稻盛和夫阿米巴经营管理模式适合于国内吗
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发布时间：2022-04-24 21:41
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热心网友
时间：2023-10-12 01:22
公司战略的变化会导致组织结构的变化，企业战略调整的时候，企业的组织构架也必须随之进行相应的调整和优化。
一个企业最怕的是不懂得变化，无法应对市场和环境的改变。企业组织架构没有随着战略调整而改变，正是企业“短命”的重要因素。
中国企业要想基业长青，就必须要有一个科学、高效的组织架构作支撑。而阿米巴组织架构，已经被多家国内外知名企业采用，并发挥强大的威力。
1. 导入阿米巴经营模式，扭转经营困局
面对经营困难，谋求突破的企业都有着强烈的“救治”之心。2010年的时候，我接触到从事消费类电子产品研究、生产和销售的广东某集团，该企业规模最大时员工达一万多名，后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。经过深入企业，了解企业的实际运作，发现企业存在的主要问题。经过分析研究，我们觉得这是可以通过导入阿米巴经营来扭转这一困难局面。
在企业管理方面，由于该集团的老板是销售出身，不善于经营管理也不够重视管理。同时这位老板对许多事情亲力亲为不能安心放权。针对这一情况，我们将阿米巴经营课程带到企业的管理层，经过培训，挑选有能力的管理者分担老板的事务，提高管理层的效率。
另外，由于职能部门各自为政，在出现产品迟交、质量问题后，就互相推卸责任，导致生产的效率和质量都提不上去，无形间导致了成本浪费。我们深入了解企业的生产运作，就按产品维度划分一级阿米巴和二级阿米巴，保留必要的共性部分，实行部门间跨阿米巴的交易。各部门间有了效益连接、明确权责，使业务流程大大简化，灵活应对。该集团从导入阿米巴经营项目，到顺利落地运行，历史6个月，就取得明显的改善，利润率逐步增长。
2. 阿米巴经营不是单纯的划分组织
阿米巴经营的组织划分，需要企业根据产品或生产流程来明确划分各级阿米巴组织，各级阿米巴组织独自经营，采用独立核算制。这样看似将企业由一个整体分成许多个“小集体”，似乎更难统一管理。其实阿米巴经营不是单纯的划分组织，背后更是有一套严谨而科学的划分规则，即，企业要科学界定“阿米巴”之间的责任。各个阿米巴组织要把责任具体化，明确相关责任人和责任期间，这样每个员工都很明确自己肩负的职责，出现问题的时候，可以避免互相推诿的现象。另外企业的管理层也要明确界定各个阿米巴之间的对接事项，这样在一定程度上能够解决阿米巴组织之间合作的问题。
我们还特别提醒的是，中国的中小型企业普通存在企业老板独权的模式，什么决策都要经过企业老板来决定，这样很大程度上制约了企业的发展规模。所以企业老板要建设阿米巴经营哲学，适当地给有条件的部门下放经营管理权，让阿米巴的管理者能独立经营。但这样并不代表企业管理就是“放羊式”管理，只要企业建立明确的授权体系和完善监督、审计机制，通过设立阿米巴推行委员会来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。
3. 根深自然叶茂——人人成为经营者
阿米巴经营模式既是一套改善企业经营状况的经营方式，也是培养企业管理人才的高效管理体系。阿米巴经营模式最大的利益点在于：为企业培育更多具有经营意识、擅长管理的人才。
阿米巴经营理念提倡“人人成为经营者”，希望能最大限度地发挥员工的积极性和主动性。当企业规模不断扩大，业务量持续提升，而且员工有了经营意识，具备管理能力，企业就要为员工提供足够的平台，发挥集体的智慧去经营企业。企业发展到了这一阶段，进行阿米巴组织划分就是最好的方法，把大企业划分为许多个独立的阿米巴组织，从员工中选取合适的管理者来经营“阿米巴”。这样，公司由一个经营者，变成许多个“经营者”共同管理公司，既然提高了员工的工作效率，也能更好的宏观*公司的发展方向。从长远发展来看，让各个“阿米巴”自主经营，独立核算，就是为企业培养更多的优秀经营人才。
另外，员工在管理阿米巴组织的过程中，需要学习更多的财务、管理知识，就需导入经营会计，让员工掌握、运用核算工具去经营阿米巴组织。将企业经营信息公开化，将财务会计简单化，员工就能清楚地了解企业的经营状况，能够去思考怎样才能改善经营，每一个阿米巴领导人都能用经营者的思维去思考，经营好每一个阿米巴组织，那么企业就在这个过程中不断稳固和发展。
阿米巴经营模式是一个科学、严密的经营体系，导入“阿米巴”需要循序渐进。经营哲学打开了管理者的思维，“敬天爱人”的哲学理念也拉近了经营者与员工的距离，只有企业上下理念一致、追求一致，企业才能向着同一个方向发展。而阿米巴管理学之组织划分和经营会计则是最好的利器，简化了许多层层递进的业务流程、提高效率、优化人员结构，从而降低经营成本、提高效益。
——节选自柏、明、顿、首、席、顾、问、胡、八、一、博、士、书籍《人人成为经营者——中国式阿米巴实施指南》
热心网友
时间：2023-10-12 01:22
个人观点是无法直接套用，譬如我们每个个体都是不同的，无论是经营的产品和生产的产品都相似，都有各自的不同 性，如果要落地，还是要结果实际情况，找到适合自己产品线的，
譬如：
入工序核算的公式和标准，引导企业规范作业的习惯和主旨，引导个体之间自主经营意识和及时止损的惯性，来协助企业成长。
有些阿米巴是项目型，譬如（天翎）阿米巴，以及一些喊个月标准生产型阿米巴，譬如帆软等；无外乎几个公式：
计算公式为： 单位时间附加值=结算销售额/总劳动时间 =(销售收入-经费支出)/(正常班数+加班数) 单位时间平均劳务费=总劳务费/总劳动时间 稻盛和夫所提出的阿米巴经营在中国落地不可生搬硬造，要结合企业的实际情况来推行，然而无论如何，企业有效推行阿米巴经营落地离不开上述的三大原则，这是阿米巴经营的灵魂所在，不可摒弃。
所以无论管理模式如何标准化，在中国国情中，都是要努力去整合适配度的；本地化，需要通过工具，信息化工具实现公司的经营特点，譬如以上的管理都由数据支撑，才可以有依据去参考和改变现在的管理方向和侧重点，就算是阿米巴也有各自差异会议，所以国外的稻盛和夫，未必直接套用就是最好，还是要结果实际情况，做好因地制宜。
管理顾问，每天成长一点点，努力成就自己的优秀。
