大家都在說的量化是什麼意思

发布网友发布时间：2022-04-26 05:05

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热心网友时间：2022-06-20 23:43

“量化”管理的真正含义是什么?一些企业内的朋友也在讲,究竟该如何进行?它是一个理想状态,还是确实可以在企业中真正施行? “量化”管理难道真的是企业管理的终极模式吗? 我们都知道,人类社会的发展是从农业生产模式逐步向工业生产模式发展的一个过程,而企业在其发展过程中是否也同样在经历这样一个转变的过程呢? 首先,我们比较一下农民与工人生产模式的不同:一个农民是如何生产出粮食的呢?一般他可以从耕地、播种、施肥、护理直到收割的全部过程且几乎是由一个人完成的；而一个工人要让他自己生产出一个产品来，往往他必须与其他工人一起协作才能完成。比如：一辆汽车的下线，是几十甚至上百工人协作生产的结果，而一个工人只是这一系列工作中的一个环节罢了，在这个小例子中，农民看似是一个“全才”，他可以一个人掌握农业生产的个个环节，但是一个农民最多可以种十亩、几十亩田地,其创造的财富或价值，按钱来计算，不过几千到万元之间；而一个工厂的工人团队看似每个人只能生产一个部件，而聚合起来，可以生产出几千辆汽车，其创造的价值是几十个农民的几百几千甚至上万倍。而企业的发展也都是开始只靠几个人的努力打拼，逐渐发展壮大，越发展，管理者越力不从心；越发展，越感觉步步制肘，处处风险，越来越考虑成功的机率、复制性和推广性。就像一个农民完成了十亩地的收获后，开始考虑如何能种上百亩、千亩，如何能让每亩都高产，如何能让农作物价值提升一样，我们企业发展的过程也往往都是从一个农民的运作方式向着工人的生产模式过渡。那么我们看看工人的生产模式是什么样呢？众所周知，一个汽车的生产线中各个环节都有自己的生产操作标准与要求，只有每个环节，每个部件都符合标准，最终的产品才能符合要求，而这些标准往往是一些参数。如果我们将企业的发展与管理也比作一辆汽车的生产，而企业中各个部门，各个岗位犹如生产线上的不同工位，那么对“量化管理”的含义就应该有了一个大概的理解了。那么接下来的问题是如何建立那些参数呢？每个企业发展状态不同，行业属性各异，人员水平参差不齐，有没有一种适合所有企业的模式或方法呢？这里我们不妨再想一想上面的例子，汽车也有很多种不同类型，不同型状，不同品牌，然而，结构大同小异，工作原理更是大致相同，甚至有些零件可以相互替代，不同的是：在某些关键器件上有着各自不同的标准。因此企业的管理也是这样，目的，原理并没有多大区别，区别就在于对不同的工作“量化”的度的把握。而如何才能将这个“度”把握好呢？如何才能使企业建立起的管理标准符合自己的企业呢？这里还要举一个小小的例子：我们都知道史前文明中，当人们还没有货币之前，人类的交易是如何进行的？是以货易货，而交换行为的产生有一个首要条件：那就是“需求”（需要），也就是目的或称为目标。也就是为什么要交换，这一点不明确恐怕是不会有交换这一行为的。目标清晰之后呢？例如：甲想用羊换乙的牛，怎么换才公平？几头羊换一头牛呢？这一问题恐怕到现在连史学家也说不清楚，但是，现代人却不用思考。因为假如：一头牛3000元，一只羊500元，所以我们自然得出以6只羊换一头牛的答案，而为什么现代人可以略加思索就能给出清晰的评价呢？这就是因为我们有了一个清楚的标准，而这一标准来源于我们之间有一个货币单位“元”。因此现代企业在实施所谓“量化”管理时，往往出现搞不下去，或无疾而终的根本原因就是以下两个问题没能得到根本的解决：一个是究竟管什么,也就是要管理的“目标”不明确，不清晰，即：看得见，摸不着。本身从基础上就不是“量化”的；另一个就是在这个目标下的工作内容与工作量之间没有一个科学的，清楚的，相对公平的一个“基础单元”。正是由于在施行之初这两个基础没能搞清，才会有“量化”管理只是一种理想；企业“量化”管理很难施行这样的慨叹！那么如何清晰定义管理中的“目标”；又如何建立标准的：“基础单元”呢? 量化管理法管理者在向下属布置工作时，常出现不同的下属，执行到位结果不一致的情况。要改变这种状况，就需要有一种较为可行的管理方法，使管理者布置的工作得以保时、保质、保量的完成。量化管理法是指在对下属布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。量化主要包括三个方面的要素，即时量，数量和质量。“时量”主要是指完成工作的时间量；“数量”是指完成工作的数量。“质量”是指完成工作的标准。三者相互依存，如同三维空间中，确定一个点位置的三个坐标，缺一不可，否则下属在执行中必然会有偏差，影响工作质量。常听到有些管理者埋怨下属抓落实不力，告诉让照办的事没有照办。告诉抓紧办的事，抓而不紧，告诉让办好的事，办的不好。总之一句话，未能达到管理者预想的效果。但同样的事，不同的管理者去布置，其结果往往不同。一个是总不如意，而另一个则能够达到目的。究其原因，往往是一个是否采用了“量化管理法"的问题。比如在布置一件工作时，缺乏“量化”意识的管理者，一般采用“赶快去办”，“抓紧去办”之类的布置方法，确属急事，再加上一个口头语“马上去办”。由于在布置工作中没有使用带有可量化的词语，只是使用难以量化的程度副词，下属在执行中就会出现一人一个结果的问题。而具有“量化”意识的领导在布置工作时，通常会将时量，数量，质量意识贯穿在整项工作的过程中，如:“你今天下午三点之前把三十份装订好的文件送到会议室”。短短一句话，三个量包含其中。“时量”——"下午三点之前"；“数量”——"三十份文件"；“质量”——"装订好的文件"。这使经办人在头脑中立刻树立了三个“量”的概念，在执行中就可以到位。反之，取消任何一个量，都可能出现偏差。假如这句话中没有“量”，就成了“你把文件送到会议室”。这件事有可能理解成为送1份也行，送10份也行；上午送也行，下午送也行；现在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的文件也行。总之这种不确定性的指挥，在不同员工中会产生不同的效果。对于高素质的员工当然他可以尽善尽美的完成领导布置的工作。但对于素质一般的员工，就会产生偏差。其实说到本质上，管理就是一门通过别人完成任务的艺术。管理者水平的高低，不在于你能让高素质的员工把事情办好，更重要的是让素质一般的员工把工作做好，让每一位员工在执行同一项命令时，能够按照管理者的意识，把工作保质、保量、按时完成好。才是领导高素质和管理艺术的反映。 “量化管理法”之所以可以让每一位下属工作到位，如果深入分析，这中间蕴涵着一个“三维空间”的概念。我们不妨把整体管理视为一个“三维空间”（也可称做“三度空间”），每一项具体工作就如同一个“点”，在三维空间中，确定任何一个点的位置，需要三个坐标，那么我们也可把时量、数量、质量当作三个坐标，有了这三个坐标，就找到了工作的定位点。反之，缺了任何一个坐标，工作这个点的位置就会出现偏差。为此，当一个管理者在埋怨下属工作抓落实不力时，你一定要仔细想一想，你是否能将整体管理在头脑中构建成一个“三维空间，布置工作时，量化的意识是否已经深入到你的管理意识中去，你头脑中是否已经形成了确定工作这个“点”的三个坐标——时量、数量、质量。相反，作为一个下属，当你抓落实时，你是否也能建立“量化”概念，将上司布置的各项工作，完成的更好,更到位。希望对你有用

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