家电企业90% 以上都不同程度地开展了OEM，作为全球最
大的微波炉制造商，广东格兰仕有六成产品贴的是国外品牌微波炉的
商标，美国通用电器向四川长虹下达10 万台空调订单。一系列的信息
表明，OEM 正以其强大的生命力大步进入中国，OEM 战略正逐步成
为我国企业走向世界的一项重要战略抉择。
3.OEM 战略对中国企业国际化的意义
通过给外国知名企业做贴牌生产，中国企业可以消化自身过剩的
生产能力。比如国内的一些厂家，他们自己的品牌影响力不大，技术
开发上的投入不足，又没有资金去建设销售渠道，产品在市场上销路
不通畅，因而造成资源的大量闲置，包括设备资源与劳动力资源。他
们做OEM 就可以把闲置的资源充分利用起来，不断的积累资金。还可
以通过与外国公司的合作，学习国外先进的技术和科学的管理经验，
同时还能了解和熟悉国外市场，为将来创造自有品牌，争夺国际市场
打下基础。
早期惠尔浦进军中国市场时，与北京雪花集团合作生产冰箱，与
深圳蓝波合作生产空调，结果都出现“水土不服”。其根本原因是不
熟悉中国市场。不过惠尔浦立即改变战略，为中国知名企业做贴牌生
产。前几年，惠尔浦为小天鹅贴牌生产洗衣机，最近又为科龙贴牌生
产洗衣机。惠尔浦这样“屈尊”， 让人们困惑不已，实际上这正是惠
尔浦的高明之处，它就是想通过OEM 消化过剩的生产能力，同时了解
中国市场。这正是“洋品牌”国际化、卷土中国市场的策略。惠尔浦
高层人士曾表示，他们通过贴牌生产中国两大知名品牌洗衣机，就是
想向中国消费者传递惠尔浦品质卓越的特点。
由上分析可见，国际知名企业在其国际化进程中尚且如此，我国
企业在先天不足的情况下参与国际市场的竞争，更应该充分重视和利
用OEM 战略。
4.OEM 战略的弊端
然而OEM 也是一把双刃剑，在给中国企业带来发展机遇的同时，
也使中国企业面临着丧失核心竞争力的危险。因为OEM 的特征是：
技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内。因此，中国企业为
别人代加工成分越多，自有的品牌就会愈少。过多的OEM，让中国企
业仅仅停留在企业链的最低端，使以知识产权和品牌为代表的核心竞
争力不断丧失！*企业采用OEM 向我国企业贴牌生产最本质的一
点是，将制造环节外包转移，就可以重新调整企业资源在价值链上的
分布结构，舍弃增值潜力涸竭、食之无味的环节，集中资源打造自己
的核心竞争力，而这正是我国企业所缺乏的。长此以往，必将不利于
我国企业参与激烈的国际竞争。因此，我国企业一定要一边通过OEM
积累资金，一边加大科研投入，培育自己的品牌，以形成企业的核心
竞争力。否则，只埋头于贴牌生产，而忽视了对自有品牌的建设，就
永远无法真正溶入主流的国际市场。
五、小结
在当今迅速发展的国际化潮流之中，我国企业目前拥有国外知名
企业所没有的劳动力成本优势和*优惠*支持，由此而形成的成
本优势已使得中国企业获得了空前的发展良机。但是，我们还应着眼
于规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造真正意
义上的可持续的成本优势。凭借这种成本优势，和外国企业的品牌优
势相结合，实施OEM 战略，将成为我国企业国际化的主要战略。随着
中国加入WTO， 中国正在逐步成为全球的OEM 生产基地。中国企业
一定要将OEM 战略进行到底，相信在不久的将来，“中国制造”将成
为新世纪制造业的代名词。但是，我们也应该看到OEM 的缺点，不
能把OEM 当作企业的主要盈利点，即不能一辈子都替人打工，不能
永远呆在食物链的末端。中国企业需要借助OEM，来培育和维护自己
的品牌，打造企业的核心竞争力，这样才能真正溶入主流的国际市场。
参考文献：
[1]张维迎:中国企业如何国际化，Co.公司，2003.10
[2]张红霞:浅析沃尔玛成本领先战略的实施及对中国零售
业的启示，华东经济管理，2003.8.第17卷.第4期
[3]万筱妍:OEM，看上去很美，Tsing hua Tongfang Optical
Disc Co,Ltd. 1995-2004
[4]徐志伟:OEM战略，利耶？害耶？企业管理，2003.10
[作者单位:江苏大学工商管理学院]
参考资料：中国期刊网
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵：
优势 劣势
机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略）
威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略）
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸*的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。
参考资料：www.cma-china.org
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1.OEM 战略与中国企业的国际化
倪丹 梅强
[摘要] 在中国企业国际化的进程中，应该把自身所拥有
的成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，实施OEM战略。但
是我国企业目前拥有的成本优势是暂时的、不稳定的，应着眼于
规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造可持
续的成本优势。同时还要认清OEM战略的利与弊，要借助OEM来
培育和维护自己的品牌，打造企业的核心竞争力。
[关键词] OEM 国际化成本优势
一、引言
随着中国加入WTO，国内市场逐渐受到物美价廉的国外企业的冲
击，有力的进攻就是最好的防守，我国企业应增加危机感和紧迫感，
利用一切机会，一方面积极固守国内市场，另一方面应竭尽全力抢占
国际市场。回顾当今世界500 强的*公司成长历程，我们也可以发
现一个共有的特点： 国际化战略是这些公司迅速扩张，发展成为具有
国际竞争优势龙头地位的主要战略之一。因此，无论从企业发展的自
身规律看，还是从当前客观形势分析，中国企业实施和加速国际化都
显得至关重要和紧迫。
二、中国企业如何国际化
在激烈的市场竞争中，一个企业的竞争优势主要表现在以下3 个
方面： 成本优势、产品优势和品牌优势。成本优势相对容易些，只要
大规模生产就可以获得； 产品优势相对较难获得，因为要让自己的产
品与别的企业不同，就要依赖于产品设计，依赖于科研和开发，以及
对客户的了解，而企业的研发能力、核心技术的积累则需要相当长的
时间； 品牌优势的积累所需时间最长，往往需要几十年甚至上百年，
因为品牌的价值就是一种信赖，它依赖于消费者对企业产品持续的信
赖，还依赖于大量的广告投入。
对于任何企业来说，品牌优势都是最终追求目标，而成本优势应
是低级阶段选择。任何后进入者或追随者只能以获得成本优势作为当
前目标，这是中国企业的目前现实选择。因为在某种程度上，中国企
业不是新产品或新技术的创造者，无法获得产品优势或品牌优势，只
能获得一定的成本优势，然后逐渐积累技术实力和资金实力，为日后
建立品牌优势奠定基础。
既然中国企业当前所能尽快获得的是成本优势，那么在中国企业
的国际化进程中，应该把成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，
采用OEM 战略，即我们通常所说的“贴牌生产”。
三、如何建立可持续的成本优势
目前我国企业在参与国际竞争中，表现出了较强的成本优势。也
正因如此，在中国成功入世后，全球的OEM 生产基地已开始向中国内
地推进。但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的
土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。因而这种优势
不是持久的，是不稳定的，不可靠的，构不成可持续的竞争力。企业
只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的
成本优势才能构成企业可持续的竞争优势。
1. 实现规模经济
根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平
均成本越低。格兰仕的成功恰恰验证了这一原理。1993 年格兰仕进入
微波炉行业，1994 年产量能即达到10 万台，1995 年增加到22 万台，
1997 年猛增加到300 万台，2001 年进一步增加到1500 万台。产能每
年以几何级数增长，迅速达到规模经济。正是由于规模经济导致的低
成本为后盾，格兰仕在1996 年8 月和1997 年10 月分别进行了两次大
规模的降价活动，每次降价幅度都达40%， 而同年的市场份额也同时
跃升到34.5% 及47.6%， 对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了
行业领先者的地位。
2. 降低供应链每个环节的成本
成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩
展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽
视其他环节成本的控制。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占
的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生
产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。企业要想获
得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个
供应链上各个环节的成本都降到最低。供应链各环节的成本包括： 采
购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。
沃尔玛公司是2002 年世界500 强的第一名，能取得今天的成就，
其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。沃尔玛内部的统一购货
方式、高效运转的配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高科
技信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛低成本高效
率运营的基本保障。其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能
只着眼于降低生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。
3. 技术创新
“创新”是一条永恒的市场竞争法则。技术的革新将直接导致生
产效率的提高，从而导致生产成本的下降。如福特公司发明了流水线
生产方式，使得汽车生产成本大幅度下降，进而实现了让汽车进入千
家万户的梦想。
4. 塑造企业成本文化
企业应努力塑造一种注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为
中心的企业文化，即把“降低成本”作为企业文化的核心，一切行动
和措施都围绕这个核心。
四、OEM 战略对中国企业国际化的意义
1. 什么叫OEM
OEM（Original Equipment Manufacture） 是“原始设备制造”的英
文缩写。它是指某个厂商自己开发了某种产品，如果发现其他厂商生
产这种产品的成本比自己生产的成本低，就委托这些厂商代为制造，
然后以自己的商标出售。
2.OEM 目前在中国的状况
据有关资料表明： 欧美日企业由于品牌的高附加值及对高利润的
核心技术的垄断，获得了最大利益，而东亚“四小龙”、“四小虎”创
造经济奇迹则主要靠做OEM 。但是随着中国*改革开发的不断深
入，加之中国成功入世，它们在国际分工中的低成本比较优势将很快
被中国内地所取代，全球的OEM 生产基地已开始向中国内地推进。事
实上，中国家电企业90% 以上都不同程度地开展了OEM，作为全球最
大的微波炉制造商，广东格兰仕有六成产品贴的是国外品牌微波炉的
商标，美国通用电器向四川长虹下达10 万台空调订单。一系列的信息
表明，OEM 正以其强大的生命力大步进入中国，OEM 战略正逐步成
为我国企业走向世界的一项重要战略抉择。
3.OEM 战略对中国企业国际化的意义
通过给外国知名企业做贴牌生产，中国企业可以消化自身过剩的
生产能力。比如国内的一些厂家，他们自己的品牌影响力不大，技术
开发上的投入不足，又没有资金去建设销售渠道，产品在市场上销路
不通畅，因而造成资源的大量闲置，包括设备资源与劳动力资源。他
们做OEM 就可以把闲置的资源充分利用起来，不断的积累资金。还可
以通过与外国公司的合作，学习国外先进的技术和科学的管理经验，
同时还能了解和熟悉国外市场，为将来创造自有品牌，争夺国际市场
打下基础。
早期惠尔浦进军中国市场时，与北京雪花集团合作生产冰箱，与
深圳蓝波合作生产空调，结果都出现“水土不服”。其根本原因是不
熟悉中国市场。不过惠尔浦立即改变战略，为中国知名企业做贴牌生
产。前几年，惠尔浦为小天鹅贴牌生产洗衣机，最近又为科龙贴牌生
产洗衣机。惠尔浦这样“屈尊”， 让人们困惑不已，实际上这正是惠
尔浦的高明之处，它就是想通过OEM 消化过剩的生产能力，同时了解
中国市场。这正是“洋品牌”国际化、卷土中国市场的策略。惠尔浦
高层人士曾表示，他们通过贴牌生产中国两大知名品牌洗衣机，就是
想向中国消费者传递惠尔浦品质卓越的特点。
由上分析可见，国际知名企业在其国际化进程中尚且如此，我国
企业在先天不足的情况下参与国际市场的竞争，更应该充分重视和利
用OEM 战略。
4.OEM 战略的弊端
然而OEM 也是一把双刃剑，在给中国企业带来发展机遇的同时，
也使中国企业面临着丧失核心竞争力的危险。因为OEM 的特征是：
技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内。因此，中国企业为
别人代加工成分越多，自有的品牌就会愈少。过多的OEM，让中国企
业仅仅停留在企业链的最低端，使以知识产权和品牌为代表的核心竞
争力不断丧失！*企业采用OEM 向我国企业贴牌生产最本质的一
点是，将制造环节外包转移，就可以重新调整企业资源在价值链上的
分布结构，舍弃增值潜力涸竭、食之无味的环节，集中资源打造自己
的核心竞争力，而这正是我国企业所缺乏的。长此以往，必将不利于
我国企业参与激烈的国际竞争。因此，我国企业一定要一边通过OEM
积累资金，一边加大科研投入，培育自己的品牌，以形成企业的核心
竞争力。否则，只埋头于贴牌生产，而忽视了对自有品牌的建设，就
永远无法真正溶入主流的国际市场。
五、小结
在当今迅速发展的国际化潮流之中，我国企业目前拥有国外知名
企业所没有的劳动力成本优势和*优惠*支持，由此而形成的成
本优势已使得中国企业获得了空前的发展良机。但是，我们还应着眼
于规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造真正意
义上的可持续的成本优势。凭借这种成本优势，和外国企业的品牌优
势相结合，实施OEM 战略，将成为我国企业国际化的主要战略。随着
中国加入WTO， 中国正在逐步成为全球的OEM 生产基地。中国企业
一定要将OEM 战略进行到底，相信在不久的将来，“中国制造”将成
为新世纪制造业的代名词。但是，我们也应该看到OEM 的缺点，不
能把OEM 当作企业的主要盈利点，即不能一辈子都替人打工，不能
永远呆在食物链的末端。中国企业需要借助OEM，来培育和维护自己
的品牌，打造企业的核心竞争力，这样才能真正溶入主流的国际市场。
参考文献：
[1]张维迎:中国企业如何国际化，Co.公司，2003.10
[2]张红霞:浅析沃尔玛成本领先战略的实施及对中国零售
业的启示，华东经济管理，2003.8.第17卷.第4期
[3]万筱妍:OEM，看上去很美，Tsing hua Tongfang Optical
Disc Co,Ltd. 1995-2004
[4]徐志伟:OEM战略，利耶？害耶？企业管理，2003.10
[作者单位:江苏大学工商管理学院]
参考资料：中国期刊网
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵：
优势 劣势
机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略）
威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略）
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸*的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。
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1.OEM 战略与中国企业的国际化
倪丹 梅强
[摘要] 在中国企业国际化的进程中，应该把自身所拥有
的成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，实施OEM战略。但
是我国企业目前拥有的成本优势是暂时的、不稳定的，应着眼于
规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造可持
续的成本优势。同时还要认清OEM战略的利与弊，要借助OEM来
培育和维护自己的品牌，打造企业的核心竞争力。
[关键词] OEM 国际化成本优势
一、引言
随着中国加入WTO，国内市场逐渐受到物美价廉的国外企业的冲
击，有力的进攻就是最好的防守，我国企业应增加危机感和紧迫感，
利用一切机会，一方面积极固守国内市场，另一方面应竭尽全力抢占
国际市场。回顾当今世界500 强的*公司成长历程，我们也可以发
现一个共有的特点： 国际化战略是这些公司迅速扩张，发展成为具有
国际竞争优势龙头地位的主要战略之一。因此，无论从企业发展的自
身规律看，还是从当前客观形势分析，中国企业实施和加速国际化都
显得至关重要和紧迫。
二、中国企业如何国际化
在激烈的市场竞争中，一个企业的竞争优势主要表现在以下3 个
方面： 成本优势、产品优势和品牌优势。成本优势相对容易些，只要
大规模生产就可以获得； 产品优势相对较难获得，因为要让自己的产
品与别的企业不同，就要依赖于产品设计，依赖于科研和开发，以及
对客户的了解，而企业的研发能力、核心技术的积累则需要相当长的
时间； 品牌优势的积累所需时间最长，往往需要几十年甚至上百年，
因为品牌的价值就是一种信赖，它依赖于消费者对企业产品持续的信
赖，还依赖于大量的广告投入。
对于任何企业来说，品牌优势都是最终追求目标，而成本优势应
是低级阶段选择。任何后进入者或追随者只能以获得成本优势作为当
前目标，这是中国企业的目前现实选择。因为在某种程度上，中国企
业不是新产品或新技术的创造者，无法获得产品优势或品牌优势，只
能获得一定的成本优势，然后逐渐积累技术实力和资金实力，为日后
建立品牌优势奠定基础。
既然中国企业当前所能尽快获得的是成本优势，那么在中国企业
的国际化进程中，应该把成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，
采用OEM 战略，即我们通常所说的“贴牌生产”。
三、如何建立可持续的成本优势
目前我国企业在参与国际竞争中，表现出了较强的成本优势。也
正因如此，在中国成功入世后，全球的OEM 生产基地已开始向中国内
地推进。但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的
土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。因而这种优势
不是持久的，是不稳定的，不可靠的，构不成可持续的竞争力。企业
只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的
成本优势才能构成企业可持续的竞争优势。
1. 实现规模经济
根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平
均成本越低。格兰仕的成功恰恰验证了这一原理。1993 年格兰仕进入
微波炉行业，1994 年产量能即达到10 万台，1995 年增加到22 万台，
1997 年猛增加到300 万台，2001 年进一步增加到1500 万台。产能每
年以几何级数增长，迅速达到规模经济。正是由于规模经济导致的低
成本为后盾，格兰仕在1996 年8 月和1997 年10 月分别进行了两次大
规模的降价活动，每次降价幅度都达40%， 而同年的市场份额也同时
跃升到34.5% 及47.6%， 对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了
行业领先者的地位。
2. 降低供应链每个环节的成本
成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩
展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽
视其他环节成本的控制。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占
的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生
产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。企业要想获
得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个
供应链上各个环节的成本都降到最低。供应链各环节的成本包括： 采
购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。
沃尔玛公司是2002 年世界500 强的第一名，能取得今天的成就，
其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。沃尔玛内部的统一购货
方式、高效运转的配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高科
技信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛低成本高效
率运营的基本保障。其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能
只着眼于降低生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。
3. 技术创新
“创新”是一条永恒的市场竞争法则。技术的革新将直接导致生
产效率的提高，从而导致生产成本的下降。如福特公司发明了流水线
生产方式，使得汽车生产成本大幅度下降，进而实现了让汽车进入千
家万户的梦想。
4. 塑造企业成本文化
企业应努力塑造一种注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为
中心的企业文化，即把“降低成本”作为企业文化的核心，一切行动
和措施都围绕这个核心。
四、OEM 战略对中国企业国际化的意义
1. 什么叫OEM
OEM（Original Equipment Manufacture） 是“原始设备制造”的英
文缩写。它是指某个厂商自己开发了某种产品，如果发现其他厂商生
产这种产品的成本比自己生产的成本低，就委托这些厂商代为制造，
然后以自己的商标出售。
2.OEM 目前在中国的状况
据有关资料表明： 欧美日企业由于品牌的高附加值及对高利润的
核心技术的垄断，获得了最大利益，而东亚“四小龙”、“四小虎”创
造经济奇迹则主要靠做OEM 。但是随着中国*改革开发的不断深
入，加之中国成功入世，它们在国际分工中的低成本比较优势将很快
被中国内地所取代，全球的OEM 生产基地已开始向中国内地推进。事
实上，中国家电企业90% 以上都不同程度地开展了OEM，作为全球最
大的微波炉制造商，广东格兰仕有六成产品贴的是国外品牌微波炉的
商标，美国通用电器向四川长虹下达10 万台空调订单。一系列的信息
表明，OEM 正以其强大的生命力大步进入中国，OEM 战略正逐步成
为我国企业走向世界的一项重要战略抉择。
3.OEM 战略对中国企业国际化的意义
通过给外国知名企业做贴牌生产，中国企业可以消化自身过剩的
生产能力。比如国内的一些厂家，他们自己的品牌影响力不大，技术
开发上的投入不足，又没有资金去建设销售渠道，产品在市场上销路
不通畅，因而造成资源的大量闲置，包括设备资源与劳动力资源。他
们做OEM 就可以把闲置的资源充分利用起来，不断的积累资金。还可
以通过与外国公司的合作，学习国外先进的技术和科学的管理经验，
同时还能了解和熟悉国外市场，为将来创造自有品牌，争夺国际市场
打下基础。
早期惠尔浦进军中国市场时，与北京雪花集团合作生产冰箱，与
深圳蓝波合作生产空调，结果都出现“水土不服”。其根本原因是不
熟悉中国市场。不过惠尔浦立即改变战略，为中国知名企业做贴牌生
产。前几年，惠尔浦为小天鹅贴牌生产洗衣机，最近又为科龙贴牌生
产洗衣机。惠尔浦这样“屈尊”， 让人们困惑不已，实际上这正是惠
尔浦的高明之处，它就是想通过OEM 消化过剩的生产能力，同时了解
中国市场。这正是“洋品牌”国际化、卷土中国市场的策略。惠尔浦
高层人士曾表示，他们通过贴牌生产中国两大知名品牌洗衣机，就是
想向中国消费者传递惠尔浦品质卓越的特点。
由上分析可见，国际知名企业在其国际化进程中尚且如此，我国
企业在先天不足的情况下参与国际市场的竞争，更应该充分重视和利
用OEM 战略。
4.OEM 战略的弊端
然而OEM 也是一把双刃剑，在给中国企业带来发展机遇的同时，
也使中国企业面临着丧失核心竞争力的危险。因为OEM 的特征是：
技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内。因此，中国企业为
别人代加工成分越多，自有的品牌就会愈少。过多的OEM，让中国企
业仅仅停留在企业链的最低端，使以知识产权和品牌为代表的核心竞
争力不断丧失！*企业采用OEM 向我国企业贴牌生产最本质的一
点是，将制造环节外包转移，就可以重新调整企业资源在价值链上的
分布结构，舍弃增值潜力涸竭、食之无味的环节，集中资源打造自己
的核心竞争力，而这正是我国企业所缺乏的。长此以往，必将不利于
我国企业参与激烈的国际竞争。因此，我国企业一定要一边通过OEM
积累资金，一边加大科研投入，培育自己的品牌，以形成企业的核心
竞争力。否则，只埋头于贴牌生产，而忽视了对自有品牌的建设，就
永远无法真正溶入主流的国际市场。
五、小结
在当今迅速发展的国际化潮流之中，我国企业目前拥有国外知名
企业所没有的劳动力成本优势和*优惠*支持，由此而形成的成
本优势已使得中国企业获得了空前的发展良机。但是，我们还应着眼
于规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造真正意
义上的可持续的成本优势。凭借这种成本优势，和外国企业的品牌优
势相结合，实施OEM 战略，将成为我国企业国际化的主要战略。随着
中国加入WTO， 中国正在逐步成为全球的OEM 生产基地。中国企业
一定要将OEM 战略进行到底，相信在不久的将来，“中国制造”将成
为新世纪制造业的代名词。但是，我们也应该看到OEM 的缺点，不
能把OEM 当作企业的主要盈利点，即不能一辈子都替人打工，不能
永远呆在食物链的末端。中国企业需要借助OEM，来培育和维护自己
的品牌，打造企业的核心竞争力，这样才能真正溶入主流的国际市场。
参考文献：
[1]张维迎:中国企业如何国际化，Co.公司，2003.10
[2]张红霞:浅析沃尔玛成本领先战略的实施及对中国零售
业的启示，华东经济管理，2003.8.第17卷.第4期
[3]万筱妍:OEM，看上去很美，Tsing hua Tongfang Optical
Disc Co,Ltd. 1995-2004
[4]徐志伟:OEM战略，利耶？害耶？企业管理，2003.10
[作者单位:江苏大学工商管理学院]
参考资料：中国期刊网
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵：
优势 劣势
机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略）
威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略）
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸*的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。
参考资料：www.cma-china.org
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1.OEM 战略与中国企业的国际化
倪丹 梅强
[摘要] 在中国企业国际化的进程中，应该把自身所拥有
的成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，实施OEM战略。但
是我国企业目前拥有的成本优势是暂时的、不稳定的，应着眼于
规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造可持
续的成本优势。同时还要认清OEM战略的利与弊，要借助OEM来
培育和维护自己的品牌，打造企业的核心竞争力。
[关键词] OEM 国际化成本优势
一、引言
随着中国加入WTO，国内市场逐渐受到物美价廉的国外企业的冲
击，有力的进攻就是最好的防守，我国企业应增加危机感和紧迫感，
利用一切机会，一方面积极固守国内市场，另一方面应竭尽全力抢占
国际市场。回顾当今世界500 强的*公司成长历程，我们也可以发
现一个共有的特点： 国际化战略是这些公司迅速扩张，发展成为具有
国际竞争优势龙头地位的主要战略之一。因此，无论从企业发展的自
身规律看，还是从当前客观形势分析，中国企业实施和加速国际化都
显得至关重要和紧迫。
二、中国企业如何国际化
在激烈的市场竞争中，一个企业的竞争优势主要表现在以下3 个
方面： 成本优势、产品优势和品牌优势。成本优势相对容易些，只要
大规模生产就可以获得； 产品优势相对较难获得，因为要让自己的产
品与别的企业不同，就要依赖于产品设计，依赖于科研和开发，以及
对客户的了解，而企业的研发能力、核心技术的积累则需要相当长的
时间； 品牌优势的积累所需时间最长，往往需要几十年甚至上百年，
因为品牌的价值就是一种信赖，它依赖于消费者对企业产品持续的信
赖，还依赖于大量的广告投入。
对于任何企业来说，品牌优势都是最终追求目标，而成本优势应
是低级阶段选择。任何后进入者或追随者只能以获得成本优势作为当
前目标，这是中国企业的目前现实选择。因为在某种程度上，中国企
业不是新产品或新技术的创造者，无法获得产品优势或品牌优势，只
能获得一定的成本优势，然后逐渐积累技术实力和资金实力，为日后
建立品牌优势奠定基础。
既然中国企业当前所能尽快获得的是成本优势，那么在中国企业
的国际化进程中，应该把成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，
采用OEM 战略，即我们通常所说的“贴牌生产”。
三、如何建立可持续的成本优势
目前我国企业在参与国际竞争中，表现出了较强的成本优势。也
正因如此，在中国成功入世后，全球的OEM 生产基地已开始向中国内
地推进。但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的
土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。因而这种优势
不是持久的，是不稳定的，不可靠的，构不成可持续的竞争力。企业
只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的
成本优势才能构成企业可持续的竞争优势。
1. 实现规模经济
根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平
均成本越低。格兰仕的成功恰恰验证了这一原理。1993 年格兰仕进入
微波炉行业，1994 年产量能即达到10 万台，1995 年增加到22 万台，
1997 年猛增加到300 万台，2001 年进一步增加到1500 万台。产能每
年以几何级数增长，迅速达到规模经济。正是由于规模经济导致的低
成本为后盾，格兰仕在1996 年8 月和1997 年10 月分别进行了两次大
规模的降价活动，每次降价幅度都达40%， 而同年的市场份额也同时
跃升到34.5% 及47.6%， 对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了
行业领先者的地位。
2. 降低供应链每个环节的成本
成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩
展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽
视其他环节成本的控制。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占
的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生
产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。企业要想获
得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个
供应链上各个环节的成本都降到最低。供应链各环节的成本包括： 采
购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。
沃尔玛公司是2002 年世界500 强的第一名，能取得今天的成就，
其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。沃尔玛内部的统一购货
方式、高效运转的配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高科
技信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛低成本高效
率运营的基本保障。其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能
只着眼于降低生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。
3. 技术创新
“创新”是一条永恒的市场竞争法则。技术的革新将直接导致生
产效率的提高，从而导致生产成本的下降。如福特公司发明了流水线
生产方式，使得汽车生产成本大幅度下降，进而实现了让汽车进入千
家万户的梦想。
4. 塑造企业成本文化
企业应努力塑造一种注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为
中心的企业文化，即把“降低成本”作为企业文化的核心，一切行动
和措施都围绕这个核心。
四、OEM 战略对中国企业国际化的意义
1. 什么叫OEM
OEM（Original Equipment Manufacture） 是“原始设备制造”的英
文缩写。它是指某个厂商自己开发了某种产品，如果发现其他厂商生
产这种产品的成本比自己生产的成本低，就委托这些厂商代为制造，
然后以自己的商标出售。
2.OEM 目前在中国的状况
据有关资料表明： 欧美日企业由于品牌的高附加值及对高利润的
核心技术的垄断，获得了最大利益，而东亚“四小龙”、“四小虎”创
造经济奇迹则主要靠做OEM 。但是随着中国*改革开发的不断深
入，加之中国成功入世，它们在国际分工中的低成本比较优势将很快
被中国内地所取代，全球的OEM 生产基地已开始向中国内地推进。事
实上，中国家电企业90% 以上都不同程度地开展了OEM，作为全球最
大的微波炉制造商，广东格兰仕有六成产品贴的是国外品牌微波炉的
商标，美国通用电器向四川长虹下达10 万台空调订单。一系列的信息
表明，OEM 正以其强大的生命力大步进入中国，OEM 战略正逐步成
为我国企业走向世界的一项重要战略抉择。
3.OEM 战略对中国企业国际化的意义
通过给外国知名企业做贴牌生产，中国企业可以消化自身过剩的
生产能力。比如国内的一些厂家，他们自己的品牌影响力不大，技术
开发上的投入不足，又没有资金去建设销售渠道，产品在市场上销路
不通畅，因而造成资源的大量闲置，包括设备资源与劳动力资源。他
们做OEM 就可以把闲置的资源充分利用起来，不断的积累资金。还可
以通过与外国公司的合作，学习国外先进的技术和科学的管理经验，
同时还能了解和熟悉国外市场，为将来创造自有品牌，争夺国际市场
打下基础。
早期惠尔浦进军中国市场时，与北京雪花集团合作生产冰箱，与
深圳蓝波合作生产空调，结果都出现“水土不服”。其根本原因是不
熟悉中国市场。不过惠尔浦立即改变战略，为中国知名企业做贴牌生
产。前几年，惠尔浦为小天鹅贴牌生产洗衣机，最近又为科龙贴牌生
产洗衣机。惠尔浦这样“屈尊”， 让人们困惑不已，实际上这正是惠
尔浦的高明之处，它就是想通过OEM 消化过剩的生产能力，同时了解
中国市场。这正是“洋品牌”国际化、卷土中国市场的策略。惠尔浦
高层人士曾表示，他们通过贴牌生产中国两大知名品牌洗衣机，就是
想向中国消费者传递惠尔浦品质卓越的特点。
由上分析可见，国际知名企业在其国际化进程中尚且如此，我国
企业在先天不足的情况下参与国际市场的竞争，更应该充分重视和利
用OEM 战略。
4.OEM 战略的弊端
然而OEM 也是一把双刃剑，在给中国企业带来发展机遇的同时，
也使中国企业面临着丧失核心竞争力的危险。因为OEM 的特征是：
技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内。因此，中国企业为
别人代加工成分越多，自有的品牌就会愈少。过多的OEM，让中国企
业仅仅停留在企业链的最低端，使以知识产权和品牌为代表的核心竞
争力不断丧失！*企业采用OEM 向我国企业贴牌生产最本质的一
点是，将制造环节外包转移，就可以重新调整企业资源在价值链上的
分布结构，舍弃增值潜力涸竭、食之无味的环节，集中资源打造自己
的核心竞争力，而这正是我国企业所缺乏的。长此以往，必将不利于
我国企业参与激烈的国际竞争。因此，我国企业一定要一边通过OEM
积累资金，一边加大科研投入，培育自己的品牌，以形成企业的核心
竞争力。否则，只埋头于贴牌生产，而忽视了对自有品牌的建设，就
永远无法真正溶入主流的国际市场。
五、小结
在当今迅速发展的国际化潮流之中，我国企业目前拥有国外知名
企业所没有的劳动力成本优势和*优惠*支持，由此而形成的成
本优势已使得中国企业获得了空前的发展良机。但是，我们还应着眼
于规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造真正意
义上的可持续的成本优势。凭借这种成本优势，和外国企业的品牌优
势相结合，实施OEM 战略，将成为我国企业国际化的主要战略。随着
中国加入WTO， 中国正在逐步成为全球的OEM 生产基地。中国企业
一定要将OEM 战略进行到底，相信在不久的将来，“中国制造”将成
为新世纪制造业的代名词。但是，我们也应该看到OEM 的缺点，不
能把OEM 当作企业的主要盈利点，即不能一辈子都替人打工，不能
永远呆在食物链的末端。中国企业需要借助OEM，来培育和维护自己
的品牌，打造企业的核心竞争力，这样才能真正溶入主流的国际市场。
参考文献：
[1]张维迎:中国企业如何国际化，Co.公司，2003.10
[2]张红霞:浅析沃尔玛成本领先战略的实施及对中国零售
业的启示，华东经济管理，2003.8.第17卷.第4期
[3]万筱妍:OEM，看上去很美，Tsing hua Tongfang Optical
Disc Co,Ltd. 1995-2004
[4]徐志伟:OEM战略，利耶？害耶？企业管理，2003.10
[作者单位:江苏大学工商管理学院]
参考资料：中国期刊网
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵：
优势 劣势
机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略）
威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略）
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸*的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。
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1.OEM 战略与中国企业的国际化
倪丹 梅强
[摘要] 在中国企业国际化的进程中，应该把自身所拥有
的成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，实施OEM战略。但
是我国企业目前拥有的成本优势是暂时的、不稳定的，应着眼于
规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造可持
续的成本优势。同时还要认清OEM战略的利与弊，要借助OEM来
培育和维护自己的品牌，打造企业的核心竞争力。
[关键词] OEM 国际化成本优势
一、引言
随着中国加入WTO，国内市场逐渐受到物美价廉的国外企业的冲
击，有力的进攻就是最好的防守，我国企业应增加危机感和紧迫感，
利用一切机会，一方面积极固守国内市场，另一方面应竭尽全力抢占
国际市场。回顾当今世界500 强的*公司成长历程，我们也可以发
现一个共有的特点： 国际化战略是这些公司迅速扩张，发展成为具有
国际竞争优势龙头地位的主要战略之一。因此，无论从企业发展的自
身规律看，还是从当前客观形势分析，中国企业实施和加速国际化都
显得至关重要和紧迫。
二、中国企业如何国际化
在激烈的市场竞争中，一个企业的竞争优势主要表现在以下3 个
方面： 成本优势、产品优势和品牌优势。成本优势相对容易些，只要
大规模生产就可以获得； 产品优势相对较难获得，因为要让自己的产
品与别的企业不同，就要依赖于产品设计，依赖于科研和开发，以及
对客户的了解，而企业的研发能力、核心技术的积累则需要相当长的
时间； 品牌优势的积累所需时间最长，往往需要几十年甚至上百年，
因为品牌的价值就是一种信赖，它依赖于消费者对企业产品持续的信
赖，还依赖于大量的广告投入。
对于任何企业来说，品牌优势都是最终追求目标，而成本优势应
是低级阶段选择。任何后进入者或追随者只能以获得成本优势作为当
前目标，这是中国企业的目前现实选择。因为在某种程度上，中国企
业不是新产品或新技术的创造者，无法获得产品优势或品牌优势，只
能获得一定的成本优势，然后逐渐积累技术实力和资金实力，为日后
建立品牌优势奠定基础。
既然中国企业当前所能尽快获得的是成本优势，那么在中国企业
的国际化进程中，应该把成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，
采用OEM 战略，即我们通常所说的“贴牌生产”。
三、如何建立可持续的成本优势
目前我国企业在参与国际竞争中，表现出了较强的成本优势。也
正因如此，在中国成功入世后，全球的OEM 生产基地已开始向中国内
地推进。但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的
土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。因而这种优势
不是持久的，是不稳定的，不可靠的，构不成可持续的竞争力。企业
只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的
成本优势才能构成企业可持续的竞争优势。
1. 实现规模经济
根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平
均成本越低。格兰仕的成功恰恰验证了这一原理。1993 年格兰仕进入
微波炉行业，1994 年产量能即达到10 万台，1995 年增加到22 万台，
1997 年猛增加到300 万台，2001 年进一步增加到1500 万台。产能每
年以几何级数增长，迅速达到规模经济。正是由于规模经济导致的低
成本为后盾，格兰仕在1996 年8 月和1997 年10 月分别进行了两次大
规模的降价活动，每次降价幅度都达40%， 而同年的市场份额也同时
跃升到34.5% 及47.6%， 对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了
行业领先者的地位。
2. 降低供应链每个环节的成本
成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩
展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽
视其他环节成本的控制。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占
的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生
产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。企业要想获
得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个
供应链上各个环节的成本都降到最低。供应链各环节的成本包括： 采
购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。
沃尔玛公司是2002 年世界500 强的第一名，能取得今天的成就，
其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。沃尔玛内部的统一购货
方式、高效运转的配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高科
技信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛低成本高效
率运营的基本保障。其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能
只着眼于降低生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。
3. 技术创新
“创新”是一条永恒的市场竞争法则。技术的革新将直接导致生
产效率的提高，从而导致生产成本的下降。如福特公司发明了流水线
生产方式，使得汽车生产成本大幅度下降，进而实现了让汽车进入千
家万户的梦想。
4. 塑造企业成本文化
企业应努力塑造一种注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为
中心的企业文化，即把“降低成本”作为企业文化的核心，一切行动
和措施都围绕这个核心。
四、OEM 战略对中国企业国际化的意义
1. 什么叫OEM
OEM（Original Equipment Manufacture） 是“原始设备制造”的英
文缩写。它是指某个厂商自己开发了某种产品，如果发现其他厂商生
产这种产品的成本比自己生产的成本低，就委托这些厂商代为制造，
然后以自己的商标出售。
2.OEM 目前在中国的状况
据有关资料表明： 欧美日企业由于品牌的高附加值及对高利润的
核心技术的垄断，获得了最大利益，而东亚“四小龙”、“四小虎”创
造经济奇迹则主要靠做OEM 。但是随着中国*改革开发的不断深
入，加之中国成功入世，它们在国际分工中的低成本比较优势将很快
被中国内地所取代，全球的OEM 生产基地已开始向中国内地推进。事
实上，中国家电企业90% 以上都不同程度地开展了OEM，作为全球最
大的微波炉制造商，广东格兰仕有六成产品贴的是国外品牌微波炉的
商标，美国通用电器向四川长虹下达10 万台空调订单。一系列的信息
表明，OEM 正以其强大的生命力大步进入中国，OEM 战略正逐步成
为我国企业走向世界的一项重要战略抉择。
3.OEM 战略对中国企业国际化的意义
通过给外国知名企业做贴牌生产，中国企业可以消化自身过剩的
生产能力。比如国内的一些厂家，他们自己的品牌影响力不大，技术
开发上的投入不足，又没有资金去建设销售渠道，产品在市场上销路
不通畅，因而造成资源的大量闲置，包括设备资源与劳动力资源。他
们做OEM 就可以把闲置的资源充分利用起来，不断的积累资金。还可
以通过与外国公司的合作，学习国外先进的技术和科学的管理经验，
同时还能了解和熟悉国外市场，为将来创造自有品牌，争夺国际市场
打下基础。
早期惠尔浦进军中国市场时，与北京雪花集团合作生产冰箱，与
深圳蓝波合作生产空调，结果都出现“水土不服”。其根本原因是不
熟悉中国市场。不过惠尔浦立即改变战略，为中国知名企业做贴牌生
产。前几年，惠尔浦为小天鹅贴牌生产洗衣机，最近又为科龙贴牌生
产洗衣机。惠尔浦这样“屈尊”， 让人们困惑不已，实际上这正是惠
尔浦的高明之处，它就是想通过OEM 消化过剩的生产能力，同时了解
中国市场。这正是“洋品牌”国际化、卷土中国市场的策略。惠尔浦
高层人士曾表示，他们通过贴牌生产中国两大知名品牌洗衣机，就是
想向中国消费者传递惠尔浦品质卓越的特点。
由上分析可见，国际知名企业在其国际化进程中尚且如此，我国
企业在先天不足的情况下参与国际市场的竞争，更应该充分重视和利
用OEM 战略。
4.OEM 战略的弊端
然而OEM 也是一把双刃剑，在给中国企业带来发展机遇的同时，
也使中国企业面临着丧失核心竞争力的危险。因为OEM 的特征是：
技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内。因此，中国企业为
别人代加工成分越多，自有的品牌就会愈少。过多的OEM，让中国企
业仅仅停留在企业链的最低端，使以知识产权和品牌为代表的核心竞
争力不断丧失！*企业采用OEM 向我国企业贴牌生产最本质的一
点是，将制造环节外包转移，就可以重新调整企业资源在价值链上的
分布结构，舍弃增值潜力涸竭、食之无味的环节，集中资源打造自己
的核心竞争力，而这正是我国企业所缺乏的。长此以往，必将不利于
我国企业参与激烈的国际竞争。因此，我国企业一定要一边通过OEM
积累资金，一边加大科研投入，培育自己的品牌，以形成企业的核心
竞争力。否则，只埋头于贴牌生产，而忽视了对自有品牌的建设，就
永远无法真正溶入主流的国际市场。
五、小结
在当今迅速发展的国际化潮流之中，我国企业目前拥有国外知名
企业所没有的劳动力成本优势和*优惠*支持，由此而形成的成
本优势已使得中国企业获得了空前的发展良机。但是，我们还应着眼
于规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造真正意
义上的可持续的成本优势。凭借这种成本优势，和外国企业的品牌优
势相结合，实施OEM 战略，将成为我国企业国际化的主要战略。随着
中国加入WTO， 中国正在逐步成为全球的OEM 生产基地。中国企业
一定要将OEM 战略进行到底，相信在不久的将来，“中国制造”将成
为新世纪制造业的代名词。但是，我们也应该看到OEM 的缺点，不
能把OEM 当作企业的主要盈利点，即不能一辈子都替人打工，不能
永远呆在食物链的末端。中国企业需要借助OEM，来培育和维护自己
的品牌，打造企业的核心竞争力，这样才能真正溶入主流的国际市场。
参考文献：
[1]张维迎:中国企业如何国际化，Co.公司，2003.10
[2]张红霞:浅析沃尔玛成本领先战略的实施及对中国零售
业的启示，华东经济管理，2003.8.第17卷.第4期
[3]万筱妍:OEM，看上去很美，Tsing hua Tongfang Optical
Disc Co,Ltd. 1995-2004
[4]徐志伟:OEM战略，利耶？害耶？企业管理，2003.10
[作者单位:江苏大学工商管理学院]
参考资料：中国期刊网
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵：
优势 劣势
机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略）
威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略）
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸*的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。
参考资料：www.cma-china.org
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1.OEM 战略与中国企业的国际化
倪丹 梅强
[摘要] 在中国企业国际化的进程中，应该把自身所拥有
的成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，实施OEM战略。但
是我国企业目前拥有的成本优势是暂时的、不稳定的，应着眼于
规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造可持
续的成本优势。同时还要认清OEM战略的利与弊，要借助OEM来
培育和维护自己的品牌，打造企业的核心竞争力。
[关键词] OEM 国际化成本优势
一、引言
随着中国加入WTO，国内市场逐渐受到物美价廉的国外企业的冲
击，有力的进攻就是最好的防守，我国企业应增加危机感和紧迫感，
利用一切机会，一方面积极固守国内市场，另一方面应竭尽全力抢占
国际市场。回顾当今世界500 强的*公司成长历程，我们也可以发
现一个共有的特点： 国际化战略是这些公司迅速扩张，发展成为具有
国际竞争优势龙头地位的主要战略之一。因此，无论从企业发展的自
身规律看，还是从当前客观形势分析，中国企业实施和加速国际化都
显得至关重要和紧迫。
二、中国企业如何国际化
在激烈的市场竞争中，一个企业的竞争优势主要表现在以下3 个
方面： 成本优势、产品优势和品牌优势。成本优势相对容易些，只要
大规模生产就可以获得； 产品优势相对较难获得，因为要让自己的产
品与别的企业不同，就要依赖于产品设计，依赖于科研和开发，以及
对客户的了解，而企业的研发能力、核心技术的积累则需要相当长的
时间； 品牌优势的积累所需时间最长，往往需要几十年甚至上百年，
因为品牌的价值就是一种信赖，它依赖于消费者对企业产品持续的信
赖，还依赖于大量的广告投入。
对于任何企业来说，品牌优势都是最终追求目标，而成本优势应
是低级阶段选择。任何后进入者或追随者只能以获得成本优势作为当
前目标，这是中国企业的目前现实选择。因为在某种程度上，中国企
业不是新产品或新技术的创造者，无法获得产品优势或品牌优势，只
能获得一定的成本优势，然后逐渐积累技术实力和资金实力，为日后
建立品牌优势奠定基础。
既然中国企业当前所能尽快获得的是成本优势，那么在中国企业
的国际化进程中，应该把成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，
采用OEM 战略，即我们通常所说的“贴牌生产”。
三、如何建立可持续的成本优势
目前我国企业在参与国际竞争中，表现出了较强的成本优势。也
正因如此，在中国成功入世后，全球的OEM 生产基地已开始向中国内
地推进。但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的
土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。因而这种优势
不是持久的，是不稳定的，不可靠的，构不成可持续的竞争力。企业
只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的
成本优势才能构成企业可持续的竞争优势。
1. 实现规模经济
根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平
均成本越低。格兰仕的成功恰恰验证了这一原理。1993 年格兰仕进入
微波炉行业，1994 年产量能即达到10 万台，1995 年增加到22 万台，
1997 年猛增加到300 万台，2001 年进一步增加到1500 万台。产能每
年以几何级数增长，迅速达到规模经济。正是由于规模经济导致的低
成本为后盾，格兰仕在1996 年8 月和1997 年10 月分别进行了两次大
规模的降价活动，每次降价幅度都达40%， 而同年的市场份额也同时
跃升到34.5% 及47.6%， 对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了
行业领先者的地位。
2. 降低供应链每个环节的成本
成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩
展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽
视其他环节成本的控制。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占
的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生
产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。企业要想获
得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个
供应链上各个环节的成本都降到最低。供应链各环节的成本包括： 采
购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。
沃尔玛公司是2002 年世界500 强的第一名，能取得今天的成就，
其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。沃尔玛内部的统一购货
方式、高效运转的配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高科
技信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛低成本高效
率运营的基本保障。其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能
只着眼于降低生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。
3. 技术创新
“创新”是一条永恒的市场竞争法则。技术的革新将直接导致生
产效率的提高，从而导致生产成本的下降。如福特公司发明了流水线
生产方式，使得汽车生产成本大幅度下降，进而实现了让汽车进入千
家万户的梦想。
4. 塑造企业成本文化
企业应努力塑造一种注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为
中心的企业文化，即把“降低成本”作为企业文化的核心，一切行动
和措施都围绕这个核心。
四、OEM 战略对中国企业国际化的意义
1. 什么叫OEM
OEM（Original Equipment Manufacture） 是“原始设备制造”的英
文缩写。它是指某个厂商自己开发了某种产品，如果发现其他厂商生
产这种产品的成本比自己生产的成本低，就委托这些厂商代为制造，
然后以自己的商标出售。
2.OEM 目前在中国的状况
据有关资料表明： 欧美日企业由于品牌的高附加值及对高利润的
核心技术的垄断，获得了最大利益，而东亚“四小龙”、“四小虎”创
造经济奇迹则主要靠做OEM 。但是随着中国*改革开发的不断深
入，加之中国成功入世，它们在国际分工中的低成本比较优势将很快
被中国内地所取代，全球的OEM 生产基地已开始向中国内地推进。事
实上，中国家电企业90% 以上都不同程度地开展了OEM，作为全球最
大的微波炉制造商，广东格兰仕有六成产品贴的是国外品牌微波炉的
商标，美国通用电器向四川长虹下达10 万台空调订单。一系列的信息
表明，OEM 正以其强大的生命力大步进入中国，OEM 战略正逐步成
为我国企业走向世界的一项重要战略抉择。
3.OEM 战略对中国企业国际化的意义
通过给外国知名企业做贴牌生产，中国企业可以消化自身过剩的
生产能力。比如国内的一些厂家，他们自己的品牌影响力不大，技术
开发上的投入不足，又没有资金去建设销售渠道，产品在市场上销路
不通畅，因而造成资源的大量闲置，包括设备资源与劳动力资源。他
们做OEM 就可以把闲置的资源充分利用起来，不断的积累资金。还可
以通过与外国公司的合作，学习国外先进的技术和科学的管理经验，
同时还能了解和熟悉国外市场，为将来创造自有品牌，争夺国际市场
打下基础。
早期惠尔浦进军中国市场时，与北京雪花集团合作生产冰箱，与
深圳蓝波合作生产空调，结果都出现“水土不服”。其根本原因是不
熟悉中国市场。不过惠尔浦立即改变战略，为中国知名企业做贴牌生
产。前几年，惠尔浦为小天鹅贴牌生产洗衣机，最近又为科龙贴牌生
产洗衣机。惠尔浦这样“屈尊”， 让人们困惑不已，实际上这正是惠
尔浦的高明之处，它就是想通过OEM 消化过剩的生产能力，同时了解
中国市场。这正是“洋品牌”国际化、卷土中国市场的策略。惠尔浦
高层人士曾表示，他们通过贴牌生产中国两大知名品牌洗衣机，就是
想向中国消费者传递惠尔浦品质卓越的特点。
由上分析可见，国际知名企业在其国际化进程中尚且如此，我国
企业在先天不足的情况下参与国际市场的竞争，更应该充分重视和利
用OEM 战略。
4.OEM 战略的弊端
然而OEM 也是一把双刃剑，在给中国企业带来发展机遇的同时，
也使中国企业面临着丧失核心竞争力的危险。因为OEM 的特征是：
技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内。因此，中国企业为
别人代加工成分越多，自有的品牌就会愈少。过多的OEM，让中国企
业仅仅停留在企业链的最低端，使以知识产权和品牌为代表的核心竞
争力不断丧失！*企业采用OEM 向我国企业贴牌生产最本质的一
点是，将制造环节外包转移，就可以重新调整企业资源在价值链上的
分布结构，舍弃增值潜力涸竭、食之无味的环节，集中资源打造自己
的核心竞争力，而这正是我国企业所缺乏的。长此以往，必将不利于
我国企业参与激烈的国际竞争。因此，我国企业一定要一边通过OEM
积累资金，一边加大科研投入，培育自己的品牌，以形成企业的核心
竞争力。否则，只埋头于贴牌生产，而忽视了对自有品牌的建设，就
永远无法真正溶入主流的国际市场。
五、小结
在当今迅速发展的国际化潮流之中，我国企业目前拥有国外知名
企业所没有的劳动力成本优势和*优惠*支持，由此而形成的成
本优势已使得中国企业获得了空前的发展良机。但是，我们还应着眼
于规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造真正意
义上的可持续的成本优势。凭借这种成本优势，和外国企业的品牌优
势相结合，实施OEM 战略，将成为我国企业国际化的主要战略。随着
中国加入WTO， 中国正在逐步成为全球的OEM 生产基地。中国企业
一定要将OEM 战略进行到底，相信在不久的将来，“中国制造”将成
为新世纪制造业的代名词。但是，我们也应该看到OEM 的缺点，不
能把OEM 当作企业的主要盈利点，即不能一辈子都替人打工，不能
永远呆在食物链的末端。中国企业需要借助OEM，来培育和维护自己
的品牌，打造企业的核心竞争力，这样才能真正溶入主流的国际市场。
参考文献：
[1]张维迎:中国企业如何国际化，Co.公司，2003.10
[2]张红霞:浅析沃尔玛成本领先战略的实施及对中国零售
业的启示，华东经济管理，2003.8.第17卷.第4期
[3]万筱妍:OEM，看上去很美，Tsing hua Tongfang Optical
Disc Co,Ltd. 1995-2004
[4]徐志伟:OEM战略，利耶？害耶？企业管理，2003.10
[作者单位:江苏大学工商管理学院]
参考资料：中国期刊网
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵：
优势 劣势
机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略）
威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略）
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸*的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。
参考资料：www.cma-china.org
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时间：2023-11-18 08:11
