谁有关于‘人力资源管理与开发’方面的调查报告参考一下。
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发布时间：2022-04-25 14:05
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时间：2023-10-07 09:15
“中国企业人力资源管理现状调查”于2003年8月开始，截止于11月底，有近15000余家企业参与调查，由于统计对数据要求较严格，最后用于分析的有效问卷为1883份，从有效样本地域分布看，基本覆盖了全国各省市。
*发展研究中心企业研究所组织众多人力资源管理专家，通过对参与调查企业的有效样本进行数据统计和系统分析之后，完成了《中国企业人力资源管理调查报告》。该调查报告按照现代企业人力资源管理的功能模块，分为制度建设、岗位管理、人员招聘、绩效管理、员工培训、薪酬福利、社会保障、高层管理人员等八个部分。 现将《中国企业人力资源管理现状调查报告》各部分的摘要汇总如下：
制度建设现状
内容摘要：通过对国内企业人力资源管理制度建设总体情况、不同背景企业人力资源管理制度建设状况及建设途径分析，并对不同背景公司在人力资源管理制度建设方面的差异比较，认为中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行；不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。
企业人力资源状况
内容摘要：我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。国内企业基本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员；企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。
岗位管理现状
内容摘要：我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主要以小范围的局部调整为主。企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业对岗位分析在人力资源管理中的作用的认同感高度一致。不同背景企业岗位管理情况存在一定差别。
劳动用工招聘现状
内容提要：我国企业劳动用工总体上已初步规范，逐渐市场化。企业发布劳动用工信息主要以招聘会为主，以媒体广告和人才交流中心为辅。从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。面试是企业录用人员必不可少的环节。大部分企业已有能进能出用人机制。进一步分析表明，中小企业、建筑企业、批发零售餐饮企业用工市场化程度高，但亟需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规；西部企业弱于制度建设，中部企业弱于制度执行。企业上市促进了其劳动用工的规范化和市场化。
人员绩效考核现状
内容摘要：人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的一项人力资源管理工作。人员绩效考核结果主要应用于“奖金分配”和“调薪”。建立考核指标体系是大部分企业实施人员绩效考核必备工作。国有企业尤其是金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业等行业建立考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般。企业规模越大，人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好。中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。上市促进了企业提高人员绩效管理水平。
企业员工培训现状
内容摘要：通过对国内不同背景企业员工培训状况的问卷调查和有效数据的分析，发现企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以体现；培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训脱离实际，有待反省企业培训的目的、任务、内容和方法。
薪酬管理现状
内容摘要：我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其他人员薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800~2500元之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。
相关社会保障现状
内容摘要：社会保障制度是企业人力资源管理的重要*环境，调查发现，各类社会保险企业参险率和离退休职工管理社会化率总体上离广泛覆盖的目标还有差距，而且不同类型企业间的差别很大。需要深化改革，加强执法和监督，为企业创造更公平的市场竞争环境；企业也要提高认识，贯彻落实各项社会保障制度，从长远的角度考虑人力资本投入，建立符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。
企业高层人员管理现状
内容摘要：我国企业董事会的决策作用明显增强，但国有企业高层管理人员产生的主要方式还是由上级或行业机构任命；企业高管薪酬收入多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励计划，收入水平有了很大提高；企业建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段；尚需建立健全公司治理结构，积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创新。
《中国企业人力资源管理现状调查报告》是目前中国人力资源管理研究领域规模最大、最具权威性的调查成果，真实地反映了中国企业人力资源管理的现状，为中国企业今后的人力资源管理工作的开展以及国家*相关部门人事*方针的制定进一步提供了有力的参考依据。
该项成果在我国尚属首次，调查报告成果已引起有关部门和企业的高度关注。鉴于*高度重视国家人才战略及有关的制度建设和*问题，为了完善企业人力资源管理制度和提升人力资源管理水平，共同探讨中国企业人力资源管理的重大问题，由*发展研究中心主办、*发展研究中心企业研究所承办，中国人力资源开发网（www.chinaHRD.net）协办的“中国企业人力资源管理发展论坛暨调查成果发布会”定于2004年4月24日在北京京西宾馆召开。会议将邀请*发展研究中心、中组部、人事部、劳动和社会保障部等有关部门领导、专家及国内外知名大型企业集团就我国企业人力资源管理工作重大*、人事制度改革与*动向、劳动保障与就业*动向、当前人才工作的现状及*取向、企业人力资源管理制度改革与建设等进行专题研讨，并发布中国企业人力资源管理现状调查成果。
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时间：2023-10-07 09:16
一、传统人事管理观念要转变为现代人力资源管理理念
现代人力资源管理以人为中心，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人的自我实现需求，是企业核心价值观的高度体现，诚如索尼公司的人力资源管理战略思想：其原则是尊重和鼓励个体的能力，不断发挥人的最大潜能，这是索尼的关键力量。以人为本的人力资源管理思想把管理的哲学融入企业核心价值观即企业文化之中，成为企业文化和经营管理理念的重要组成部分；通过目标管理的方法，统一企业经营管理行为模式，使企业和员工朝着共同目标而奋斗。传统人事管理则忽视人的主观能动性、归属感、成就感和自我实现的需求，在管理方法上主张采用严格的制度、命令式和简单粗暴的监工式管理。传统人事管理必须进行思想观念的转变，才能适应时代的发展需要和实现制度创新。
二、制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划
人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，根据企业的发展战略和经营目标，分析企业人力资源的内外部机遇与威胁，制订必要的人力资源*和措施。在人力资源管理职能中，人力资源规划职能是最具有战略性和应变性的职能，它是企业人力资源管理各职能的联系纽带。要做好人力资源规划，首先要摸清企业战略决策、经营环境和企业内外部人力资源的状况，因为不同的产品组合、生产技术及规模、经营区域对人员会提出不同的要求，企业内部人才的数量、层次分布、流动、开发利用及潜力等状况，以及人口、交通、文化教育、法律、人才竞争、择业期望等企业外部人力供给的诸多因素也对人事决策起到制约作用。在调查研究的基础上，对企业人力资源需求与供给的数量、质量、层次结构进行分析和预测，据此制订人力资源管理与开发的总体计划和业务计划。最后，对人力资源计划的执行过程进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。
三、建立以竞争上岗和岗位交流为主体的人才成长机制
一些国有企业在干部的选拔任用方面存在标准模糊及决策过程不规范等问题，*了企业员工个人的职业生涯发展和企业的长远发展。随着知识、人力资本价值和地位的提高，企业应建立以竞争上岗和岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制，从而发掘内部人才市场的优势。竞争上岗，即在一定资格条件下，通过综合心理测评、综合知识笔试、专家答辩、组织考察、集体决策等环节，逐层淘汰，选拔出业绩、能力、综合素质突出和符合企业发展需要的人才。在国有企业人才尚不具备正常晋升途径以及岗位空缺出现断层的前提下，实行竞争上岗的形式，有利于促进企业内部年轻优秀的人才脱颖而出，调动员工长期沉淀的积极性和工作热情，使之看到企业和员工共同发展的前景。岗位交流，即由于一些人才在任职期间表现平平，故将其轮换到另一能够尽其所长的岗位继续锻炼的形式，或者因为一些重要岗位（如财务、人事）需要定期进行人员轮换任职的情况，建立正常的岗位交流制度，既有利于丰富人才的工作经验，发掘人才潜在的能力和避免其职业生涯过程中的厌烦情绪，又有利于防止一些重要岗位不良现象的发生。
四、建立培训计划与人才使用相结合的人才开发利用机制
知识经济以知识信息的开发创造、传播和利用为基础，知识信息的开发创造、传播和利用在企业中通过制定培训计划与人才使用相结合的机制来实现。国有企业往往存在干部年龄偏大、知识老化、培训费用投入过少等问题，导致现有人力资源的素质不能适应企业经营形势、科学技术和管理方法的发展需要。人才的潜力和创造力得不到发挥，企业的核心竞争力和经济效益势必每况日下。因此，要改变现状，企业必须加大对员工培训的投入，制定与人才使用相结合的培训计划，包括面向晋升、面向岗位轮换、面向挂职锻炼、面向选拔后备干部的培训，从而创造企业文化的氛围，开发员工的潜能并且使人才得到合理的使用。
五、建立以科学考评和分配制度为主体的激励与约束机制
激励与约束机制是人力资源管理的核心内容，它通过制定科学的员工绩效考核办法和收入分配制度来实现。
国有企业传统人事考核侧重于对员工定性的、静态的考核，导致考核过程和结果的形式化，使考核工作成为员工工作之外的负担，甚至变成压制人的手段。现代绩效考核制度与传统人事考核最大的区别是把考核当作一个动态的、循环的管理过程，采用目标管理的方法，通过计划、沟通、评价和反馈四个阶段，促进工作的改善和员工的成长。在计划阶段，明确了考核的内容和标准，并且使公司的经营管理目标层层传递和得到落实；在绩效沟通阶段，上级担负着教练员的角色，负有培养、指导、激励和约束下属的责任，促进了员工工作绩效的改进和个人的成长；在绩效评价阶段，按照一定的程序，上级作为裁判员对员工考核期工作业绩、能力和态度进行评价，使员工的劳动价值创造获得企业的认可；在反馈阶段，上级以面谈的形式，指出员工取得的工作成效、存在的不足以及改进工作的措施，从而激励员工朝着更高的目标努力工作。
考核结果运用，一方面是在员工职业发展系统方面，它为表现优良的员工提供了晋升、职位轮换、培训等发展机会；另一方面在薪酬系统方面，通过奖励的办法激发员工的工作热情和动力，同时，通过惩罚的办法约束员工的不良表现，促进其改进工作。通过上述绩效管理循环，直线职能部门实现了科学化的管理。
如果说绩效考核制度是通过部门科学化管理来满足员工自我实现的需要，收入分配制度则是通过使企业利益和员工切身利益密切相关来激励员工的内在动力。传统国企工资制度侧重于强调职务等级，低工资、高福利，工资分配形式单一，激励作用欠缺，体现了大锅饭思想。随着现代企业制度的发展，收入分配制度趋向于采用按劳分配、按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。主要表现在：第一，强调在职务分析的基础上制定基本工资，使每一岗位的价值和贡献大小更加明了；第二，强调在绩效考核的基础上制定奖金分配方案，使员工的超额劳动得到合理回报；第三，制定经营者持股、技术持股和内部员工持股等按生产要素分配方案，实现人力资本的收益。将按生产要素分配的方式引入收入分配制度，增强了收入分配制度的激励作用和约束作用，不但发掘了员工的内在潜能和创造力，而且约束了员工的行为方式，使员工与企业的命运密切相关。
六、健全劳动合同制度，建立企业和劳动者权益均有保障的契约机制国企用人制度已经明确了无论长期工、短期工、季节工和临时工都必须签订劳动合同的目标，但是多年来在许多国企中并未得到充分的落实，主要表现在签订劳动合同的范围不全面和劳动合同的履行、变更、终止和解除不到位，比如有的单位只与长期工签订了劳动合同，有的劳动合同到期不续签、不终止或不解除等。因此，导致了国有企业在进行重组、改制的过程中，对富余员工的安置问题重重，一方面员工的流动得不到妥善解决，另一方面企业的改制不能顺畅进行。在市场经济条件趋向成熟的环境下，国有企业必须转变传统的劳动用工观念，树立法制观念，把劳动关系推向市场调节的范畴，而不再是国家行为、*行为。
综上所述，人本管理的思想贯穿于人力资源管理的各个环节，而且它与企业文化相互影响、相互促进。一方面，人本管理着眼于营造以开发利用企业人力资源为重心的企业文化氛围，企业文化则立足于利用企业核心价值观统一人的思想观念和行为模式，使员工和企业都能朝着共同的目标努力奋斗；另一方面，人力资源管理在实践中不断创造更深层次的企业文化，企业文化反过来指导人力资源管理发挥更大的创新精神。在知识经济、社会主义市场经济条件下，国有企业应将人力资源的开发利用和企业文化的建设放在首要位置，营造以人为中心的企业文化氛围。
