谁知道Subway(赛百味)在中国是如何保护自己的知识产权的?

发布网友发布时间：2022-05-10 20:41

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热心网友时间：2023-10-30 03:14

身处异国他乡的旅行者完全可以享用到同样高品质的SUBWAY赛百味食品。
《企业家》杂志认为，成立顾问团正是赛百味成功的关键。1998年，《财富》曾经撰写长文，批评赛百味加盟系统存在的种种问题，特别是赛百味在同一个地区过度扩张，损害了加盟者的利益。为此，加盟者也曾多次控告公司。
弗雷德里克在与加盟者的冲突中学到了教训。1999年，赛百味决定成立代表公司各个利益团体的顾问团，这个顾问团包含了5个部分：广告委员会、加盟者协会、采购合作社、发展代理人以及公司代表。顾问团每4个月召开一次会议，讨*司的重大走向。弗雷德里克说：“顾问团制度有点像联邦*制：很多人共事、共同做决定。虽然有的事情没做好，但做得漂亮的总是占多数。”
正是这种由个人决策向集体决策的转变，使赛百味获得了成功，正如弗雷德里克自己所说，公司的力量主要来自“挖掘蕴藏在加盟者身上的企业家精神”。
快餐想要持续吸引消费者，美味是不二法门。在美国，很多人把低脂与难吃画上等号，而赛百味最早逆风而动，独家推出了低脂三明治。2000年，弗雷德里克收到一封信，一位母亲说他的儿子经常以赛百味低脂三明治为主食，结果一年之后体重从193公斤减到了88公斤，这位母亲特意写来感谢信向赛百味表示感谢。弗雷德里克抓住这个机会，马上以“不是所有快餐都会肥胖”的广告大做宣传，使得赛百味的名声和业务水涨船高。
在2004年，赛百味在便利商店、飞机场，甚至学校和医院等地新设了175个连锁店。长期以来，这些地点被视作“非传统地点”而被忽视，但赛百味的这一战略大获成功。弗雷德里克说：“我们给人们带来有关门面布局、公司的规模设置等方面不同的理念，我们的创新模式为其他人提供了一个新的选择。”
在自己的著作《小资本创大业》中，弗雷德里克把创新列为成功的关键。