必看!成功企业都具备的特征!
发布网友
发布时间：2023-07-05 19:58
共1个回答
热心网友
时间：2023-10-09 03:19
“成功的关键不在于怎么做、做什么，而在于谁来做。” 这是亚马逊创始人 杰夫·贝佐斯曾经说过的一句话。
相信有很多的企业家都曾疑惑过到底是“先人后事”还是“先定战略再定人才”？
马明哲在其著作《平安心语》中写道： “人为先，策为后。没有合适的人，再好的策略也没有意义。” 意思是先人后事，正确的方向没有正确的人重要。
随着时代的发展，人才逐渐成为了企业未来发展的核心力量，
“当企业家创业时，整个企业都是个人的事，需要谋划企业该怎么做。
在公司规模扩大的时候，创业者大多数的时间需要去琢磨做什么，而不是怎么做。
但现在很多的企业家在大多数的时候却在考虑谁来做，而不是做什么。随着企业业务的扩大，企业只剩一条路可走。”
由于大多数的企业家只是在思考怎么做这件事，而做一件事最需要的就是人才，但如果当企业家突然想增加一件事，恰好没有合适的储备人才该怎么办？
通常管理者都会从别的岗位临时抽调人才来顶岗，但现实并不会朝着预想的方向发展，那么想做一件事之前就要想好备选方案。
如果企业中没有充足的后备人才该怎么办呢？其实很简单，只需要简单的3招就可以轻松解决。
01
一步让企业不再担心没有后备人才
当企业具备了战略地图，我们就可以进一步安排“谁来做”。
但是讨论到这个话题时，另一个问题就会出现了，很多的企业管理者并不是担忧“哪个候选人”的问题，而是操心“没有候选人”。
作为企业的管理者，如何避免企业人才青黄不接、大将缺位、新的战略机遇无法实现的悲剧呢？
“其实存在问题不可怕，可怕的是存在问题而不去解决它。” 这个说法映射到企业中，便成为存在人才缺口不可怕，可怕的是不知道要采取什么样的措施来填补。
基于多年的咨询经验，品誉集团杨振天老师给出的建议是： 关注“人才充足率”。 什么是人才充足率？可以分为以下几个层次：
·一年内准备就绪的*人：管理人员总人数
·高绩效人才数量：全公司人数
·高潜人才数量：全公司人数
·战略性岗位上A类人才所占比例
...
人才充足率高的企业不仅现在能赢，未来赢的几率也很高，特别是在充满动荡变化、不确定性高的未来。所以重视人才，其实就是重视未来.
否则企业的人才链就会断裂。人才链断裂有很长的潜伏期，很难被企业管理者发现，在两三年后开始发作，会导致企业发展停滞3~5年，甚至一蹶不振，退出企业竞争的舞台。
02
一颗“老鼠屎”坏掉一锅汤
做汤的时候，往往错放了一味配料，可能整锅汤都会变味，可能会出现“苦、涩、酸等”不好的味道，极小概率会出现美味的味道。
而最严重的是一个带有错误属性的东西，放入锅内，整锅汤都将废掉。
阿里巴巴内部的人才战略中有一句话是“赏明星，杀白兔（有人缘、无业绩），灭野狗（有业绩、无品德）并示众。”
史玉柱曾和马云针对兔子和野狗谁对公司的危害更大做出激辩，最终马云被说服了，认为兔子对公司的危害更大。
因为野狗有坏人的行为表现时，周围的人都会警惕、能察觉，同时组织也会迅速采取裁人的行动，所以野狗造成的危害是暂时的。
而兔子尽管做不出业绩，但人缘好，老兔子又不断招聘小兔子和提拔小兔子，最后企业就容易形成特别大的“兔子窝”，霸占优秀的资源和岗位。
兔子窝也会把原本的明星员工给挤走，甚至有可能诱导明星员工成为兔子。最后企业会在这种氛围中慢慢走向组织懈怠，步入业绩平庸的下滑通道。
所以，管理者在储备人才的时候，需要提防“兔子”的存在，可能一只兔子就可以毁掉整个公司。当发现团队中有“兔子”的存在的时候，需要及时剔除，减少已经造成的损失。
03
新人新业务，还是老人新业务？
马云曾提倡“老人做新事，新人做老事。”老人做新事，在一定程度上可以换下姿势保持*；同时老人更熟悉公司，更能调动公司内的资源帮扶新业务。
梦想是美好的，但现实是残酷的，曾经阿里系统就有一次失败的想法。
2014年，阿里陆续在文学、音乐、游戏、影视和体育业务上重金收购和布局，并于2016年10月正式筹建阿里大文娱板块。
但阿里旗下的优酷视频一度被腾讯视频和爱奇艺所超越，2018年该板块亏损158亿元。
5年的时间里，阿里大文娱总共换过3任负责人、10位核心高管，不计其数的新生代干将，职业经理人等。但阿里大文娱始终成功不了。
无论是“新人做新事”，还是马云的“老人做新事”，在阿里大文娱这个案例中都没有成功。
曾经在《财经》中的一篇报道中写过：“大文娱缺的是钱吗？不是，没有人会质疑这一点。缺的是理性主义和对行业的深刻理解吗？不是，高晓松和宋柯证明了这一点。他们缺的是集团支持吗？俞永福和樊路远的接连到来证明了不是。”
所以一家公司究竟该内部还是外部挑选新业务的领军人才呢？其实只需管理者思考这三个问题即可。
1.新业务和老业务的相似性如何？
如果企业中新业务和老业务的相似程度比较高，那么可以采用老人；如果差异性比较大，则可以采用新人，因为需要外部的新人来快速给组织带来新经验和新能力。
2.从整个公司的业务格局来看，老业务已经陷入困境还是仍为稳定的现金奶牛？
假如企业整体业务的经营局面比较好，用内部的老人则会更好一些，如果企业的老业务已经病入膏肓，则用外部的新人会好一些。因为外部的新人约束少，人情少，可以大刀阔斧地进行改革。
3.公司资源配置优先级如何？
假如企业的资源配置不靠嗓门大，不被人情世故左右，那么新业务就可以采用外部的新人。
本来前景大好的阿里大文娱，它的问题究竟出在哪里？其实很多人都曾猜测过，阿里在人才管理上已经形成了很多的“经验理论”，但“经验理论”背后却充满了“过度自信”，从而导致失去了“知性谦逊”。
在企业发展的过程中，“知性谦逊”才是应对未知、驾驭新业务的关键素质。
03
总结
旧组织是无法执行新的战略。
企业中可能曾经的战略是成功的，与过去历史阶段下的战略匹配的组织也是成功的。
但未来是不断变化的，如果战略不断调整，而组织没有调整，穿着旧鞋走新路，整个企业就会陷入“刻舟求剑”的状态。
未来的变化并不可怕，可怕的是，在变化的未来我们仍然沿用过去的逻辑。
但是为什么有的企业家认为“先定战略再定人才”也是对的呢？
因为战略决定了组织，组织支撑着战略。
“先人后事”是面向高层的人才管理，是针对金字塔塔尖而言的。如果创始人和CEO自己的战略远见与领导力停滞不前，就很难带领这家公司把握更大的机会。
而“先定战略再定人才”是面向中基层的人才管理。战略一经确定，就需要一步步把战略转化为员工的行为。
