如何制定好绩效管理体系
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发布时间：2022-04-25 01:19
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热心网友
时间：2022-05-15 23:14
第一步明确战略，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。
第二步分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。
第三步分解关键因素，运用组织功能分解法（FAST法）进行关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。
第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。
第五步将关键因素转化为绩效指标，例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。
第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，最后重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门领导反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。
第七步落实公司及各部门指标，部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、月度指标进行综合的设计。
第八步指标要素设计，部门中的每个岗位是公司这个有机整体中每一个细胞单元，公司是否有活力能否基业长青，业务蒸蒸日上关键是做为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性、主动性。因此，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。
绩效管理体系，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
热心网友
时间：2022-05-16 00:32
企业的一切行为都是为了战略的实现，一切管理活动都是为了提高绩效。这决定了绩效管理的首要目的就是支撑和服务于企业的战略，通过企业战略目标与规划的分解，将战略转化成企业自上而下各层级的目标与计划，并通过目标与计划的有效管理，使个人绩效、部门绩效和企业绩效有效达成，从而保证企业战略的实现。从这个视角来看，绩效管理的概念已经超越人力资源管理范畴下的绩效管理，成为企业实现战略目标的重要方法和工具。
因此，构建企业全面系统的绩效管理体系，不能仅把绩效管理作为人力资源管理的专业模块，还要在公司的战略和运营层面进行整体思考和系统设计（如图），包括“战略规划与组织运营、绩效管理体系建设及文化氛围与能力认识”三个层面的分析、规划和建设。这三个层面的协同运作，共同构成了企业全面系统的绩效管理体系，即上一个层面指导下一个层面的系统建设，下一个层面支撑上一个层面的系统运营。
第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营
战略规划与执行
公司通过分析和规划明确战略目标，确保公司战略的落实执行。首先，根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和现状，如进行PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等，制定明确的公司战略和规划。其次，确定战略主题和目标，制定具体的战略实现路径及目标的衡量指标和标准，通过战略地图和战略主题，建立财务、客户、内部运营流程及学习层面的关键成功要素，确立各层面的关键绩效指标，生产平衡计分卡（BSC），将关键绩效指标落实到具体责任部门，通过与公司绩效管理体系对接，保证战略能够落实执行。最后，制订行动计划方案。根据战略目标策划、策划、评估和选择行动方案，争取企业高层管理者的支持，并获得足够资源。行动计划不应过多，应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。战略目标制定完成后，通过与绩效管理体系的结合和对接，对战略执行过程进行监控、评估和反馈，及时纠正目标偏差并调整策略，确保战略目标的成功达成。
组织规划与运营
梳理和优化公司的组织架构、业务流程和工作规范，通过运营系统支撑公司战略逐步实现。一方面，公司的组织架构、业务流程和工作规范等必须服从公司战略，通过组织的顺利运营支撑公司战略的顺利实现，包括对公司组织架构的分析和优化、业务流程分析和优化（业务价值链、主体业务流程及相关作业流程等）、职位分析和优化以及工作规范等；另一方面，公司的组织设计、业务流程优化和工作规范等也是公司绩效管理体系建设的基础，只有建立符合公司战略要求的组织运营系统，才能保证绩效管理体系的科学性和合理性，才能有效支撑战略目标的实现。
第二层面：体系构建——绩效管理体系建设
绩效管理体系在企业中的体现形式有两种：一种是有形的，包括公司绩效管理制度、办法、方案、手册、流程、指标及工具表单等；另一种是无形的，如企业文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以及公司经营效率和员工效率等。体现形式可以比较多元，但是绩效管理体系的基本框架和内容必须稳定有效，主要由绩效管理定位（方向）、组织保障体系（主体）、目标指标体系（内容）、绩效运营体系（平台）、基础保障体系（基础）及激励约束机制（保障）六大部分组成。
绩效管理定位。绩效管理的最终目的是支撑和服务于公司战略实现和组织运营，这从根本上决定了绩效管理的个性化需求。不同行业、发展阶段及战略背景下的企业，绩效管理的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、系统下的不同企业，建设绩效管理体系也不能千篇一律。因此，建立一套科学合理的绩效管理体系，首要问题就是根据公司战略目标分析公司管理需求，明确绩效管理定位，然后根据定位建立适合企业的绩效管理体系。
绩效管理定位包括绩效管理绩效导向的确定和绩效管理方法体系的选择两方面。绩效管理的绩效导向主要有战略目标、管理控制及人事考评三种导向。绩效管理方法体系主要有基于关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）、目标管理（MBO）、标杆管理、360度绩效考评，以及关键事件法、行为观察量表等方法体系。需要根据企业的发展战略和管理需求选择合适的绩效管理定位，并随着公司的发展做相应调整，以适应企业需求。
组织保障体系。绩效管理不只是人力资源部的专属工作，更不是企业额外的任务，而是全体员工的共同责任。上至高层领导，下至基层员工，都必须明确个人在绩效管理中的职责和分工，特别是公司第一负责
人和高层领导是绩效管理的第一责任人和推动者，如果仅仅让人力资源部推行绩效管理体系，失败的几率将大大增加。所以，必须首先给予人力资源部充分的领导支持，然后建立合理的绩效管理组织保障体系，明确各级人员的工作职责和分工，让所有人员主动参与绩效管理体系的建设和实施。
绩效管理的组织保障体系，就是推行与落实绩效管理体系的组织系统，它明确了绩效管理的主体责任和组织分工，是绩效管理体系中不可缺少的组成部分，为绩效管理的成功推行提供组织基础和系统保障。组织保障体系可由常设机构或非常设机构组成，一般分为三个层级：上一层级组织机构直接领导下一层级组织机构的工作开展，下一层级组织机构直接向上一层级组织机构汇报工作和负责成果。
第一层组织机构一般为绩效管理委员会或绩效管理领导小组，由公司第一负责人担任委员会主任或领导小组组长，人力资源工作分管领导担任委员会副主任或领导小组副组长，各分管领导组成委员会委员或领导小组成员，主要负责公司战略制定，绩效管理定位，*、制度、重大事项决议等的审批及全面领导工作;
第二层组织机构一般为绩效管理执行委员会或绩效管理执行小组，由人力资源工作分管领导担任执行委员会主任或执行小组组长，人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任执行委员会副主任或执行小组副组长，各部门经理组成执行委员会委员或执行小组成员，主要负责公司绩效管理*落实、制度制定与执行等工作;
第三层组织机构为绩效管理常设工作小组，由人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任工作小组组长，各部门经理及绩效管理工作者担任工作小组副组长，由各部门另选派一名员工代表或专门跟进绩效工作的员工作为工作小组成员，主要负责公司绩效管理具体工作开展、绩效对接跟进等工作。
目标指标体系。目标指标体系是绩效管理系统中的核心内容，是连接和落实组织战略和经营计划的纽带，是关乎组织战略和经营目标能否实现的关键。绩效管理的过程要始终围绕企业的战略目标执行，通过对企业战略进行有效分解和执行，层层分解落实到每个部门和每个团队，进而落实到每个岗位和每名员工，使企业战略被逐级分解、承诺、支持、落实，直至达成企业战略目标，获得企业需要的战略结果。
通过“层层分解、层层承诺、层层支持、层层考核”的目标指标体系，从时间维度和组织层级两个角度，将企业的战略分解为可执行和可监控的绩效指标体系和目标体系。绩效指标体系包括公司绩效指标体系、部门绩效指标体系和岗位绩效指标体系，目标体系包括总目标/任务/要求、阶段目标/任务/要求及具体目标/任务/要求等。通过目标指标体系建立组织绩效、部门绩效/团队绩效及个体绩效之间的因果和支撑关系，使员工个体绩效、部门绩效与组织战略目标保持一致，最终将企业战略转化为员工的日常工作活动，保障企业战略落实执行。
绩效运营体系。绩效管理是一个闭合的循环管理系统，包括绩效目标与计划、绩效执行与辅导、绩效考评与反馈及激励改进与应用四个环节，通过绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，确保绩效管理系统顺畅运营，通过绩效运营循环体系，不断
提升员工的能力素质和工作绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，最终实现公司、部门和个人的绩效目标。其中，绩效管理全过程的绩效沟通是绩效管理的关键，它可以宣传和渗透绩效管理的理念，让全体员工正确认识绩效管理，消除员工的抵触情绪，鼓励员工积极主动参与绩效管理工作。
基础保障体系。绩效管理的基础保障体系，既是进行绩效管理的前提条件和工作基础，也是绩效管理体系平台正常运营的基础保障，还是绩效管理过程中各种数据信息的支持和保障。主要包括管理工作基础（战略规划/组织设计/流程优化/职位管理/目标管理）、体系运营支持（绩效管理方法/绩效管理流程/相关工具表单）及数据信息基础三个方面。绩效管理的前提条件和管理基础工作，首先要分析公司战略，梳理和分析组织结构和业务流程，确保组织效率和流程运作，消除组织和流程之间的空白地带，通过职位分析，明确界定各职位的权责利，保障职位与职位之间的工作流程衔接顺畅。绩效管理体系平台的正常运营离不开绩效管理方法、绩效管理流程以及相应的工具表单等基础条件的支撑和保障。绩效管理就是通过设置绩效指标和目标参数，收集绩效数据分析和衡量绩效达成结果。如果不能保证绩效数据信息的客观、真实和准确，那么绩效管理体系的有效性和可靠性也就无法保证。因此，建立绩效数据信息的基础管理系统至关重要，对数据的产生、记录、统计、整理、稽查、传递、提报及存档等全过程进行管理，并定期对绩效数据进行稽查审计，保证绩效数据真实准确，切实反映绩效考核结果。
监督约束机制。绩效管理体系的监督约束机制是绩效管理体系顺利运营的保障，主要包括绩效申诉、违纪投诉举报、调查访谈、座谈会议、绩效稽查、过程结果审计及职务廉洁管理等机制。在绩效管理的每一个环节进行监督约束，保障所有员工的实际权益不受损害，确保绩效管理体系运营全过程的客观、公平、公正。
第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识
以绩效为导向的企业文化。任何体系的建设都离不开企业文化的支持。优秀的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并使个人在奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，为员工营造出积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，营造出鼓励创新的工作环境，对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功实施绩效管理系统，就必须致力于建设与企业的绩效管理系统相融合的高绩效企业文化。高绩效的企业文化一般有以下特点：1）奖惩分明，创造公平考核的环境，制造主动沟通的氛围；2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质；3）创造良性竞争的工作氛围；4）工作丰富化；5）提倡多变，鼓励承担责任；6）通过满足客户需求来保障股东利益。
有效的能力支持。绩效管理体系从无到有、从不完善到完善是一个过程，需要管理人员不断提高相应的管理能力和专业知识，转变传统的管理理念和方法，以适应公司的变革和发展。同时对人力资源经理或绩效管理者也提出了更高的专业和能力要求，因为在绩效管理的过程中，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，对管理过程中的一些细节，如指标、方案、流程、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等，还要对绩效管理整个过程进行协调、控制。因此，人力资源管理者或绩效管理工作者必须具备关于人力资源管理的各种基本知识、操作技能和方法，还要站在管理前沿进行深入研究，才能够适应绩效管理体系的变革和公司发展的能力要求。
正确的绩效管理观念。思想观念问题往往是企业建设绩效管理体系过程中遇到的最大障碍和绊脚石，要想绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，转变管理者和员工不正确的绩效观念，让全体员工认识到，绩效管理不仅仅是绩效考核，还是一个封闭的管理系统，既不能把绩效管理看得太狭隘，也不要认为其可以“包治百病”。绩效管理的最根本目的是提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职等只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面，是手段而不是目的。绩效管理不仅仅是人力资源部的职责，更是从上至下所有员工共同的责任，需要所有员工主动参与到绩效管理中来，积极沟通绩效问题，努力寻求绩效和能力的提升。
