HR 如何才能成为业务部门的伙伴 详细??

发布网友 发布时间：2022-04-25 15:13

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热心网友 时间：2023-10-11 14:28

很多时候，HR 对业务部门的决策没有任何影响力，是因为HR 说话说不到“点”上，业务部门认为HR 非常“外行”，提出的建议没有任何参考价值。而实际上业务部门也很渴望有人提出一些能帮助其提升工作业绩的有价值的建议。再次，HR 要深入业务部门，“沉”到业务部门中去。HR可通过了解绩效考核结果、培训反馈、与员工沟通，甚至旁听业务部门会议等方式，深入了解业务部门在管理过程中存在什么问题，遇到哪些障碍。在深度掌握业务部门对人力资源管理的“需求”后，HR 就可以运用自己的专业知识，对症下药，提出自己的解决方案。只有这样，HR 才能受到业务部门的欢迎，才能真正成为业务部门的合作伙伴。还有，HR 要精通人力资源专业知识和技能，这是HR 最基础的要求，也是HR 的立身之本。HR 只有通过自己的专业知识，为业务部门提供专业服务，才能赢得业务部门的信任，才能为成为合作伙伴打下坚实的基础。 HR 和业务部门是统一的，而不是*的；是合作的，而不是对立的。HR 要在精通自身专业的基础上，立足业务，深入业务，帮助业务，通过业务部门业绩的提升来体现自身的价值。本职工作，也必须紧贴业务，成为业务部门的合作伙伴。比如，在招聘工作中， HR 首先要搞清楚所需招聘职位的具体要求，有些要求是显性的，比如学历、年龄、工作经验等；而有的就很隐性，比如知识结构是否和岗位匹配，是否对行业了解等等。隐性的要求是候选人能否胜任最重要的条件，比显性要求更难判断，这也要求HR 对业务有更深的理解。再比如，在绩效工作中，HR 能否协助业务部门经理提炼出科学的、适合的、可操作的考核指标，将直接影响到绩效工作的效果；在培训工作中， HR 和业务部门共同设计的课程体系是否实用有效将直接关系到培训的成败；薪酬工作也是如此。因此，HR 如果不懂业务，就难以整合运用好各种资源，也根本无法有效开展工作。那么，HR 该如何了解业务，进而成为业务部门的合作伙伴呢？首先，HR 要端正态度，树立全心全意支持业务部门发展的思想。要认识到，不能为了做人力资源而做人力资源，HR 的价值要通过业务部门业绩的提升来体现，HR 的所有工作都需要紧紧围绕提升业务部门的业绩来开展。所以，在思想上，HR 要把自己和业务部门*在一起，结成“价值共同体”，不能是我干我的，他*的。其次，HR 要学习了解公司的技术、 A 公司是一家互联网公司，主要收入来自于页面广告业务。最近人力资源部的张经理很郁闷，他和内容部的陈经理在编辑考核指标设置上产生严重分歧。张经理认为内容部考核指标应该有销售额一项，其目的是为了让编辑能够从销售的角度出发，积极配合，促进公司销售额的提升。之前销售部也抱怨出现过由于编辑配合不好遭到客户投诉的情况。陈经理则认为编辑的职能是做好内容，提升流量，销售额的高低取决于销售部，与内容部无直接关联。于是，张经理觉得陈经理无大局观，陈经理则认为张经理根本不懂业务，考核的事儿就这样一拖再拖。上述“碰撞”经常在各个公司的 HR 和业务部门之间发生，业务部门总认为HR“不干人事儿”。久而久之， HR 和业务部门之间逐渐产生隔阂，个别的甚至发展到“势同水火”。其实HR 和业务部门的最终目标都是为了把公司做好，只是从不同的岗位上努力而已。然而，为什么还会出现“势同水火”的情况呢？笔者认为更多的还是在于HR 对自身的定位认识不深，而且对于业务了解也不够。在美国国际人力资源管理协会 (IPMA) 研究确定的人力资源管理者四种角色中，业务伙伴是重要的一种角色；从HR 的日常工作来看，为了完成 文◎ 张银昆 银河联动信息技术（北京）有限公司 人力资源总监 HR如何才能成为业务部门的伙伴 HR和业务部门是统一的，而不是*的；是合作的，而不是对立的。

热心网友 时间：2023-10-11 14:29

我首先谈谈业务线hr，即所谓的hrbp（human
resources
business
partner），有时又叫bp.在有一定规模的公司里，hr的职能通常分为：hrbp和资源共享，后者包括招聘，培训，薪酬，员工关系，奢侈点儿的还有所谓的od（organization
development），等等。bp的定位和作用bp的定位就是一件很有意思的事。bp一般是和他所服务的业务部门坐在一起，但是有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给hr负责人，或者是双重汇报（50：
50）。汇报给谁意味着谁来分配工作，设定绩效目标并行使评估，管理bp的职业发展。所以，在某种意义上汇报关系决定着bp的态度和时间及重点的分配，即*决定大脑。直接汇报给业务部门会导致bp对总部hr或hr资源共享部门布置的事情不太积极，经常会有脱节。在我工作过的一家公司里bp不直接汇报给总部hr，有一次总部招聘部门推行一个新的流程，这些bp就推诿，不行动。我召集5个bp开会询问她们的意见，每个人的回答都一样：“这个流程很好，很重要，但是……”每个人都提出了一个貌似有道理的拒绝理由，其实她们就是怕麻烦，因为她们的工作量可能会增加。我以子之矛攻子之盾：“既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能马上就做呢？你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。”该流程遂得到落实。从这个案例里，读者可以看出直接汇报给业务部门的bp和总部的hr之间的微妙互动。一般来说，不管汇报给谁，典型的hrbp会唯业务部门负责人的马首是瞻，当业务负责人的需求和hr的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。hrbp的位置十分重要，它起着连接业务部门和hr后台服务的桥梁作用。在一个运转有序的hr结构里，bp是hr工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成hr的工作，并最终满足业务部门的需求，而且一般的问题bp应该能马上解决，复杂的问题也知道如何利用总部hr的资源去解决。具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工作（识别，培养，使用，激励），确保公司的人力资源管理*体系、制度规范在业务部门的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行高管辅导。衡量一个bp的工作可以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员是否胜任，出现的与hr相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的满意度和员工的满意度。bp的关注点我个人觉得一个称职的hrbp首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的价值需求，hrbp至少应该关注下列三类人：1.
所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定的标准就是他有事愿意找bp商量，有些甚至不是hr工作范畴的事，达到这个标准就意味着bp和负责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请bp参加，所有部门的重大决策也要求bp参与意见。但是，这种信任的建立不是一件容易的事，需要bp具有敏感性，主动性并付出很大的努力。我曾经有一个bp，工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认可。根据总经理的反映，主要是工作缺少主动性，凡事都需要总经理布置；布置的事又不能及时跟进，导致事情耽误；和总经理没有经常沟通。