ERP案例分析

发布网友 发布时间：2022-04-26 20:28

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热心网友 时间：2023-10-29 16:39

许多企业把ERP的应用同企业的经营战略实施混为一谈，把“ERP”想象成包治百病的神丹妙药，这是一种不恰当的做法。事实上通俗点讲，ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已，通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统，得到企业运转过程中的各项统计报告；运用科学的方法对这些数据、报告进行分析，为决策提供参考和依据，这是ERP的价值和使命所在。
任何ERP软件、包括ERP管理理论本身都不会直观地告诉企业该做什么样的决策，它唯一能做的就是为企业奉献数据——那些记录和显示着内外部环境变化的数据。至于怎样读懂这些数据、怎样应对这些变化，那是管理的范畴，是决策者的能力和智慧应当去掌握和控制的。和质量控制的八项原则一致：它既是“以顾客为关注焦点”的体现，也强调“与供方的互利关系”；它既是一种“过程方法”的应用，更得益于“基于事实的决策方法”和“管理的系统方法”；它既需要各部门的“全员参与”，更取决于“领导作用”，只有实事求是地遵循和运用这些原则，它才能为你提供“持续改进”的坚强动力。
就提出的两个案例而言：
首先，这两家企业都非常重视采购库存管理，案例1中的企业严格制定产供销计划，“采购部门则‘照单抓药’，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本”。这是“以顾客为关注焦点”，“全员参与”后得到的硕果。然而，当某些目标见效之后，当更多的原始数据被分析提取出来之后，怎样使之更好地为决策服务呢？这就是要运用“管理的系统方法”，突出领导的决策作用了。
案例1中也得出了原材料30%涨幅的结论，却没有围绕这个结论更好地进行系统的决策，以应对这个变化。而案例2则“分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策”。当原料的价格走势得出之后，将囤积原料所增加的成本与材料涨价增加的成本做一个比较，于是——“当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存”，“不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润”。
其实提问者已经就两个案例作出了比较并得到了答案：基于经营战略的ERP管理的胜利，肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。遗憾的是，许多实施ERP的企业领导不理解这一点，他们片面地以为用了ERP了就一切OK了，如果没有OK的话肯定就是ERP没有实施好的问题或者软件的问题。孰不知“领导作用”不仅在ERP实施中，在企业的各项管理中都是一个决定性的因素，不具备决策智慧和魄力的领导群体，其ERP实施成功的路途上一定会布满荆棘、艰难无比。

热心网友 时间：2023-10-29 16:39

许多企业把ERP的应用同企业的经营战略实施混为一谈，把“ERP”想象成包治百病的神丹妙药，这是一种不恰当的做法。事实上通俗点讲，ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已，通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统，得到企业运转过程中的各项统计报告；运用科学的方法对这些数据、报告进行分析，为决策提供参考和依据，这是ERP的价值和使命所在。
任何ERP软件、包括ERP管理理论本身都不会直观地告诉企业该做什么样的决策，它唯一能做的就是为企业奉献数据——那些记录和显示着内外部环境变化的数据。至于怎样读懂这些数据、怎样应对这些变化，那是管理的范畴，是决策者的能力和智慧应当去掌握和控制的。和质量控制的八项原则一致：它既是“以顾客为关注焦点”的体现，也强调“与供方的互利关系”；它既是一种“过程方法”的应用，更得益于“基于事实的决策方法”和“管理的系统方法”；它既需要各部门的“全员参与”，更取决于“领导作用”，只有实事求是地遵循和运用这些原则，它才能为你提供“持续改进”的坚强动力。
就提出的两个案例而言：
首先，这两家企业都非常重视采购库存管理，案例1中的企业严格制定产供销计划，“采购部门则‘照单抓药’，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本”。这是“以顾客为关注焦点”，“全员参与”后得到的硕果。然而，当某些目标见效之后，当更多的原始数据被分析提取出来之后，怎样使之更好地为决策服务呢？这就是要运用“管理的系统方法”，突出领导的决策作用了。
案例1中也得出了原材料30%涨幅的结论，却没有围绕这个结论更好地进行系统的决策，以应对这个变化。而案例2则“分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策”。当原料的价格走势得出之后，将囤积原料所增加的成本与材料涨价增加的成本做一个比较，于是——“当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存”，“不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润”。
其实提问者已经就两个案例作出了比较并得到了答案：基于经营战略的ERP管理的胜利，肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。遗憾的是，许多实施ERP的企业领导不理解这一点，他们片面地以为用了ERP了就一切OK了，如果没有OK的话肯定就是ERP没有实施好的问题或者软件的问题。孰不知“领导作用”不仅在ERP实施中，在企业的各项管理中都是一个决定性的因素，不具备决策智慧和魄力的领导群体，其ERP实施成功的路途上一定会布满荆棘、艰难无比。