中小矿业公司发展思考
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发布时间：2022-04-26 06:03
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时间：2022-06-24 12:27
张侍威
(河南鑫汇矿业有限公司)
今年是中华人民共和国成立60周年。地质工作也随着共和国走过了60载的风风雨雨，经过几代人的艰苦奋斗和不懈努力，地质工作为国民经济和社会发展奠定了资源基础。得到了党和国家的充分肯定。
目前我国现代化建设面临着矿产资源紧缺，石油、铁矿石对外依存度迅速提高，特别是铁矿石的对外依存度已经达到了71%。矿产资源的瓶颈制约已经越来越成为我国现代化建设的最大制约因素之一，缓解资源瓶颈是地勘工作的首要任务。要缓解资源瓶颈的制约，就要抓住难得的历史机遇，就要通过深化地勘单位改革，解决地勘工作中存在的矛盾和问题，从而提交国家急需的矿产资源。
在当前进行的地质找矿改革发展大讨论中，地质勘查单位如何“戴事业的帽子，走企业的路子”，是地质人特别是地勘单位的领导干部需认真思考的问题。虽然大家都不愿面对，但它确确实实摆在了大家面前，到了必须回答的时候。
一、矿业公司是地勘单位改革的较好选择
(一)公益性事业与经营性活动分开，是国土资源行业改革的一条基本原则
1998年以来，为适应社会主义市场经济的需要，使地质工作更好地为经济建设服务，对地质单位进行了*改革。可分为两大部分:一是原地矿部和有关工业部门的地质勘查队伍实行属地化管理;二是按照政、企、事分开的原则，将地质工作划分为基础性、公益性、战略性和商业性两大块，分别由地质“野战军”和矿业(勘查)公司承担。把基础性、公益性地质工作作为一种相对独立的公共事业，其工作成果提供全行业、全社会使用。商业性地质工作，包括矿产资源勘查、水文地质调查、工程地质勘查等，以市场为导向，以技术经济评价为基础，实行有偿服务和成果有偿转让。野战军成为人员精干并相对稳定、装备优良，以高新技术为支撑、调查与科研相结合，能担当重大战略任务、善于攻坚打硬仗的高素质、志业化队伍，总体规模约15000人。尽管在公益性地质工作与商业性地质工作之间、*与地方公益性地质工作之间、*与地方公益性队伍的关系之间，仍然存在一些关系需要理顺，但大部分地勘单位及工作人员不能归入野战军的序列是不争的事实。大部分地勘单位将从事商业性地质工作。
地质队伍这几年投资相对比较充裕，日子过得比较滋润。但是应当看到，地勘单位企业化改革的要求一刻也没有停止，企业化经营的改革任务远没有完成。*《关于加强地质工作的决定》第十五条明确:深化国有地质勘查单位改革。进一步落实*关于地质勘查队伍管理*改革的方案，按照事企分开的原则，推进国有地质勘查单位的改革。地勘队伍进行属地化、企业化的*改革的目的是为了促进地勘队伍更好地运用市场机制，更紧密地与地方经济发展相结合，更有效地发挥地质工作为经济、社会发展全方位服务的多种功能。虽然改革会有困难和风险，但改革势在必行，不改革没有出路，倒退更没有出路。根本之策，就是要利用好当前各项优惠*，大力深化内部改革，转变管理方式和运营机制，打好基础，创造条件，做好迎接新挑战的各项准备。改革早晚都要推进，与其被动改革，到时被动，不如主动改革，占据主动地位。但千万不要因为形势好，销蚀改革创新的意愿。
(二)实现企业化的主体是矿业公司
我局近20年的改革发展过程值得回顾。河南有色地矿局在20世纪80年代初，围绕实现“以地质找矿为中心”的要求，实行了专业化改组，建有地质勘查、物化探、综合研究与成矿预测等专业队伍，形成了延续近20年的现有地勘单位格局。随着国家经济*逐步由计划经济转向商品经济，进而转向市场经济，我局地勘队伍*，也随之历经一个艰难的探索过程。从简政放权，解决政事企分离的问题，到租赁经营、承包经营，以及内部经营机制转换，都由于地勘单位是一种事企不分的载体，难于确立在商品经济和市场经济中的主体地位，而使改革显得苍白无力，收效甚微。90年代后期，由于国家任务锐减，地勘工作降到了历史的低谷，大批技术人员为了生路，纷纷脱离地勘单位外出寻找生计。为了弥补地勘经费不足，局积极开辟工勘市场，发展多种经营，兴办了许多我们并不熟悉的产业，走了很多弯路。进入新世纪，随着勘查开发一体化思路的确立，又花了一定的精力，投资、培植矿业。但这些产业的要素都是按地勘单位分散配置和经营的，产业弱小、雷同，经营机制落后等问题长期得不到解决。
《*关于地质勘查队伍管理*改革方案》出台后，明确了地勘单位*改革方向。但如何推进企业化经营?选择什么模式去实现企业化?企业化的主体是什么?又一次摆在了我们面前。多年来，我们推进企业化改革，是以地勘单位为基本单元，以搞活每个地勘单位为出发点。实际上，这些地勘单位，是在计划经济条件下，按照专业分工、成矿区带、行政区划原则设置的，在市场经济条件下，地勘单位的这种组织形式，已不适应社会化大生产的客观要求。多年改革发展实践一再证明，要搞活每个地勘单位是不可能的，地勘单位整体推进企业化是不现实的。必须从搞活整个地勘经济出发，推进以局为单元，以优良资产为纽带，以优势企业为龙头的队伍组织结构调整和资产重组。因此，把适应市场的生产要素游离出地质队这个母体，并以局为单元围绕主产业进行重组，培植起具有带动产业发展的骨干、龙头企业，建立现代企业制度，才能真正实现企业化。实现企业化的主体不是地勘单位，而是产业实体。
我局经过近20年企业化改革探索，已逐步形成了以矿产勘查、工勘施工业和服务业这样一个产业格局，市场经营收入已占全局总量的一半以上。要实现企业化，首先必须建立进入市场的企业主体。2004年，局通过重组、改制，形成了具有一定规模和实力的产业群体(地矿公司、岩土公司、勘察公司)，它们是全局实施企业化的主体。可以说，地矿公司是近20年改革发展实践的一种必然选择。
(三)矿业公司是实现知识、技术、管理等要素参与分配、实现“致富家业”的有效载体
在当前地勘单位仍戴事业帽子的状况下，受原有*的束缚，地勘员工的工资收入只能依据国家有关工资制度，不可越雷池半步。地质工作者战严寒，斗酷暑，栉风沐雨，职工的工资收入与其贡献不成比例，长期下去，留不住人才，不利于地矿事业的可持续发展。因此，增加员工的财产性收入，是提高地勘职工总体收入的有效途径之一，是留住人才的重要手段。
提高河南有色地勘员工的财产性收入，有*依据。*《关于加强地质工作的决定》第十九条明确:逐步建立知识、技术、管理等要素按贡献参与勘查开采收益分配的新机制，为稳定地质人才队伍创造良好环境。提高河南有色地勘员工的财产性收入，有具体的方法。河南省有色金属地质矿产局在2009年工作会议上提出了“积极探索资本、技术、管理和信息等生产要素参与勘查开发效益分配的实现形式和办法，逐步增加财产性收入在职工总收入中所占的比例。支持职工通过个人资本参与局、队所办的经营性项目和局、队属公司改制，享有所有者相应的权利和义务。”因此，矿业公司是实现知识、技术、管理等要素参与分配，完成“致富家业”的有效载体。
综上所述，矿业公司的组建，符合国家有关地勘单位改革的大政方针，是提高职工收入的有效载体，是我局经过20多年艰难筛选的结果。
二、矿业公司面临的机遇与挑战
成立矿业公司进行经营活动，有好的*支撑。*《关于加强地质工作的决定》第十三条明确，完善商业性矿产资源勘查机制。确立企业在商业性矿产资源勘查的主体地位。鼓励国有地质勘查单位与社会资本合资、合作，组建矿业公司或地质技术服务公司，鼓励发展多种所有制的商业性矿产资源勘查公司和机制灵活的找矿企业。规范的矿业公司有完善的法人治理结构，有灵活的经营机制。矿业公司有一支思维活跃、年轻有为、充满活力的员工队伍。
但是也应当看到，新成立的矿业公司也面临着诸多挑战:资本实力不强，有潜力的矿业权不多(几乎为零)，技术力量还比较薄弱，核心竞争力不强。还没有开展地质工作的市场准入证:地质勘查资质证书等。
三、矿业公司的发展之路
(一)勘查开发一体化是矿业公司发展的正确道路
矿业公司到底应该怎样发展，走什么样的发展道路，不同的人，在不同的时期，会给出不同的答案。作为从地质勘查单位分离出的地矿公司，比较多的会给出从事地质勘查及相关地质技术服务的答案，应该说这样的回答符合常理:地勘单位几十年一直从事找矿工作，有一套成型的工作程序，工作起来轻车熟路。而资源开发工作是另一学科，是下游产业，过去接触不多，同时开发的环境当前也不优，有畏难情绪。
其实，勘查与开发工作是一体而不是对立的。勘查与开发是矿业的不同阶段。勘查是开发的基础，开发是勘查的结果。近期，地勘单位从上到下都在大力推进勘查开发一体化。这是非常正确也是十分必要的。从河南省有色金属地质矿产局实际来看，地质勘查是我们的优势，在地质勘查领域我们拥有自己的核心技术，有过硬的勘查实力，在河南省乃至全国占有一席之地，这是不争的事实。另一方面，开发却是我们的“短板”。无论思想意识、人员状况，还是工作经验，我们都还不适应。也正因如此，局从实现经济“裂变式”发展的要求出发，加大了推进矿业开发的工作力度，要求一队(院)一矿。勘查只能解决生存问题，勘查是“打工经济”，开发才能“裂变”。矿业公司也要改变思维定式，真正树立“勘查立业”、“开发富业”的观念，加速从勘查业为主导向以开发为主、勘查业为辅的产业结构转变，致力于打造不同规模的矿山主体。
大家都知道，紫金矿业是以黄金为主导产业的矿产资源的勘探、采矿、选矿、冶炼及矿产品销售的矿业公司。在5月31日英国《金融时报》最新公布的2009年度全球500强企业排行榜，紫金矿业首次成为全球500强上榜企业，排名第243名，其控股公司分布在全国20多个省区和海外8个国家。自2000年8月实施股份制改造，到2003年12月在香港上市，再到全球500强，紫金矿业仅用了9年时间。紫金矿业获得了巨大成功，并开始走快速持续发展的金光大道，成为国内外黄金行业中一个有朝气、有活力的公司。公司董事长在谈到紫金矿业快速发展的最重要的原因时说:对矿业企业来说，谁拥有资源就拥有了明天。紫金矿业的成功根本在于资源战略的成功。紫金矿业是勘查开发一体化的成功例证。
因此，“优化的勘查人才、技术和信息+社会资金(包括其他资金)+优化的开发人才、技术”是矿业公司理想的运作模式。
此外，矿业公司在工作中，还要把握好当前与长远的关系，要立足当前，但更要着眼长远。只有立足当前，尽快获取一定的经济效益，才能获得公司股东的支持，有利于工作的顺利开展。而只有着眼长远，才能制订出符合公司实际的发展战略，为公司股东获得持续回报提供有力支撑。获取占有资源并进行有效开发是取得成功的关键。
(二)不断培育自己的品牌，形成核心技术
目前，河南省内有拥有地质勘查资质的勘查单位不少于30家。单是河南省有色金属地质矿产局也有10家，大家都在郑东新区鑫地大厦上班(只是楼层的不同)，大家采用同一个取费标准———中国地质调查局2006版。如果矿业权主在选取勘查单位时除了楼层不同而无其他参考标准，如果在地质勘查方法上没有自己的特色，方法手段雷同，那么勘查项目的获得是矿业权主上电梯按错数字选择的结果，这该是多么的不幸!勘查单位在在市场上需要面对的，不仅有来自同层次不同系统的单位竞争，还有来自同一个系统的各地勘单位的竞争。如何让消费者不是因为按错楼层选择到你，而是思想意识中非你莫属，方法只有一个:创造出自己的差别优势，打出自己的品牌!深入分析自己单位的基本状况，找出自己的优势所在，并加以优化，提炼，形成自己公司独特的见解，再把这种见解推广出去，让矿业权人知道你与众不同。在其他条件同等的情况下，人们总是会对那个有特色的单位最感兴趣。大家都知道，在我们局，要开展二维地震工作，找外部协作的队伍，立即会毫不犹豫地想到煤田物探队，这就是品牌!
大家目前都在喊没有好资源，事实果真如此?以金矿为例，好开的矿难以取得，难开的你若无从下手，当然就找不到资源了。紫金矿业这几年为什么能占有较多的资源，就是靠技术创新、科技创新。他们所上的项目不是品位低，就是难选冶的，技术创新为自己赢得了一个很大的发展空间。如贵州的水银洞金矿，一家外国公司花了二、三千万元勘探费后，不敢再做了。而紫金矿业解决了“卡林型”金矿的难选冶问题，目前水银洞的金金属储量为68.3t，该矿成为紫金矿业三大金矿之一，其主营业务成本为42.98元/克，远低于国内其他黄金矿山平均水平。目前，紫金矿业在低品位氧化金矿、低品位铜矿、微细浸染型难处理金矿、复杂硫化铜金矿选冶技术方面的突破，使许多原不能开发或没有开发效益的“呆矿”得到成功开发利用，不仅填补行业的技术空白，支撑了紫金矿业各矿山的开发，同时也为紫金矿业未来控制和开发其他低品位、难处理矿山提供了可靠的技术准备，这些技术已成为公司的核心竞争力。河南发恩德矿业公司在洛宁县沙沟银铅矿区针对极薄矿体所采用的削壁充填法的采矿方法，为公司的赢利作出了重要贡献。依靠先进技术，紫金矿业的发家地———紫金山金铜矿的金金属储量就越挖越多!现在的累计储量达到300t。现在，紫金山金矿已经成为中国单体矿山可利用储量最大、采选规模最大、黄金产量最大、矿石入选品位最低、单位矿石处理成本最低、经济效益最好的黄金矿山，成为中国唯一世界级特大型金矿!就是因为它们掌握有关键技术，有金刚钻!
对于中小矿业公司来说，目前最需要培育或掌握的核心技术就是对矿业权的价值与前景，基本可以做到“一过目就心中就有数。”
(三)建立健全机制*，吸引人才
技术源于人才。人才的竞争，直接的表现是吸引人才*的竞争。但根本的是培养、吸引、使用人才的机制的竞争。人才的市场机制是矿业公司追求的根本目标。要有*的人才观，即多渠道、多视角发现和起用人才。要有流动的人才观，即建立开放灵活的人才流动机制。全力打造人才的“蓄水池”。
进行收入分配制度改革，倡导按生产要素分配(按生产要素投入的数量和质量及其贡献率分配)。长期以来，国企按劳分配的分配形式基本是工资+奖金+津贴，由地勘单位改组而成的矿业公司大多数的分配现在仍然是这种模式。由于社会历史条件的局限，同时也由于按劳分配本身的历史局限性和长期形成的分配机制的弊端，致使按劳分配不论是工资、津贴还是奖金，都带有浓厚的平均主义色彩。
规范的矿业公司中，必须突破这个传统的分配模式，积极探索体现经营者责权利相统一、与现代企业制度相适应的按生产要素分配的形式和途径，不断调动和激发企业经营者的积极性和创造性。如实行年薪制、期股期权制、科研成果、专有技术、知识产权等要素参与分配。以岗位作为参照系，通过按岗持股、岗变股变的动态持股原则，将人力资源要素资本化，从而将潜在的资源落实为可衡量的、现实的价值，成功实现企业从人力资源管理向人力资本经营的质的提升，促进了员工与企业基于共同利益的和谐发展。
