一个团队,如何才给做好绩效管理?

发布网友 发布时间：2022-04-27 01:05

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热心网友 时间：2022-05-30 05:10

把团队放在第一位，个人放在第二位，团队才是最重要的。而且团队之中每个人都团结，而且应该是互相包容对方的。每个人都应该努力让自己的团队越来越好要勇于奉献。而且团队之中应该公私分明不应该把个人情绪放在职场当中。

绩效计划是绩效管理的首要环节，主要解决本考核期员工主要做什么（工作任务）、考什么（考核指标）、达到何种程度（绩效目标）、如何完成任务（行动方案）、如何考（考核标准）、什么时候考核（考核周期）等问题。
在这个阶段，管理人员要依据企业目标和部门目标，通过沟通协商，就本考核期的绩效计划达成一致，并帮助员工制定可行、有效的行动方案。对于高管人员、部门经理和重要岗位，企业还要与之签订绩效责任书（或绩效协议）。

绩效实施与辅导：该阶段管理人员的主要任务是通过组织、监督和辅导帮助员工落实绩效计划，实现绩效目标。在这一环节，管理人员要将绩效辅导与员工管理统一起来，在监督和辅导员工的同时实现管理职能。

绩效考核：该阶段的主要任务是考察员工的绩效结果。具体操作步骤包括：明确考核人员、拟定考核计划、编制和修订考核表、收集考核数据、考核员工绩效、开展绩效面谈、受理绩效申诉。在考核过程中，考核人员务必要做到客观、公正、依据明确，确保考核结果准确、令人信服。

一个团队要做好绩效需要每个人的努力。所以一个人厉害没有用，需要一个团队的共同努力。

热心网友 时间：2022-05-30 06:28

首先是建立一个完善的考核制度，并且要让所有的员工都参与学习交流，然后规定一个实施的日期，就像当年，商鞅变法一样，要树立一个威信，要让大家知道这个事情，不是说说而已，有了相应的奖惩机制，加上领导者的铁面无私，这个事情才能够办成

热心网友 时间：2022-05-30 08:02

首先要把团队利益放在首位，团队的整体壮大才是整个企业发展壮大的前提和基础，所以第一要把团队利益放在第一位。其次是要注重人才的培养，也就是说要培养团队的骨干成员，光大的人才基础是团队发展壮大的重要方式，纵观世界上和国内的大企业我们都会发现，这些企业都有自己的骨干人才，他们对于公司的绩效管理都发挥了不可替代的作用然后就是要明确公司的发展战略，很多人可能会问，企业的绩效管理和公司的发展战略有啥关系，其实这里面的关系太大了，只有制定良好的公司战略，公司才能良性发展，不然谈何绩效管理呢，最后就是加强管理，让每个人都发挥应有的作用和优势。

热心网友 时间：2022-05-30 09:54

以团队绩效带动个人绩效的管理操作中，应遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上，分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。
确定团队绩效指标通常采用以下四种方法：
一是利用客户关系图法
要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图，这张图能够显示出一个团队提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务，该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。
二是利用组织绩效目标法
这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建的团队，组织的绩效目标体现在压缩运转周期，降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。
三是利用业绩金字塔法
业绩金安塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标，因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。
四是利用工作流程图法
工作流程图是描述工作流程的示意图，工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤，客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。
总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图法；当重要的组织绩效目标必须得到团队支持时，最常采用的方法是支持组织的业绩法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图法。
在个人绩效管理中，考核内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，所以在确定关键绩效指标时除要注意SMART法则以外，还要注意遵循以下三个原则：
一是与企业文化和管理理念相一致。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核内容中必须明确：企业在鼓励什么，在反对什么，给员工以正确的指引。
二是抓住关键少数，不要面面俱到。考核内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考核的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到。这些主要内容实际上已占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。
三是不考核无关的内容。一定要切记，绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考核。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考核成绩。
为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核内容进行分类。比如将考核内容划分为“重要任务”考核、“日常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。
“重要任务”是指在考评期内被考评的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。“重要任务”考核具有目标管理考核的性质，对于没有关键工作的员工（如清洁工）则不进行“重要任务”的考评。
“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准备，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。
“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如“工作热情”是行政人员的一个重要指标，而“工作细致”可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入“工作态度”的考评内容。
为使关键业绩指标融入日常管理工作中。在建立关键业绩指标管理体系后，运用它进行日常管理的主要工作分别在年初、各经营期间（如每月、每季）末和年末。
年初：根据已制定的本年度总体经营指标、各类财务预算数值等，确定各部门、各职位本年关键业绩指标的目标值，填入相应的汇报表内；并将各指标及目标分发到各职位，以利于相关人员在工作中参照。在计算各部门、各职位的年度目标时，有两个要注意的问题：首先，应该统一由一个部门（如人力资源部）负责制定目标，以免口径不一；其次，应该考虑各职位工作的业务难度和历史趋势，以公正地确定各职位合适的目标值。
各经营期间末：召开管理会议，针对各项指标总结本期间经营状况及工作完成情况，实现以指标为中心的工作管理。
在召开管理会议前，各部门准备关键业绩指标汇报表；根据指标的反馈结果，对上期间指标完成情况进行检讨、分析，找到造成差距的主要原因；随后确定本期间工作重点、工作目标、行动方案和需要重点辅导的部门和人员。
召开管理会议时，全公司各级管理人员针对指标总结上期间企业经营状况进行交流、协调本期间的工作方案；并就共同面临的问题探讨全公司的解决方案；督促各部门负责人提高业务管理水平，使公司业绩更上一层楼。
会后，在日常工作管理中，各管理人员也要不断对目标完成情况进行跟踪，及时解决实施过程中出现的问题，并总结经验、教训。
要依据关键业绩指标进行考核、奖惩。年终，企业高层管理人员、人力资源部可以十分准确、便捷地依据关键业绩指标完成情况对各职位人员进行考核和奖惩，这也是关键业绩指标管理体系的一个重要优点。由于各职位的工作都已被定量地记录下来，要评判其工作绩效、比较人员工作成绩、计算年终奖金、寻找培养目标都可以定量地、公正地进行。从而大大减少了人员间的猜疑和矛盾。

热心网友 时间：2022-05-30 12:02

首先，我认为管理好一个团队的最主要的一点，那就是领导人如果领导人不行的话，那个网团队是管理不好的，如火领导人行的话，那么团队是可以管理好的😊

其次，重要的事情就是要看你领导的是什么人了？如果你领导的是一帮和你目标不相同的人的话，他们整天在你背后踹小三，跟你使协力打风炮，这样你不会有什么好的领导，结果到这个团队是不会运作的，非常的好的😄

这货最重要的一点，也是最关键的一点，那就是这个团队中的所有人都必须有一个共同的目标，如果没有共同的目标呢话，那就不能称之为团队，不能称之为团队，那这个团队都以工作效率肯定就不会高了😊，可见，有共同的目标是非常重要的一位共同的目标，可以凝聚人心，可依是团队里的人，更团结，所以我认为这是领导一个团队是否高效的，最关键的一个原因。

热心网友 时间：2022-05-30 14:26

一、明确大家都认同的目标

目标是方向，是团队存在的理由，是高绩效的基础。有了目标，就让所有成员明白了他们为什么会聚在一起，他们到底要做什么。这个目标有两个层次，一是公司层面的长远目标，就是所谓的使命和远景；其次是短期目标，就是一年、一个月要干什么。有了目标，团队工作也就可以有的放矢，不会乱打*！

二、明确大家都认同的行为方式

行为方式其实大家说的“价值观”。就是告诉团队成员在追逐目标过程中什么是对，什么是错，什么是好，什么是坏，是成员必须遵守的“道德规则”！道理很简单，虽然一个团队有了共同的目标，但如果没有高度一致的价值观，那么在实现目标中所采取的行动纲领就不一样。比如为了赚钱，有的认为应该不劳而获，有的认为应该用汗水换取，于是不同价值取向就导致了不同的行为--有抢、有偷、有贪、有劳作！很明显，物以类聚，人以群分，不同价值观的人很难能够真正在一起共事！所以价值观不一致，高绩效也就无从谈起。这也就是为什么红军会有“三大纪律，八项主义”的歌曲。当然，不认同这种准则的，只有请他离队！

三、明确各成员的“游戏规则”

所谓游戏规则就是明确各成员的“位、责、权、利”。让每个成员都明白自己的岗位是什么，他应该承担的责任又是什么，同时也让他知道自己的权利有多大，以及如何获取自己应该得的利益。明确游戏规则，其实是科学管理的开始，这样可以避免人浮于事，做事推诿，让每个人都清楚知道自己在团队中的位置，自己应该为团队做什么。就好比中国象棋中的“车、马、炮、兵、将、士、象”，每人都知道自己该做什么，能做什么？

四、领导要以身作则，修缮其身

当一个有共同价值观又有明确分工的团队明确了方向后，接下来就是如何开展具体工作！因此，作为团队的领头人就至关重要，因为“火车跑得快全靠车头带”，因为“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。所以，领导人必须以身作则，带头遵守游戏规则，成为团队的榜样！

五、各成员要坚决服从和执行

当领导都以身作则后，各成员就必须坚决服从直接上级的指挥和命令，明白要执行，不明白也要执行！只有这样，才能贯彻团队的意图，形成战斗力！这也就是军队管理上为什么新兵到岗第一天就强调绝对的服从。其实，在团队管理上，不同层次有不同的职责，也要求有不同的素质，所以一旦领导作出决策后，下级就必须全力以赴！因为领导是负责决策，而下属是负责执行和操作！如果下属都从自己角度出发，很容易形成个人本位主义，让整个队伍一团散沙！

关键词:管理，曾仕强，投资，经济，职场，华为，产品运营，营销，运营，推广，KPI，任正非，李嘉诚，人力资源，比尔盖茨，小米，雷军

六、用100%的*做1%的事

大家都知道，任何一项工作都有许多小事组成，因此只有把每件事都做好了，整个项目才有可能获得成功！然而，同一件事，不同人去执行，或者同一个人用不同的心态去执行，其效果都相差甚远！所以，同样是执行，如要想有好绩效，各成员就必须用100%的*去工作。也只有这样才能让整个队伍充满活力、充满生机、充满自信，才能克服路上的重重困难，才能获得高绩效！

七、说出心里话，沟通再沟通

是人，就有差异，也就少不了摩擦！虽然大家的价值观一致，虽然大家都充满*，但总有误解和矛盾的时候。所以在这种情况下就必须及时地沟通，心平气和地沟通，理性地沟通！在沟通中消除隔阂、消除猜疑！如果有意见一直憋着不说，很容易发酵成为大冲突，影响团结，最后自然会影响绩效！所以，能不能沟通、会不会沟通、敢不敢沟通，是一个团队有没有凝聚力的重要指标！

八、永远的赞美与感恩

有了沟通，只是消除了误解，增进了了解！而要让团队更有凝聚力，让自己更能得到伙伴的帮助，就必须学会赞美和感恩！赞美是肯定，是给伙伴的鼓励和支持。感恩也是肯定，是从心底深处对他人的感谢。其实我们每个人从一生下来不断获取别人的鼓励与关怀，认识的，不认识的，每一天都有人在给我们奉献着爱！

据资料显示，一个人在没有激励的情况下只能发挥30％的潜能，而一旦得到鼓励，会发挥80－90％的潜能。所以，真诚地感恩和赞美是一种润滑剂，是一种财富，是一种获取高绩效的促进剂！

九、永远手拉手

手拉手就是合作，就是团结。越来越专业化的社会分工，越来越需要大家合作才能成就事业。当所有成员都为了一个梦而奋斗的时候，每个人都应该给你的同伴多一分支持，用手拉着手，让心连着心，用协作的力量去战胜风雨！当然要做到团结协作，成员还需要有多赢意识、服务意识、糊涂意识。

十、好好学习，天天向上

古人说要活到老学到老。海尔张瑞敏说要成功就必须坚持、再坚持！阿里巴巴马云说短暂的*不值钱，持续的*才生钱！环境在变，世界在变，一个高绩效的团队也只有不断学习，不断提高自己，才能不断创造高绩效！

热心网友 时间：2022-05-30 17:08

管理者的四项基本能力：会考核、会算账、会分钱、会用人。16个字看似简单，其中蕴含很多内容，你所提出的绩效管理就是会分钱。绩效管理不是钱分得越多越好，而是合适最好，注意，这里用的不是合理，而是合适，这个合适就是中国传统文化中的“中庸之道”。绩效管理包含几个方面：一是限定规则，错了不要随意改动，要先执行，在下一个考核周期再改动，改动时一定要说明原因，切不可偷偷摸摸的改。二是征求大多数人的意见，注意，不是所有人的意见，大多数人通过了就可以。三是关注重点，不要面面俱到，越是细致，漏洞越多，所以，一定要做到“一个管100个”最后才能做到“100个管一个”。人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力;二是观察分析决策能力，严格规章制度，有考核有总结，有绩效工资，奖:金与工作挂钩，有表杨有批评。结果导向，赏罚分明，公平无私，让勤奋而有成绩的人得到名誉和物质的奖励，让效率低下而又无所事事的人丢掉饭碗。能做到这些我觉得绩效管理自然能做好。我感觉一个团队作为管理者，想要做好更好的绩效管理。那么就一定要能够看清楚员工做了多少事，不要把员工的努力当做应该的。一定要对他们的努力和成绩基于褒奖，还有鼓励。对于那些对工作懈怠的，小事可以不追究，但是如果总是这样的话，一定要惩罚。只有这样做到公正分明，而且和奖金挂上钩，才可以让员工努力工作。做到更好的绩效管理。让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。把团队放在第一位，个人放在第二位，团队才是最重要的。而且团队之中每个人都团结，而且应该是互相包容对方的。每个人都应该努力让自己的团队越来越好要勇于奉献。而且团队之中应该公私分明不应该把个人情绪放在职场当中。

热心网友 时间：2022-05-30 20:06

从我们的企业咨询经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，从绩效考核到绩效管理，而且要树立 "绩效管理是基本的管理过程"的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤：

一、设立绩效目标

设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。

二、记录绩效表现

这是一个容易被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话"不怕管，就怕算"，绩效记录也是一项算的功夫。

三、辅导及反馈

辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈--表扬和批评。值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。

四、绩效评估

就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。

五、反馈面谈

反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。

六、制定行动计划

根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。

也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难。其实，管理问题一般是系统问题，依靠"头痛医头，脚痛医脚"的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。

热心网友 时间：2022-05-30 23:20

指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。1. KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。2. KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。 3. KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0.9之间）。确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。 　　在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队KPI指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤： 　　第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则： 　　1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据； 　　2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求； 　　3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致； 　　4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求； 　　5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。 　　在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。 　　第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和KPI考评能否实施的关键环节。 　　第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。 　　第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。 　　第五步：参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI。标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI。在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KPI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。 　　提取团队KPI只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。

热心网友 时间：2022-05-31 02:52

一个团队领导者应当具备以下几方面能力，一是判断力，这一点很重要，需要管理者通过长期实践总结得出，需要不间断的持续坚持，需要不断的自我反思，最终形成快速精准判断的能力，很多时候员工最不喜欢与议而不决的领导者一起工作，所以作为团队领导者，一定要注重有意识的打造。二是驱动力，在没有成为领导者之前，我们在工作中只要很好的完成自身领域的工作就可以了，当然也要做好相关配合工作，这时候更多的工作是驱动自己，而作为团队领导者，就要更多研究如何有效驱动员工更好的完成业绩，也就是驱动他人完成业绩的能力，因此在日常管理过程中团队领导者要有意识的打造自己驱动他人完成业绩或目标的能力。三是影响力，作为管理者或者团队领导者，一定要注意自身影响力建设，在在每一次会议每一次讲话每一次行动前都要做好准备工作，要注意有意识的建立自身影响力，只有你的影响力提升了，你的号召力就随之而来，你的领导力就自然形成了。作为团队管理者和领导者，我们一定要静下心来研究和践行自身影响力建设。通过三力的倾情全力打造，领导者的领导能力自然能快速提升。
如何有效激发客户经理持续寻求最优工作状态
在日常管理过程中我们经常发现客户经理经过一段时间努力后便表现为明显疲态，虽然在前期也能帮助团队实现较好的绩效，但是对于组织而言，需要下属团队能够有持续最优表现，这将直接作为管理中的挑战摆在各级管理人员面前。那么作为团队长应当如何实践才能更好的帮助客户经理持续保持最优状态呢？
1、不断鼓励团队及团队成员尝试新的方法，如在其他行业如果有好的获客方法，我们就可以鼓励客户经理在本行业实践，往往营销工作很多时候闪光点是来源于其他行业的，如保险公司。我们也应当给团队成员创造分享新方式方法的机会与舞台，很多时候平台的提供会让更多员工参与其中，无限激发大家的潜能及参与的热情。当然每一次主题交流也罢头脑风暴也好，作为管理者一定要全程参与其中，要起到有效过程管控的作用。
2、不断给所在团队成员赋能，这一点很重要，前期我们曾经讨论过一个话题，员工为什么要与我们一起工作，与我们一起工作其中很重要的原因就是能够感受到能力的提升与成长。因此作为团队长或管理者，首先要不断提高自身要求与能力，只有自身能力提到不断提升，才能够更好的影响到团队其他成员，管理者一定要清晰自我能力提升的有效路径，不要简单的成为一名营销员，往往在实践中我们发现，很多管理者到最后变成了简单的执行者。在管理过程中，管理者一定要对员工能力提升有意为之，要尽可能融入更多载体，在团队经营过程中不断强力植入员工成长元素，这是很多团队能够保持业绩持续健康发展的有利保障。
3、研究持续激励团队成员努力工作的方法，适当的开展有效授权，根据员工实际情况进行有条理的安排。团队激励工作是恒久的话题，管理者一定要以目标引领发展，肯定员工取得的小小的进步，用更多的细节来激励员工。平时也要开展激励方面理论的学习，在理论指导下开展工作，效果自然更佳。在深入了解员工的基础上，对员工实施差异化管理，充分释放员工的生产力。要相信每位团队成员的长处，千万不要与团队成员每一方面都做比较，一旦员工感受到这种气息，信任程度将锐减。
4、要肯定员工取得的进步，前面已经讲到了要不断通过细节来肯定员工取得进行，在细节肯定的基础上，还要想方没法。对于员工的进步很多时候可以通过数据变动情况进行分析来评判客户经理。在日常管理过程中，要多采取行动式管理的手段，通过与员工的不断接触碰撞来感染到团队成员。如果所在团队成员取得特别优秀的成绩或荣誉，要及时的开展庆功，要有仪式感。
5、给到员工相应的建议，在日常管理过程中，我们经常也会发现团队成员工作中的不足或短期遭遇困境。管理者发现此类情况后，一定要注意及时与员工进行对话，也可以称之为反馈，只有开展了及时有效的对话与反馈，员工才能感受到自身的不足与进步方向。管理者在与员工进行对话时，要讲究策略与方法，要让员工主动开展思考并寻找解决问题的答案。
6、允许团队成员在工作中出现瑕疵，但是总体希望工作中瑕疵带来的后果是可以承受的，我们要明确的告知团队成员相关问题不能反复出现，要认清问题的基础上也要不断思考，不断精进。一位员工出现问题时，管理者如果认为有共性的，可以开展主题讨论，也可以由管理者自身做总结分享。对于员工出现的问题不要表现的过于紧张，这些都是成长路上必然要走过的路。
7、团结一心目标一致，在日常管理过程中我们发现团队成员都希望能够在一个和谐的环境里开展工作，和谐的工作环境往往能够激发到每一位成员，在工作中内部沟通成本相对较低，或者说效率会相对较高。管理者要有意识的打造目标文化协同文化和谐文化。要用一个又一个短期目标的实现来强化团队的凝聚力向心力。管理者尽可能避免分而治之的策略，特别是在营销团队中破坏力巨大。

热心网友 时间：2022-05-31 06:40

管理者的四项基本能力：会考核、会算账、会分钱、会用人。16个字看似简单，其中蕴含很多内容，你所提出的绩效管理就是会分钱。绩效管理不是钱分得越多越好，而是合适最好，注意，这里用的不是合理，而是合适，这个合适就是中国传统文化中的“中庸之道”。绩效管理包含几个方面：一是限定规则，错了不要随意改动，要先执行，在下一个考核周期再改动，改动时一定要说明原因，切不可偷偷摸摸的改。二是征求大多数人的意见，注意，不是所有人的意见，大多数人通过了就可以。三是关注重点，不要面面俱到，越是细致，漏洞越多，所以，一定要做到“一个管100个”最后才能做到“100个管一个”。管理者的四项基本能力：会考核、会算账、会分钱、会用人。16个字看似简单，其中蕴含很多内容，你所提出的绩效管理就是会分钱。绩效管理不是钱分得越多越好，而是合适最好，注意，这里用的不是合理，而是合适，这个合适就是中国传统文化中的“中庸之道”。绩效管理包含几个方面：一是限定规则，错了不要随意改动，要先执行，在下一个考核周期再改动，改动时一定要说明原因，切不可偷偷摸摸的改。二是征求大多数人的意见，注意，不是所有人的意见，大多数人通过了就可以。三是关注重点，不要面面俱到，越是细致，漏洞越多，所以，一定要做到“一个管100个”最后才能做到“100个管一个”。管理者的四项基本能力：会考核、会算账、会分钱、会用人。16个字看似简单，其中蕴含很多内容，你所提出的绩效管理就是会分钱。绩效管理不是钱分得越多越好，而是合适最好，注意，这里用的不是合理，而是合适，这个合适就是中国传统文化中的“中庸之道”。绩效管理包含几个方面：一是限定规则，错了不要随意改动，要先执行，在下一个考核周期再改动，改动时一定要说明原因，切不可偷偷摸摸的改。二是征求大多数人的意见，注意，不是所有人的意见，大多数人通过了就可以。三是关注重点，不要面面俱到，越是细致，漏洞越多，所以，一定要做到“一个管100个”最后才能做到“100个管一个”。管理者的四项基本能力：会考核、会算账、会分钱、会用人。16个字看似简单，其中蕴含很多内容，你所提出的绩效管理就是会分钱。绩效管理不是钱分得越多越好，而是合适最好，注意，这里用的不是合理，而是合适，这个合适就是中国传统文化中的“中庸之道”。绩效管理包含几个方面：一是限定规则，错了不要随意改动，要先执行，在下一个考核周期再改动，改动时一定要说明原因，切不可偷偷摸摸的改。

热心网友 时间：2022-05-31 10:44

第一、文化传承：使命，愿景，价值观，以身作则地带好
这是我要说的第一条，团队就要有一样的愿景，我们有共同的目标，一起去奋斗。以前我和3个股东一起开过一个化妆品公司，暴利产品，我们开业第二个月就开始盈利，但是我们股东的愿景不一样，有的人要把利润瓜分，有的人要把企业扩大，有的人要做其他项目。虽然我们这个项目赚钱，最后也还是分家，连兄弟都做不成。
凭借这个经验，我觉得如果没有共同的愿景，就算赚钱都有可能分家，如果是不赚钱，就分家得更加快了。
第二、战略落地：根据战略计划进行业务运营指标，分配人力资源。1.排兵布阵2.操练3.把公司的基本法则弄出来。

要搭建房子，我们先把框架弄起来，再铺砖刷墙。进行企业业务运营也是一样，我们要销售，推广，行政财务部门就先把部门定出来，再来招聘人才。
招聘进来的人不能够立马上阵，我们要对他们进行培训，要说明公司的价值观是怎么样的？什么可以做，什么不可以做。公司简介：历史，产品，组织架构，人员；制度：考勤，转正，薪酬，服务意识和礼仪，日常行为规范；规划：沟通技巧，安全知识，应知应会和考核，岗前培训。
我的KPI审核制度和其他企业的不一样：考核一个行政是否符合标准：客户过来到离去有没有说过三声谢谢。那么行政为了达到这个标准，让客户说三声谢谢，她要给他送一杯水，客户说一声谢谢；然后又给他送一支烟，客户说一声谢谢；然后再给他送一些水果，客户说一声谢谢。一共三声谢谢，客户就会觉得公司的行政很热情，就达标了。
考核一个团队活动是否符合标准：参与人员是否会发朋友圈。我们在看到让我们惊讶或者觉得荣誉的事情才愿意去发朋友圈，比如吃了一次大餐我们会去发朋友圈，去一个地方旅游了我们会去发朋友圈；今天花个好妆穿的漂亮会去发朋友圈。而不会去发让自己尴尬的事情。所以企业举办的活动是否成功，就要看参与人员是否愿意发朋友圈。
第三、组织发展：愿不愿（态度，文化）——能不能（能力，培养）——许不许（环境，机制）

愿不愿（态度，文化）
我特别喜欢看一个电视剧《三国演义》里面的蜀国建立！从诸葛亮与刘备的《隆中对》，我们就看到了他们在未来的计划，战略！先取荆州，再去益州，然后统一中原！恢复汉朝之事可成也！
有了愿景，就要开始招聘人才，谁愿意跟随主公刘备来完成这个事业！诸葛亮，关羽，张飞，赵云，黄忠，马超，魏延，庞统等将领都是这样的愿景和目标，就一起聚集起来。
有一句俗话说：流动的人心，不动的人性！
公司的使命决定了要什么样的价值观，公司的价值观决定了要什么样的公司文化，公司的企业文化决定了要什么样的人才组织。蜀国的使命是恢复汉朝，他们的价值观是忠义，仁勇，重情重义，贤德，他们的文化就是大吃大喝，称兄道弟！在战场上勇猛无比，无人能敌！待人惟贤惟德，以德服人。
这就决定了他们需要什么样的人才组织。吕布杀害义父丁原，诛杀义父董卓，又抢其徐州，所以蜀国是容不下他的，起名为三姓家奴；魏延因为杀了自己的昏庸主公韩玄投奔刘备，一直就被说脑后有反骨，在蜀国最终被*并灭三族，何其悲催，是因为文化也。刘备小舅子糜芳开城投降，其兄麋竺羞愧病死，他自己也只能逃走到吴国，还屡屡被人瞧不起。
成功=战略+组织能力，有了组织，我们要制定一个好的战略。
那么我们要怎么样才能给我们的团队做出好的战略呢？
顺势——分解——数据——学习
1、顺势：俗话说：“因势而谋，应势而动，顺势而为”。
在中国互联网刚起来的时候，出来了新浪、网易、搜狐等媒体网站；2000年经济对外开放后，出来了腾讯，百度，阿里；2010年4G网络新起，移动互联网出现了今日头条，抖音，美团。我们要能明势,顺势,借势,得势,造势。
2、分解：就是把我们的战略给分解从先后执行的目标。
泰坦尼克号出问题就是因为它没分解它到美国战略做出目标，在冰山重重的海里，每天要走多少海里？白天开多少马力，晚上开多少马力？航线规划设计？结果因为开得太快，撞到冰山。
所以我们要对战略进行科学，清晰和准确的目标分解！
3、数据：一个企业的核心竞争力是运营，做同样的事，你比别人做得更好，这才是最重要的能力。
销售部看转化率；运营部看获客成本，客户粘性；公司管理层看ROI（注：ROI,即投资回报率,是指通过投资而应返回的价值,它涵盖了企业的获利目标,计算公式为:ROI=年利润或年均利润/投资总额×100%。）
我们运营都要看数据，用数据来说话。用数据来提高个人效率，团队效率，整体效率。而不是想当然，靠经验，拍脑袋！
4、学习：到商业史上去找这个目标做的最早，做好的，它就是我们学习的对象。
我们公司发展到了50多个人，现在要更上一步地发展就需要空降更好的管理人才，那么阿里公司遇到过“空降兵”集体死亡的事件，我们可以去复盘它，让我们自己不要再复蹈它的坑。人家踩过的坑，总结的经验，都可以为我所用，依照葫芦画瓢，这是科学的方法。

热心网友 时间：2022-05-31 15:06

1.员工的选择与培训
人才的选拔对于团队的构建至关重要。要充分考虑到员工的个性特质与工作的匹配程度,把合适的人放在合适的位置上扮演合适的角色,充分发挥其潜能优势所在。

2. 创造良好的团队协作环境
。良好的文化氛围、科学的经营管理、合理的资源配置、职责明确的分工、公正公平的也只有在这样的环境中,人的潜力才能得到最大发挥,团队的合作精善于协调和求同存异。集体决策能够满足员工的参与要求,又能够提供多方案比较筛选,使决策优化。信任和沟通是培育建设性冲突而避免*性冲突产生的土壤。

4. 充分发挥激励机制的作用,建立完善有效的激励制度。注重物质层面而忽视精神层面,注重个体层面而忽视了团队的整体绩效,公平、公正、公开性遭到质疑,对成员的激励性也十分有限。

5. 领导的作用
有人把“没有不好的员工,只有不好的领导”当作一个不破的真理来说明领导对于一个组织的影响力之大。优秀的领导者能够把企业的文化和正确的价值观传递给员工,培养起队员之间的凝聚力;善于同员工进行沟通,并采纳合理的建议;随时掌握员工身心的变化动态,从细微之处着手,尊重员工的需要和愿望,激发员工的积极性和创造性;善于平衡内外关系,为团队发展寻求最大的支持;懂得适当的授权;以身作则,通过自己的智慧和影响力带动员工为最终的业绩目标奋斗。

6.创新能力
经济越发展,竞争越激烈,促使企业生存和发展下来的唯一途径就是创新。影响组织创新能力的因素很多,员工素质的高低起了直接的决定作用,必须加强对员工的素质和业务能力的培训,构建终身学习体系。根。一个优秀的团队，可以能更好的达成企的经营和质量方针，可以能更好的达成企业的质量目标；一个优秀的团队，可以能更好的达成顾客的满意度；一个优秀的团队，可以把企业带到永续经营的高尚境界。

热心网友 时间：2022-05-31 19:44

团队成员的绩效管理是项目团队绩效管理的一部分。项目团队绩效管理包括三个步骤：团队领导与成员、成员与成员之间进行沟通，明确团队要完成的任务目标；对团队的绩效进行考核和评估；进行绩效强化与绩效发展。绩效管理的核心是通过提高员工绩效，以达到提高团队绩效和企业整体绩效的目的。

业绩考核与素质评估是对项目团员绩效管理的重点。业绩考核不仅指那些可以用经济指标衡量的业绩结果，还包括工作进展情况或完成业务情况。素质评估是对团队和成员的职业道德、个人品德、理论知识、管理能力和团队协作精神等素质方面的评价。业绩考核引导团队重实效、重实绩；素质评估则引导员工注重个人的全面发展和团体协作，二者均有其积极意义。但是过分强调任何一方，都不利于团队和企业的健康发展，应当在业绩和素质之间安排好恰当的比例。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者，企业须侧重于业绩考核，因为业绩考核较客观、准确且易量化，而素质评估较主观、模糊，所以考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。业绩考核要制定科学的评价标准，并对考核指标进行量化；素质评估只要抓住几个关键指标即可，不要面面俱到。

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绩效管理的方法

1、平衡计分卡应用于绩效管理

平衡计分卡理论从企业发展的战略角度出发，将企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，通过财务、客户、内部流程、学习与成长在内的多项指标组成的绩效评估体系。团队成员平衡计分卡的绩效维度从以下四方面形成：

(1)团队成员的工作目标，这是团队目标的分解或其中一部分。

(2)团队成员工作过程。团队成员以知识技能互补、分工协作的工作过程，决定完成何种工作职责。

(3)团队成员的学习与成长。成员进行学习、参与培训，不断提高应对变化的能力，有利于提高工作效率。

(4)团队成员工作职责。只有成员高质量地完成工作职责，才能形成合力，实现团队目标。

2、目标管理应用于绩效管理

目标管理使企业中的上级和下级一起协商，根据企业的使命确定一定时期内企业的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业绩效考核和考核每个部门、团队和个人绩效对企业贡献的标准。在运用目标管理法制定绩效目标时，应遵循SMAR原则，即：绩效目标应该是明确具体的（Specific），体现出企业对每个团队和团队成员的绩效要求；绩效目标应该是可衡量的（Measurable），可衡量是指将团队及团队成员实际的绩效表现与绩效目标相比较，可衡量但不一定要绝对量化；绩效目标是有行为导向的（Action-oriented），应包含对团队成员在实现其绩效结果的过程中应有的行为约束；绩效目标是切实可行的（Realistic），向团队和团队成员提出一个切实可行的，经过努力可以实现的目标，可以激发团队成员更好地实现组织对他们的期望。

3、360度绩效考核

360度绩效考核是由被考核者的上级、同事、下级和客户以及被考核者本人担任考核者，从多个角度对被考核者进行360度的全方位考核，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效的目的。

热心网友 时间：2022-06-01 00:38

首先一定要有一个管理者来领导这个团队，带领团队创建团队文化，规章制度，以及各种*和团队目标，有了一个好的领导，自然也要好的员工，团队里的每个人要做好自己的本职工作，每日完成团队定给自己的目标，坚持向上，无时无刻给人一种正能量，潜移默化的影响身边的人，从而形成一种良性循环，这样可以激发内部员工的积极性以及竞争性，从而让团队始终处于一个蒸蒸日上的状态！这样，团队才会有好的绩效！