价值链系统的简介
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发布时间：2022-05-19 12:58
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时间：2023-10-12 06:45
所谓企业价值链，是指企业创造价值的互不相同、但又互相关联的经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一个环节。 价值链作为公司分析诊断的一种工具，用以识别、创造更多的顾客让渡价值的途径，每个公司都集合了设计、生产、销售、送货和为支持其产品而采取的一系列活动。价值链将某一特定行业中创造价值和产生成本的诸活动分解为在战略上相互关联的9项活动。这9项价值创造活动又分为5项基础活动和4项支持性活动。
基础活动是指企业购进原材料、加工生产、将产品运出企业、上市销售到售后服务等依次进行的活动，支持性活动则始终贯穿在这些主要活动中。采购是指各项基础活动所需各种投入物的采购，而其中只有一小部分是由采购部门办理的；每项基础活动都搞技术开发，而其中只有小部分是由研发部门进行的；所有的部门也都需要人力资源管理；公司的基础设施涉及对全部基础活动和支持性活动的一般管理、计划、财务、会计、法律和*有关事务所需要的日常开支。
企业必须依据顾客价值和竞争要求，检查每项价值创造活动的成本和经营状况，寻求改进措施，并做好不同部门之间的系统协调工作。在许多情况下，企业各部门都有强调部门利益最大化的倾向。如企业财务部门可能会搞一个复杂的程序，花很长时间审核潜在顾客的信用，以免发生坏账，结果是顾客时间成本很高，企业销售部门绩效受到影响。各个部门高筑壁垒，是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要障碍。 将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，将之称为供销价值链或价值让渡系统。供销价值链结构如图3-3所示。
创造顾客高度满意，需要供销链成员的共同努力。因此，许多企业致力与其供销链上的其他成员合作，以改善整个系统的绩效，提高竞争力。
例如某公司运用电子信息系统加强与其经销商和供应商的合作与业务协调。每天晚上，该公司通过电子数据交换，详细了解其主要零售商和其他主要零售点销售的牛仔裤的尺寸和型号，然后再向其布料供应商订购第二天的布料花色和数量。而布料供应商又向纤维供应商订购纤维。通过这种方式，供销链上的所有参与者都运用最新的销售信息，来生产经营适质、适量的产品，而不是根据“估计数”来生产。这样，莱维公司与其他牛仔服制造商的竞争，也就变成了不同的供销价值链系统之间的绩效竞争。 在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值的。企业所创造的价值，实际上往往集中于企业价值链上某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。
根据经济学垄断优势原理（在充分竞争市场，竞争者只能得到平均利润；如果超额利润能长期存在，则一定存在某种由垄断优势引起的“进人壁垒”，阻止其他企业进入），价值链理论认为，行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，即战略环节，也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业而异。一般地说，高档时装行业的战略环节是设计能力；餐饮业是地点选择；烟草业则是广告宣传和公共关系。
要保待企业的垄断优势，关键是保持其价值链上的战略环节的垄断优势，而不需要将之普及到所有的价值活动。战略环节要紧紧控制在企业内部，很多非战略性活动则完全可以通过合同方式承包出去，尽量利用市场以降低成本，并使企业能将有限资源集中于战略环节，增强垄断优势，提高顾客满意程度。
对战略环节的垄断有多种形式，既可以垄断关键性原材料、关键性人才，也可以垄断关键销售渠道、关键市场等。如在依靠特殊技能竞争的行业（广告业、表演业、体育专业等），需要垄断若干关键人才；在依靠产品特色竞争的行业，其垄断优势来自关键技术或原料配方（如可口可乐的原浆配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料配方）；在高科技行业，垄断优势通常来自对若干关键性生产技术的垄断。
随着竞争的加剧和实践经验的积累，企业之间的合作正在不断加强。过去，企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象；它们开始仔细选择伙伴，制定互利战略，锻造供销价值链，以形成更强的团队竞争能力，赢得更多的市场份额和利润。
