企业快速发展带来的弊端
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发布时间：2022-04-21 23:21
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热心网友
时间：2023-06-29 14:18
从传统物流企业内部来看，传统物流企业发展战略发生了很大变化；企业规模不断扩大，运营实力大大增强；组织结构自身缺陷暴露，已经不适应当前经济形势。
随着改革开放*的深化和国企改造计划的实施，市场形成了一个复杂的、多元化的流通格局。连锁经营、电子商务、物流配送等新型业态的崛起引发了流通组织，流通方式的深刻变革。“现代物流”被认为是第三利润源，传统物流企业面临严峻挑战，一场针对诸如成本、质量、服务和速度等重要指标的企业流程再造已成当务之急。其必要性在于：市场竞争的需要，传统物流企业在市场竞争中，已经处于劣势地位；经济一体化的需要，随着经济一体化步伐的加快，全球贸易的规模会迅速加大，对于物流活动的效率、物流的快速反应能力都提出了更高的要求；电子商务发展的需要，电子商务的出现改变了传统的营销方式，也对物流流程提出了新的要求。
再造实施方法
众所周知，企业流程决定了企业各项活动的进行方式，企业流程影响着公司的经营业绩。那么，传统物流企业如何进行流程再造呢？
传统物流企业流程再造可分为三个阶段：
分析原有的流程。了解原有流程的概貌、优点、缺陷，寻找流程再造的切入点。最有效的分析方法就是画出原有流程图，详细了解流程中每一个环节的功能和优缺点。对现有流程进行分析，可采用头脑风暴法，列出现有流程中存在的问题。如：输入/输出环节出错、步骤多余等局部问题，找出现状与理想之间的差距。
结合当前的市场需求，进行流程的设计。定义分析新流程概念；新流程的详细设计；设计人力资源结构；信息系统的分析与设计。
新流程的实施。在这一阶段，要先定义实施的组织结构，与相关部门及员工沟通，并提供培训。同时还要做好计划，包括怎样做？由谁做？何时做？还要做好风险分析，即失败的可能性及对策等。然后要取得领导层对组织结构、计划以及资源分配的认可，才可真正开始实施。
企业流程改造的成功关键在于：必须有高级管理层的支持；最好是由相关部门的代表设计，而不是完全依靠外力，这样才能保证新流程容易被接受、可实施性强；员工培训必不可少；公司全员参与；有客户和供应商企业的合作；正确使用信息技术；根据流程需要设岗；制定实施计划，选择合适时机；持续改进。
中国储运总公司在企业流程再造方面就是一个成功案例。总公司高层领导大力支持，组建了公司改造领导班子，分工协作密切配合，全公司上下齐动员，大刀阔斧进行企业流程再造。首先，聘请专家对企业诊断，查找症结所在，参照成功的国际著名公司运行模式，认定事业部制管理模式可行，在各省设立物流中心，缩短管理层次使组织扁平化，继续开展仓储、配送业务，拓展新兴的银行监管质押业务，取得了可喜成果。其次，进行业务流程设计，由总公司直接监空各个基层公司，系统应用信息技术、网络技术，建立“数码仓库”ERP系统，高效快捷的信息传递和物流活动令客户满意。最后，总公司积极改制，成为一家知名上市公司，将一家濒临破产倒闭的传统物流企业改造成颇具实力新型物流企业，业务收入和利润连年增长。
应指出的是，流程再造不是将电脑简单应用在流程中，实现办公自动化，两者有很大的区别，不应将流程再造与业务操作“电脑化”等同起来。
再造绩效评估
尽快对经过重组的业务流程作出业绩评价是非常重要的。在项目投入使用后，许多经济效益指标显示出来，成本下降的数据，物流速度提高的指标，服务效率提升以及客户的高满意度，均可作为衡量项目成功的指标。绩效的显著增长、飞跃，是企业流程再造的标志和特点。
随着新经济时代的到来，市场竞争的加剧，企业管理观念的更新，*和社会对物流越来越重视，特别是互联网的发展，在一定程度上对物流起到了催化剂的作用，也使传统物流企业流程再造成为必然。从这一情况出发，传统物流企业应关注其内部及外部的业务流程，通过对流程的方式、环节、等实际因素进行全面深入的再思考和再设计，以加快流程处理速度，降低流程处理成本，增强流程处理柔性，从而对客户需求做出快速反应，增进企业的市场竞争力。
虽然面临着经营机制、人才短缺、资讯网路滞后和*障碍等难题，中国物流企业应对国际物流业的挑战同时，依然需要夹缝中奋发图强。
热心网友
时间：2023-06-29 14:18
热心网友
时间：2023-06-29 14:19
企业在一定成长的某个阶段，由于抓住了快速发展的市场机会，获得了大量的业务订单，通过企业自身的努力，迅速发展壮大起来。
市场机会驱动的企业发展往往带有阶段性，随着这个阶段的过去，这种市场机会也就难以再来。然而，企业也会随着机会导向的发展形成了一定的人员和营业规模，从而成为规模化企业。
二、企业管理滞后的瓶颈
市场机会驱动所带来的迅速发展，往往是企业自身难以通过规范化的管理来实现控制的，这就形成了管理滞后的瓶颈现象，出现了销售、服务、质量、交期和成本等一系列的管理问题。
有效解决这种管理瓶颈问题，靠传统的管理思维和方法已经明显失效。譬如采取强化生产管理，实施质量控制，召开管理会议，以及短期的员工培训等，这些管理方法都难以起到根本的改善作用。
三、企业管理转型的推动
在当代迅速变化的时代，管理一家规模化的企业，不能再依靠传统的经验和方法。传统层级管理的思维是上级决策和协调，下级执行和反馈。在环境相对稳定时，经营打的是“固定靶”，层级管理还是有效的。随着环境的快速变化，客户需求不断变化和产品品种的极大丰富，使我们原有的层级管理节奏无法跟上时代变化。
当今规模化企业的管理，必须通过管理转型和变革来推动。正像一位世界级的管理大师所说：“我们不是在传统模式上修修补补，而是要创造一个新的文明”。“企业未来的核心竞争力，必然是适应环境变化，及时变革和创新的转型能力”。
四、现代管理方法的更新
我们必须要彻底抛弃随意管理，要扬弃和升华经验管理，要通过转型导入现代专业化管理。 现代管理有三大特征：客户需求的快速响应；建立反馈的持续改善；管理体系的分权模式。 客户需求的快速响应：为了快速满足市场需求的变化，企业必须通过流程梳理和管理，建立客户需求快速响应的管理机制。
建立反馈的持续改善：为了应对快速的市场变化，企业必须在快速响应的基础上，通过PDCA改善循环打“移动靶”，即建立响应变化的反馈和持续改善的管理机制。
管理体系的分权模式：企业管理的快速响应机制和持续改善机制的建立，必须建立配套的、全新的组织分权模式，即建立决策、执行和支持的“三权分立”管理模式，逐步形成决策权威、业务权威和职能权威的组织制衡机制。
