组织管理体系的组织构架
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发布时间：2022-04-25 23:11
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时间：2022-06-18 14:01
企业组织是众多组织中的一个重要类型，它是由两个或更多的个人在相互影响与相互作用的情况下，为完成企业共同的目的而组合起来的一个从事经营活动的单位。
企业组织的任务有如下三条：一是规定每个人的责任；二是规定各成员之间的关系；三是调动企业内每个成员的积极性。 组织在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系就是组织结构。组织结构的本质是组织内员工的分工协作关系，其内涵是人们在职、责、权方面的结构体系，又称权责结构。这个结构体系的主要内容包括：职能结构，即为完成企业目标所需的各项业务工作及其比例关系；层次结构，即各管理层次的构成，又称组织纵向结构；部门结构，即各管理部门的构成，又称组织的横向结构；职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
1、直线职能式组织结构
组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来。
职能式结构的典型特征是其目标主要在于内部效率和技术的专门化，适合于外部环境相对稳定，技术相对成熟，属例行性技术，跨职能部门间不需要太多依存的小型或中型企业。
职能式结构最突出的优势在于它能较好的实现部门内部的规模经济。
职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢。
2、横向联系的职能式结构
由于环境不确定性的增加，人们为克服直线职能式组织结构的固有缺陷作了很多努力。职能式结构有了扁平化、趋于横向式的倾向。比较成功的企业中，已极少那种纯粹意义上的职能式结构的组织了，很多企业都通过建立横向联系来弥补纵向的职能层级。
3、事业部式结构
应用这种结构，我们可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。在事业部内部则仍按照职能式结构设置职能管理部门。
事业部式组织结构实行分权化管理，事业部虽然不具有独立法人资格，只是企业直接领导下的一个生产经营部门，但具有较大的生产经营权限，在企业统一*领导下负责本事业部的生产、销售等全部活动，基本上相当于一个完整的企业。在这种组织结构中，每一个事业部还是一个利润责任中心，各事业部独立核算、自计盈亏，各事业部之间的经济往来要遵循等价交换原则。
与职能式组织结构相比较，事业部式组织结构有许多前者无法比拟的优点：由于每个事业部都能规划自己的未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的变化，因而更适应环境的需要；事业部式组织结构还有利于最高层领导摆脱日常行政事务，成为强有力的决策机构，又能使各事业部发挥经营管理的创造性，提高企业整体效益；事业部经理负责领导的是一个独立经营的部门，相当于一个完整的企业，这有利于经理接受各种考验，全面发展；事业部式组织结构还具有高度的产品前瞻性，因为每种产品都是一个独立的分部，分部内部的各部门之间会形成良好的沟通和协调，消费者对产品的意见和建议能及时反映到分部的相关部门，对产品及时做出改进，以适应市场需求。 应用事业部式的组织结构有一个不足之处就是，由于职能部门的分散，一些资源不能充分共享，造成一定程度的浪费。另外，事业部式的结构在不同的事业部之间沟通关系较差。企业应该在相关的事业部之间设置协调员或用任务组等一些方式来解决这类问题。
事业部式的组织结构所适用的企业应该是同时生产或经营多种产品或服务，并拥有众多的人力资源以提供给各个独立的职能单位，由于适应能力较强，在环境不稳定时，事业部式结构比职能式结构效果要好。
4、矩阵式结构
矩阵式结构是实现企业横向联系的一种强有力的模式，当职能式、事业部式、区域式和混合式结构都不能较好地整合企业的横向联系机制时，可以考虑采用矩阵式结构。
矩阵式结构不是将组织分成独立的部分，而是使其产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，许多雇员都要向两个经理负责。
矩阵式结构往往是在企业存在某些约束条件时采用的，这种结构对于解决相关的问题非常有效。如，有时不同的产品线之间存在共享某种资源的压力，比如按事业部结构的要求，企业应该为每种产品配备专门的工程师、设计师，但企业可能规模不够大，或财力不允许，就只能让有限的几名工程师同时为所有的产品服务。
还有的时候环境对产品存在多重要求，如既要求产品保证质量(采用职能式结构最佳)，又要求产品更新迅速(采用事业部式结构最佳)。这种双重压力就要求在组织的各种权力之间进行平衡，双重职权的结构可能是最好的解决办法。
另外，企业所处的环境往往是不稳定的，复杂性也较强，当外部变化非常频繁，企业内部各部门之间依存度又较高时，就要求企业无论在横向还是在纵向都要有大量的协调与信息处理工作，此时职能部门和事业部之间的相互协调就显得非常必要。
从组织规模的角度来看，矩阵式结构适用于中等规模的组织，在只有一种产品时根本不需要矩阵结构，而当产品过多时纵横两个方面的协作又会因关系复杂而变得非常困难。
矩阵式结构的二元职能特性使它更便于企业内部的沟通与协调，更能适应外界的迅速变化，而且能平衡职能经理与事业部经理之间的关系。矩阵作为一种有机的组织结构，还便于企业讨论和应对一些意外的问题，并能使资源——如人、设备等实现在产品间的灵活分配。
矩阵结构的一个劣势在于一些员工要接受双重职权的领导，有时会使他们感到不知所措，尤其是在双方发生矛盾又各自坚持己见的时候，会加重员工的困惑和阻力，不利于工作的顺利进行。矩阵结构有时还迫使企业为协调各方面关系而耗费大量的时间来开会讨论问题，造成资源和效率的浪费，如果企业不能适应矩阵结构所要求的资源、信息与权力的共享，就会造成组织结构的无效。
另外，在实践中，人们发现，建立并维持企业中真正意义上的权力平衡非常困难，企业权力结构的一方往往会占据支配地位。这就使得强调其中某种权力的矩阵结构如职能式矩阵或项目式矩阵比起绝对平衡的矩阵来，生存空间更为广阔，效率也相对较高。在职能式矩阵中，职能主管拥有企业的主要权力，事业部经理只负责协调生产活动，与之相反，在项目式矩阵中，项目经理负有主要责任，职能经理则只安排人员并在必要时提供技术咨询。 1、目标统一原则
2、分工协作原则
3、统一指挥原则
4、适当幅度原则
5、责权对等原则
6、精干高效原则
7、集权与分权相结合原则
8、稳定性与灵活性相结合原则
9、执行与监督部门分设原则 在进行组织设计时要考虑到多种因素，其中最重要的有企业所处的环境、企业战略、企业的技术水平、企业规模及企业生命周期等。
1、企业环境
企业的外部环境中有多种因素在不同的角度对企业的不同方面起着作用，具体说来，对企业影响较大的外部环境因素有以下几个方面：
◆行业环境
行业指的是同一经营领域的所有竞争对手，同一行业中企业的数量、每个企业的规模、企业进出该行业的壁垒多少等，都影响到行业内部竞争的激烈程度。另外，行业不同，其所要完成的任务不同，企业的目标也会不一样。这些情况，对企业进行组织设计都有很大影响。
◆供给环境
原材料的稀缺程度、人力资源的供需状况、资金取得的难易等都会影响到企业的生产经营，影响企业发展的规模和速度。供给所涉及的具体方面包括原材料的产地、价格、运输条件、人才市场发育程度、国民教育水平、资本市场的发育程度、引进外资的渠道、市场利率等因素。
◆需求环境
主要指企业产品购买者的数量和结构。市场发生变化时，企业必须采取相应对策来适应。市场扩大，企业也需要扩大供应，满足需求，市场疲软，企业也应相应收缩，或开拓新的市场，若市场需求结构发生变化，企业也必须调整自身的产品结构来适应。
◆技术环境
技术指的是企业生产产品或提供服务所必需的知识、技能和装备。企业所采用的技术水平影响着企业的装备和规模。
◆*
*方面对企业产生影响的主要有*颁布的法律、规章，*的税收、服务等活动，以及一些*活动。
◆宏观经济形势
宏观经济形势指的是经济总体运行状况，包括经济增长情况、失业率、通货膨胀率、投资增长率等。
◆社会文化环境
主要指社会的教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念等。他们不仅会影响企业的文化价值观念，而且对与企业关系密切的供应商、消费者、*等的行为、观念等都会有很大影响。 ◆国际环境。
世界经济一体化是一种难以逆转的趋势，任何一个国家和地区的企业都越来越无法脱离国际环境的影响。外国公司的竞争、是否会被外国企业收购、如何进入国际市场、如何适应国际市场等都成为各企业考虑越来越多的问题。
企业外部环境的不确定性指的是企业的决策者不具有关于环境的非常完备的信息，因而难以预测环境的变化。不确定性越大，越会增加企业组织对环境适应失败的风险，并会使企业预测、决策等成本增加。对于环境的不确定性，可以用两个指标来衡量，一是环境的复杂性，二是环境的稳定性。
环境的复杂性是指于企业经营有关的外部因素的多寡，以及这些因素的相似性与独立性。
环境的稳定性是指环境在时间上的变化状况。
根据环境的复杂性和稳定性两个指标，我们可以把环境分为四种类型，具体分类如下图所示： 稳定 简单+稳定；低度不确定
1、外部因素数量少且因素相似性强
2、各因素变化缓慢
3、例：容器制造商、啤酒分销商 复杂+稳定；中低度不确定
1、外部因素数量多，且各因素不相似
2、各因素变化缓慢
3、例：化学公司、保险公司、食品加工 不稳定 简单+不稳定；中高度不确定
1、外部因素数量少且因素相似性强
2、因素变化频繁不可预期
3、例：化妆品、流行时装、音乐行业 复杂+不稳定；高度不确定
1、外部因素数量多，且各因素不相似
2、因素变化频繁不可预期
3、例：计算机企业、航空企业、电讯企业 简单 复杂 针对环境的不确定性，在组织设计时采取以下对策：
（1）增加组织中的部门和职位，增强组织的对外缓冲作用；
（2）对部门之间的差别进行整合与协调；
（3）增加组织的有机性；
（4）机构模仿；
（5）加强计划和预测；
（6）采用改变所有权、战略联盟、合作、公共关系等手段建立与其它组织的适当联系；
（7）通过*性活动、协会、行会方式改变环境领域。 2、企业战略对组织结构的影响
企业战略是影响企业组织设计的另一重要因素。企业战略对组织设计的影响主要表现在三个方面：
（1）不同战略中心的形成
企业为了自身的生存与发展，需要具备一些最基本的管理职能，如生产、销售、研究开发、财务等。但在不同的企业中，这些职能所处的地位、所起的作用也是不同的，有些职能在一个企业中处于中心位置，在另一个企业中可能就只是辅助职能。由于职能的重要性不同，就形成了不同类型的组织结构。而职能重要性的高低是由企业的经营战略决定的。
（2）不同的产品经营战略对组织结构的影响
从经营领域来划分，企业的经营战略可以分为单一产品战略和多种经营战略。单一经营战略是指企业的经营范围仅局限于某一行业或某一行业中的某种产品。多种经营战略指企业的经营领域包括行业内或跨行业的多种产品。不同的经营战略要求不同的组织结构与之相适应。
（3）不同风格的战略思想对企业组织结构的影响
美国学者麦尔斯和*根据企业对竞争的认识和处理方式的不同，将战略思想分为保守型、风险性和分析型三种风格。不同的风格所对应的组织结构也有所不同。
这三种战略思想与其相应的组织结构特征如下表所示： 组织结构特征 保守性战略 风险性战略思想 分析性战略思想 一般结构形式
集权程度
计划性
高层管理人员构成
沟通方式 职能式结构
高
严格
工程师、成本专家
纵向为主思想 事业部式结构
低
不严格
营销、开发专家
横向为主 混合式或矩阵式
中等
中等
联合
纵向横向并重 3、企业技术水平对组织结构的影响
企业的技术水平在不同的层次上、从不同的角度分析，对企业组织结构影响的方式也不一样。
（1）企业级技术对企业组织结构的影响
复杂的技术需要强化管理。
高层领导者的管理幅度随着技术复杂程度的提高而出现增大的趋势。这表明技术复杂程度的提高，引起专业分工的进一步细化和部门的增加，因而同一领导者的管理幅度有所增加。
基本工人同辅助工人的比例随着技术复杂程度的提高而逐步降低，技术工人的比重则逐步增大。
组织结构的刚性则呈现两头小、中间大的现象。
（2）部门级技术对组织结构的影响
美国管理学家查尔斯·佩罗提出了两个指标作为划分部门技术类型的依据，多样性及工作活动的可分解性。把上述两个指标作为二个维度，就可以把工业企业的各类部门技术(工作)划分为四种类型。 技能性工作 非事务性工作 事务性工作 工程技术性工作 低 高 多样性 部门技术类型模式：
①事务性工作。其特点是多样性低和可分解性高，任务是规范的，具有标准的程序和方法。例如，装配流水线上的工作及打字员、绘图员的工作就属于这一类。
②技能性工作。其特点是多样性低但可分解性也低。其工作相当地固定，但工作过程不易分解，需要凭工作人员的直觉和经验进行工作。这类人员往往需要经过较长期的实践以取得需要的经验。例如，高级手工艺品制作及人事工作等，就属于这一类。
③工程技术性工作。其特点是多样性高，但可分解性也高。这类工作通常是比较复杂的，因而在执行任务中多样性相当强。但是这类工作任务，还是可以分解的，从而通过一定的程序、标准来加以控制。从事这类工作的人员需要有完备的专业知识，例如，企业中的工程技术工作及会计工作。
④非事务性工作其特点—是多样性高，而可分解性又低。这类工作的例外性很强，通常要花大量时间和精力用于对新遇到的问题的分析和认识上，其工作性质不容易分解，难于制定标准的程序和方法。例如，高层领导工作、战略决策的研究工作等就属于这一类。 不同部门技术类型对组织结构的影响：
①规范化程度。事务性工作的特点是标准化、程序化的程度高，劳动分工细，大部分活动依照规定和既定程序办事。而对事务性工作而言，组织的规范化程度要低。
②人员的专业素质。由于工作活动的重复性。事务性工作人员一般不需要受过什么高深的专业教育，或具备长期的实践经验，而在任务多样性强的工作单位，对人员素质的要求较高，通常专业学校或大学里受过正规训练；对于可分解性低的技能性工作则主要通过较长期的工作实践来积累经验和提高技巧。对于事务性工作，则既需要受过正规教育以获取专门知识和技能，又通过实践积累工作经验，才能胜任。
③管理幅度。管理幅度受到任务复杂性和人员专业素质制约。任务越复杂，越是带有非事务性，管理幅度应该小一些。最大的管理幅度通常出现在事务性工作为主的部门。
④集权程度。在事务性工作中，大多数决策往往集中在管理部门。在工程技术性工作中，由于工作人员受过专门的训练，通常享有适度的决策权，因为技术知识对完成任务、作出决策是很重要的。同样道理，由于工作活动的可分解性低，那有长期实践经验的高级技师也往往享有适度的决策权。而在非事务性工作情况下，由于许多决策需由工作人员根据实际情况做出，所以，他们的自主性最大，即集权程度最低。
⑤沟通类型与方式。沟通活动的频率随着任务多样性的增大而增大。这是因为出现较多的新问题需要加强有关部门间的沟通，以共享较多的信息，共同研究解决这些问题的措施。至于沟通的类型，一般说来，对非事务性工作单位，主要是实行横向沟通；对事务性工作单位，主要是实行纵向沟通。而沟通的形式，则随着任务的司分解性不同而变化。当任务可分解性高时，经常采用书面沟通的方式，如书面指示、备忘录、规章制度和标准程序等；当任务可分解性低时，典型的信息传递方式是个别面谈、电话交谈、委员会上讨论等口头沟通方式。
⑥控制方法。同规范化、集权化程度相适应，在事务性工作部门中，上级主要采用规章制度、定额和预算、统计报表等方式进行控制。而在非事务性工作部门中，工作人员参与集体决策，上级主要通过明确责权、集体讨论等方式进行控制。技能性及工程技术性工作的控制方式，则介于上述二者之间。技能性工作的控制方式主要通过训练和会议等，而工程技术性工作则主要通过报表、会议等方式。
⑦目标重点。在事务性工作中，工作是标准化的、经常性的，容易定量化，其目标重点主要是产出的数量和效率。而在其他几种工作类型中，产出的可靠性和质量，往往比数量和效率更为重要。
⑧组织结构类型。将上述各方面分析归结起来，可以看出，与事务性工作相适应的是刚性的组织结构；与非事务性工作相适应的则是柔性的组织结构。
刚性组织结构所有的事情都按规章办，工作缺乏挑战性，窒息了员工的主动性和创造性，又使得员工处理问题时只重局部，不看整体，不利于员工之间的协调与交流，而且这种结构机械性强，反应缓慢，减弱了企业的适应性，不能适应迅速变化的环境。
4、企业规模与组织结构的关系
一般地说，随着组织规模的增大，小规模状态下松散的组织结构会变得不再适应，人员的增多使得信息传递的链条加长，渠道增多，没有一定的规章，有时会使信息传递的过程受阻，从而造成事情的延误，组织效率降低。
（1）规范化
企业组织的规范化是指企业正式颁布的规章制度和书面文件的数量。一般的，大型组织比小型组织具有更高的规范化程度，主要是因为大型组织的员工人数多，管理层次也多，分工细致，部门也比较多，为了便于对员工的工作进行有效控制，部门之间进行有效协调，需要有标准化的规章制度来规范人们的行为，各种规章和程序必然增多。因此从规范化的角度来看，大规模的企业比小规模的企业更具有官僚制的特征。
（2）集权化
集权化指的是组织决策权力的层级，若决策主要由高层做出，则集权化程度高，若决策大部分在较低的层级完成，则组织集权化程度较低，即分权化程度高。 （3）复杂性
企业组织结构的复杂性一方面指层级数量的多少，即纵向的复杂性，另一方面指的是部门或工种数量的多少，即横向的复杂性。组织规模与企业复杂性之间的关系是显而易见的，大规模的组织需要完成的任务本身就具有复杂性，人员也有大量增加，一个部门的规模又不能太大，必然产生细分的要求，在部门增多的基础上，为保持管理的有效性，管理的幅度不应设置的太宽，因而又会使管理层次相应增加。这样，无论在横向的复杂性上，还是在纵向的复杂性上，规模大的企业都比规模小的企业表现出更强的特征。
（4）专业化
企业组织结构的专业化程度，指的是企业各职能工作分工的精细程度。如果专业化程度高，每个员工只需要从事组织工作很小的一部分，如果专业化程度低，员工从事工作的范围也就较广。细致的劳动分工和专业化是官僚制结构的一个重要特征，与规模结合起来人们发现，一般规模较小的企业专业化程度都较低，由于规模小，每一种类工作的任务量相对就少得多，往往一个人可以承担多种工作，工作范围较广；与之相反，大规模的企业中每一种工作任务量都比较繁重，有时甚至一种工作需要多个人来承担，因此每个人负责的工作范围就较窄，专业化程度较高，官僚制特征也就较为明显。
（5）人员结构
企业规模影响组织结构的另一个方面是企业各种人员的构成比率，如管理人员、专业人员、办事人员和直接生产工人等。
在大多数规模较大企业中的管理人员比率要比小规模企业的管理人员比率低，主要是因为前面所分析的专业化，使得一些专业人员分担了一部分原来需要管理人员做的工作，减轻了管理人员的任务量，从而减少了管理人员的比率。
在企业中，专业人员和办事人员的比率一般是随着规模的增大而增多的。专业人员比率的增加与大规模组织的专业化有着直接的联系，专业化程度的提高既要求专业部门的增多，也要求专业人员数量的增加，办事人员的比率增加则是由于大型组织沟通量的增大和书面工作的增多。
由于上述的这些原因，直接生产工人的比率在大规模的企业中一般是降低的。所有这些变化都有助于企业生产经营效率的提高。
5、企业生命周期对组织结构的影响
（1）企业生命周期的发展阶段
奎因和卡梅隆认为，企业的发展可分为四个主要阶段，在每一个阶段上，企业都有与之相应的组织结构形式。
创业阶段：
企业在初创时期，一般注重的是能够推出一种或几种能在市场上出售的产品，并逐步增加客户，在市场上站稳脚跟。这一时期企业普遍具有的特点是：组织的创立者往往自己就是某种技术的拥有者，他们将几乎所有的精力都投入到产品生产和市场销售上，而不是放在企业的管理上，工作时间长而不固定；企业人数少，规模小，一般没有规范化的、正式的组织结构，分工较粗，员工之间的交流频繁，多采用非正式的方式进行交流；对企业内部活动的控制，往往是由企业主个人决策和监督。 集体化阶段：
当企业解决了领导危机，初步建立了较为正式的组织结构，企业的发展就进入了下一个阶段——集体化阶段。在这一阶段，企业有了按职能分工的组织结构和一些主要的管理制度，员工之间基本上有了较明确的职务和分工，一些工作标准也逐步建立起来；员工之间的沟通和协调开始采取一些较为正式的、书面的形式；企业的决策权、控制权集中掌握在经理或最高层管理人员手中，中下层管理者只能执行命令，行使监督权，没有自主权力。
在集体化阶段，企业刚刚解决了领导危机的时候，一段时间的稳定发展，但随着企业的继续壮大，新的矛盾会表现出来，出现所谓的自主权危机。高层管理者不愿意适当地下放权力，就会产生自主权角逐，而解决的途径就是进行分权，并在分权后加强企业的正；寻求更适合的协调和控制方式。
规范化阶段：
在全面解决了自主权危机的基础上，企业进一步建全正规化的组织结构，就进入了一个更新的阶段——规范化阶段。在这一阶段，企业开始实行分权制的结构，日常的决定权力下放到了较低的管理层次行使，最高层管理只负责制定企业的经营战略，决定重大的生产、财务决策，以及处理企业的对外事务等；组织的专业化、正规化程度更高，各种制度、规章进一步健全并严格执行；企通过书面进行正式沟通方式被普遍采用。
在规范化的组织结构刚刚形成的时候，自己明确的任务和相应的权力、责任，各方面的浪费、掣肘现象少了，企业会有一段较长时间的稳定发展期。不过在经过一段时间之后，企业又会出现新的问题，即文牍主义危机。解决这个危机要靠在企业中建立一种协作和团队的意识，实行具有有机特点的结构。
精细阶段：
企业在解决了文牍主义危机后，就进入了精细阶段。这一阶段企业组织的特点包括：企业中强调合作和配合，经常为了完成某个任务将相关的人员组合在一起成为一个小组，在出现问题的时候通常会考虑通过小组的集体活动来解决；企业会经常举行主要管理者的会议，协商企业的重大问题；有时组织会进行细分，分解成小的独立团体来保持必要的活力和适应性。在这个阶段，企业组织结构随规模扩大向官僚制方向的发展已走到了极至，企业的管理人员意识到文牍主义的缺点后也开始学习如何使规范更有效率，而不是一味地追求组织的规范化，他们会有意识地简化一些规范制度，或用更灵活的方式来替代它们，以使组织的运行更有效率。
企业发展到精细阶段应该说已经到了成熟阶段，成熟后的企业有可能在经历一段时间的稳定发展后会进入停滞期或衰退期。通过创新，企业有可能重新获得成长的动力和活力，这时，企业必须勇敢的面对这些问题并及时处理和解决。
企业生命周期各阶段的组织特征： 项目 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 产品或服务
规范化程度
集权程度
奖励标准
高层管理方式
企业目标 单一产品或服务
非规范化
个人集权
凭个人印象
个人家长制
生存 几种主要产品或服务
初步规范化
上层集权
个人印象加考核制度、激励忠诚
成长 产品或服务
成系列规范化
有控制的分权
考核和奖励制度
有控制的授权
扩大市场 多重产品或服务
规范化
有控制的分权
按小组考核
团队方式
创造声誉 创造性衰 退稳定、徘徊继续成熟明确的指导内部分权、协调团队合作危机：恢复活力 危机：文牍主义 危机：需要领导危机：自主权危机1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段
