从魏建军的内部信 可以看到长城未来的三方面改变
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发布时间：2022-04-25 15:13
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时间：2023-07-10 21:28
首先，这不是一篇"捧臭脚"的文章，正如魏建军先生所言，当下的中国汽车已经是处在危机之中，既有危险，又有机会；写这篇文章，只有一个目的，从长城的内部信，发觉长城变革的思考，与可以让整个业界借鉴的东西，希望中国品牌都能够尽快行动起来，看到危险，寻找机遇，向死而生！
昨日，长城汽车内部公开了一封内部信《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》，作为对此前"长城汽车挺得过明年吗？"视频的回应。为何魏建军先生会发出如此"灵魂拷问"？此前BAO爱车工作室已撰文详解，详情可参见《长城应该能够挺得过明年 但中国的很多品牌却未必》一文，今天就专门来聊聊长城未来有可能从哪些点入手进行改变。
首先是解决积极性的问题。人心不齐，再牛的队伍也不会有战斗力。每个企业，历经三十年，都会伴生出大企业病，伴生出经验主义者，伴生出低效的组织机构，伴生出不思进取的情绪。如何调取员工积极性是关键。
其次是组织机构的变革。当下的汽车产业，已不同于以往纯粹机械制造的企业画风，软件、互联网技术在汽车产业的比重越来越高，企业的价值获取源头也不再仅仅是生产、销售，而是从与潜在消费者产生信息连接开始，就已经开始了。这也是为什么那么多企业誓要从制造企业向服务型企业转型的原因。
但这样的获利模式转变，必然会产生业务模式的转变，例如被新势力造车所掀起的"OTA浪潮"，习惯了以年为单位对产品进行迭代的传统车企，无法适应以日、以周为单位的快速迭代，根源就在于组织架构、工作模式与流程，与此并不匹配，而诸如特斯拉之类企业，每天将数以万T的用户使用数据收集回来进行汇总分析再融入到研发改善体系之中，而车企这样的结构也尚未成型，所以变革势在必行。
第三，以用户体验为核心的文化思想尚未在传统汽车行业中普及。当看到消费者的使用痛点，面向未来的企业发现的是机会，而传统企业发现的是成本。如今消费者对于品牌的认同已不仅仅是技术的高低，配置的多寡，外观内饰是否帅气或豪华；体验的好坏决定一切。简陋的特斯拉也可以赢取BBA用户的芳心，新势力造车也可以让股价超越大众、丰田，靠的就是背后的体验与价值观。
所以综上所述，BAO师傅总结长城与中国大多数品牌所面临的问题主要有三点：技术、品牌、人才。而改变也将从这三点入手。
根据长城的这封内部信，2020年，长城汽车将从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革，以调动人才的积极性。同时，以用户为中心，以商品战略为龙头，以四大品牌为作战群，以单车型为作战单元，以研发、产品数字化、配套采购、生产生技及营销为资源平台拉通业务运作，以财务、人力、品质、流程、企业数字化等职能平台为支撑的组织运作体系，加速组织变革。
同时这家企业还将着手组织作战模式的转变，并实现两个打通。一是品牌、商企、研发的打通。在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户，要有营销、品牌公司的共同参与，为商品企划提供信息输入，打通和串联商品企划到产品开发的路径。二是作战单元的打通。通过流程及数字化变革推进，强化品牌公司管理，品牌公司各作战单元要能够触达用户，要让听得到炮火的人做决策，由专业部门、职能部门进行资源支持。
特别是丰田汽车采用的CE（首席工程师）制度，被魏建军提及，这一制度可以理解为一种特殊的项目负责人制。项目负责人有着非常大的授权，可直接可以向社长或者是董事会汇报，而今后长城也会学习这个模式。
另一方面，长城在今年上半年建立的企业数字化中心和产品数字化中心。前者对内重塑内部管理、流程、供应链研发，全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径，为产品赋能；后者围绕用户实现"车在线、人在线、服务在线"，形成车端、厂家端和经销商端的三端融合，打通各作战单元，最终形成产品生命周期和用户生命周期双轮驱动管理，为市场赋能。这或许与大众此前建立的Car.Software.Org有着异曲同工之妙，从数据和技术的层面对整体经络进行疏通，同时明确了引领企业数字化变革的责任方。
写在最后：
上述内容，是BAO师傅通过长城的内部信做出的分析，只是自己的愚见，有不准确之处还望亲爱的读者朋友能够在后台留言予以指正。
不过BAO师傅认为，在这个变革之秋，中国品牌能够及时反思，积极求变，这已是产业的万幸。希望更多的中国企业能够看到眼下与未来的危与机，及时调整，度过危机，把握机会。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
