煤炭企业写成本控制问题及对策分析,应该从哪几个方面写

发布网友发布时间：2022-04-26 19:18

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热心网友时间：2023-11-14 11:04

摘要(一)建立健全煤炭企业的成本管理体系煤炭企业要想实现成本管理的规范化以及科学化，应从管理制度体系上进行完善，建立健全相应的成本管理制度体系。然后根据业务范围对成本管理目标进行划分，之后再将目标成本实施层层分解，分解到每一个责任部门以及责任人实际工作过程中，与责任部门工作绩效考核进行挂钩[3]。煤炭企业的每一个责任人以及责任部门的权限应通过授权进行确认，保证管理层次的清晰性，尽可能发挥以及调动每一个责任人以及企业责任部门的工作积极性，提升工作效率。(二)增强煤炭企业成本管理的意识在企业成本控制与管理工作中，应积极开展企业成本宣传活动，做到整个企业在成本分析方面的统一思想，不断提高认识。使煤炭企业的每一个职工都充分认识到个人利益与企业利益是息息相关，积极转变工作人员的成本管理理念，做到人人学管理以及人人会管理。煤炭企业应该为企业员工创造一种相对良好的环境，保证全体员工都可以为企业发展贡献自己的力量，不断增强员工对于企业经营的关注，将成本管理逐渐渗透到每位工作人员心中，提升企业的成本控制管理水平[4]。(三)合理控制煤炭企业的人工成本目前，煤炭企业的原煤生产属于多工种以及多工序作业，工作人员的劳动强度相对较大，所需要的劳动力也相对较多，其职工薪酬在煤炭企业生产成本中占据较大比重，一般情况下可以达到百分之三十。因此，要高度重视企业的人工成本控制，首先提升全体员工的基本素质，员工招聘期间合理选择企业劳动力，加强员工的安全培训与专业化技能培训，从而在安全基础上，提高技术熟练程度，实现经验曲线效应[5]。其次，企业管理人员要充分调动员工积极性，因采煤工作需要大量体力劳动，且危险度高，所以要做好劳动保护，最大限度改善员工的劳动条件，尽量增加岗位津贴，增强员工工作热情，进而促进工作效率的提升。咨询记录 · 回答于2021-11-30煤炭企业写成本控制问题及对策分析，应该从哪几个方面写(一)建立健全煤炭企业的成本管理体系煤炭企业要想实现成本管理的规范化以及科学化，应从管理制度体系上进行完善，建立健全相应的成本管理制度体系。然后根据业务范围对成本管理目标进行划分，之后再将目标成本实施层层分解，分解到每一个责任部门以及责任人实际工作过程中，与责任部门工作绩效考核进行挂钩[3]。煤炭企业的每一个责任人以及责任部门的权限应通过授权进行确认，保证管理层次的清晰性，尽可能发挥以及调动每一个责任人以及企业责任部门的工作积极性，提升工作效率。(二)增强煤炭企业成本管理的意识在企业成本控制与管理工作中，应积极开展企业成本宣传活动，做到整个企业在成本分析方面的统一思想，不断提高认识。使煤炭企业的每一个职工都充分认识到个人利益与企业利益是息息相关，积极转变工作人员的成本管理理念，做到人人学管理以及人人会管理。煤炭企业应该为企业员工创造一种相对良好的环境，保证全体员工都可以为企业发展贡献自己的力量，不断增强员工对于企业经营的关注，将成本管理逐渐渗透到每位工作人员心中，提升企业的成本控制管理水平[4]。(三)合理控制煤炭企业的人工成本目前，煤炭企业的原煤生产属于多工种以及多工序作业，工作人员的劳动强度相对较大，所需要的劳动力也相对较多，其职工薪酬在煤炭企业生产成本中占据较大比重，一般情况下可以达到百分之三十。因此，要高度重视企业的人工成本控制，首先提升全体员工的基本素质，员工招聘期间合理选择企业劳动力，加强员工的安全培训与专业化技能培训，从而在安全基础上，提高技术熟练程度，实现经验曲线效应[5]。其次，企业管理人员要充分调动员工积极性，因采煤工作需要大量体力劳动，且危险度高，所以要做好劳动保护，最大限度改善员工的劳动条件，尽量增加岗位津贴，增强员工工作热情，进而促进工作效率的提升。那煤炭企业成本控制现状呢从那几个方面写就是我给你发的3个方面不能写意识，你说的三个反面是对策不是当前状态，也不是现状，更加不是问题成本和管理成本控制是成本管理的一部分。而您没有说出他的当前现状，跟问题，您只是说了对策，我想问的是现状，比如他的成本构成，应该怎么写现状成本管理是企业的核心组成部分，对企业的发展具有强大的推动作用，然而由于各种原因，成本管理现状并不令人满意。1、成本管理侧重于宏观需要成本管理是企业的一项综合管理，其主体应该是企业;成本管理的动力也应该来自于企业内部经营管理的需要，对于我们现在的成本管理、降本增效，有一部分只是为了应付上级部门的检查或者为了向上级主管部门汇报工作的需要，作为美化自身年度经营管理业绩的一项具体管理措施。侧重于宏观需要，没有完全满足企业经营管理的实际效用。2、成本管理缺乏市场观念。成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业的内部投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。部分企业按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本。这样，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业误认为简单地降低成本就意味着增加效益，陷入了单纯性为降低成本而管理成本的怪圈，失真的信息导致管理决策出现误区，似乎产量越大、成本越低、利润越高。3、成本管理理论和内容僵化，手段老化。企业只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；也可以说，面对上下游的市场环境感觉应对起来力不从心；只注意生产过程中的成本管理，忽视生产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理，事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此造成事中事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中只注意财务成本核算缺少管理成本核算；注重生产成本核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。4、管理人员整体素质有待加强企业成本管理人员不能完全领悟领导的工作思路，在实际操作中不能完全运用，导致成本计算的准确信，成本信息利用价值大打折扣。目前我们要加强管理人员各方面的培训，从而提高管理人员的素质与业务能力