如何更好的构造一个适合小型软件组织的成熟的过程框架
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发布时间：2022-05-17 07:54
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时间：2023-10-13 22:19
一、过程成熟度与多样性
近年来软件过程改进在国内日益得到重视，一度出现了许多组织纷纷开展 SW-CMM 商业评估的热潮。迄今全国已有近两百家软件企业通过了 SW-CMM、CMMI 各级评估（1 2 3）。这一方面说明原本作为美*方标准（如今已成为全球通行的国际标准）的 SW-CMM、CMMI 并非高不可攀，另一方面也说明加强软件开发规范化管理、提高过程成熟度已经得到了业界的广泛认同。
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与此同时，国际软件界的“敏捷热”、“统一热”也在持续升温。上世纪 90年代以DSDM、Scrum、FDD、Crystal、ASD、XP为代表的轻型软件开发方法逐渐兴起，其中又以XP对传统的“反叛”最为显著，它凭借与传统思维相悖的“极端”做法既获得了许多软件客户、管理者和开发人员的积极拥护，也遭到了传统过程维护者的激烈反驳。2001年2月敏捷联盟成立以及《敏捷软件开发宣言》的发表，标志着这场“敏捷运动”达到了一个高峰。而作为吸收了电信、国防等关键行业以及IBM、HP、Microsoft等多家国际著名软件企业过程经验的商用过程产品，统一过程RUP也在全球取得了广泛的成功。某著名咨询机构 2002 年对全球200位软件相关行业IS/IT经理进行的调查表明：RUP使用率达到了51%，远高于SW-CMM（27%）和ISO 9000（26%）；而且到2003年, 大约50%的被调查者预计其50%以上的项目会使用敏捷方法，14%的被调查者认为其所有的项目会使用敏捷方法 [2] 。
承认软件过程的多样性与追求其成熟度一样重要。“ One size does not fit all ”，事实证明不存在一成不变地适合于所有项目的过程模板。由于软件过程的周境不同（如业务、资源、团队、文化），层次不同（如组织过程、项目过程、团队过程、个体过程），开发类型不同（如新产品、重用、服务、产品线），一时间出现这么多过程方*并不足怪。
二、过程方*对比分析
那么，敏捷、统一过程有哪些特点，与传统过程有什么不同呢？下面我们以 SW-CMM 为参照，挑选 3 个最典型的过程方*（ XP 、 RUP 和 TSP ）作对比分析。
SW-CMM是一套用来评估软件组织过程成熟度的基准，阐明组织为了系统地实施软件过程改进、提高过程成熟度应该做些什么，但没有规定如何去做。它的目标通常适用于所有的软件组织或项目，用来实现目标的大部分关键做法也适合中小企业项目，而许多关键做法中的子做法主要目的是举例说明如何在大型*、国防合同项目中实现总目标，对中小企业项目仅有参考价值。除了对过程的集成性关注不够，SW-CMM的主要缺点还在于缺少了现代软件过程的一些重要元素，其KPA主要集中在传统过程的静态文档上（如设计、需求文档，合同、计划和报告等），只有很少数的KPA强调了演进式工件（如需求、设计模型，源代码等）、开发环境的自动化水平以及基于架构的过程。 [6]
为了尽早通过评估，人们往往采用或模仿同样是由SEI开发的PSP/TSP过程。建立在PSP之上的TSP可能是迄今为止最为严格的重型过程。为了提高过程的成熟度和可预测性，TSP强调对过程进行全面精确的度量，这依赖于制作大量复杂繁琐的数据表格和文档以及固定程式化流程配合，因而培训、实施的成本很高。
RUP是一个以用例驱动、构件式架构、迭代递增式开发为基本特征，可广泛地应用于各种类型和规模项目的软件过程框架，它的基本特征与需求管理、配置变更管理、OOAD*UML可视化建模、持续检验质量等做法一起集中体现了现代软件开发的最佳实践。RUP定义了起始、细化、构造、移交4个阶段和业务建模、需求、分析设计、实现、测试、部署、配置变更管理、项目管理、环境等9个工种。阶段对应着主里程碑的划分，不同工种的工作流活动在生命周期的迭代中并发进行，具体执行强度可以按需调节，角色、活动和工件也是灵活可配置的。由于RUP提供了极其丰富的内容，所以常被误解为一个重型过程。通过定制RUP通用框架，针对具体项目去掉不必要的元素并吸收其他敏捷方法，完全可以定制出敏捷轻型的RUP过程（如RUP的XP插件）。
极限编程 XP具有强沟通、简化设计、迅速反馈等特点，一般只适合于规模小、进度紧、需求不稳定、开发小项目的小团队。在其12种做法中，测试为先、持续集成、简化设计、代码规范、现场客户、每周40小时工作制、小型发布等早已有之，并不是新的发明，但XP通过巧妙整合把它们发挥到了极致。而代码集体拥有、结对编程、重构、系统隐喻、计划游戏等做法并不是在任何情况下都适用的，使用不当往往会起到相反效果。SW-CMM与XP是互补的，Barry Boehm、Watts Humphrey等权威更认为XP与SW-CMM是哲理相容的 [5] 。主要区别在于，后者更关注过程实施在组织管理上的问题，而XP侧重于具体的过程执行和开发技术，不含有被SW-CMM认为是使良好的工程和管理实践制度化的关键基础设施。
许多团队在一定条件下实践 XP可能会收到意想不到的好效果，但纯而又纯的XP的适用面可能也很小。克莱斯勒公司的C3薪资系统项目恐怕是引用次数最多的XP成功案例，但实际上该项目后期还是由于开发团队与管理者之间的沟通出现问题而遇到了麻烦。一个经典的XP项目偏偏在其核心的沟通要素上出现问题，的确值得人们深思。 [7]
XP以代码为中心，编码和设计活动融为一体，弱化了架构，这是它与以架构为中心的RUP的最大不同，而且它没有业务建模、部署、过程管理等概念。两者也有不少共同点：它们都采用OO技术（取代传统结构化方法）、演进式迭代周期（取代传统瀑布模型），强调风险驱动，以保障可用产品的持续*付为前提，尽量减少不必要的过程工件，使度量、文档最小化以获得弹性和应变能力。由于RUP、XP结合了具体的开发方法，因此比TSP具有更好的可操作性。
敏捷、统一过程满足了 SW-CMM绝大部分目标及2、3级KPA的要求，对4、5级KPA基本没有涉及。然而，服从类似SW-CMM这样高质量的过程框架，并不一定会开发出高质量的产品，生产出高质量产品的真正高质量的过程却理应被评估为成熟的过程 [6] 。事实上，国际上不少采用RUP的组织已经达到或超过了SW-CMM 3级的水准。通过SW-CMM评估要求组织在过程制度化建设上付出大量复杂、高成本的努力，但过程改进的有效性与复杂性、高成本之间没有必然联系。过程选择的多样性和SW-CMM目标的通用性决定了过程改进途径的多样化。
