企业如何构建人才测评指标体系?
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发布时间：2022-04-24 12:52
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时间：2023-10-13 10:40
人才测评指标体系的建构，首先必须以一定的测评客体为对象，以一定的测评目的为根据；测评指标体系需根据测评客体的特点、测评目的来建构人才测评客体的特点一般是由行业性质决定的。
第二步：确定测评指标
根据测评的客体特征与测评目的确定了大致的测评内容之后，需要将测评的内容分解，把它们变成可操作的指标。以工作分析法为例，可以运用工作分析法对工作目标、内容及行为进行分解，把一个工作目标（内容或行为或动作）分解为几个相互联系的子系统，每个子系统下又分若干个子系统，直至每个具体测评项目都能满足可测性的要求为止。
测评指标确定的方法有以下几种：
一）工作分析法
工作分析是采用科学的方法收集工作信息，并通过分析与综合所收集的工作信息找出主要工作因素，为工作评价与员工录用等提供依据的管理活动。
具体操作步骤：
1.根据测评目的与工作要求，确定需要调查的职位范围，制定调查提纲与计划；
2.采用一定方法广泛收集有关职位任职者的主要工作要求与工作内容素材；
3.通过一些方法（定性）筛选，形成内容全面的素质调查表，包括品德、职能、知识、经验与资历等方面的调查内容；
4.在更大的范围内进行调查，要求被调查者对调查表上的素质内容进行评价、补充；
5.对调查结果进行多元统计分析，筛选主要素质项目；
6.对筛选出的主要素质测评项目进行测试或专家咨询，以保证素质测评目标的质量；
二）素质结构分析法
素质结构分析法就是从素质结构本身的分析入手，确定素质测评的内容、目标与指标。在实际测评过程中运用这种方法，其指标的规定更为细致、具体，并且有很强的针对性。
三）榜样分析法
榜样分析法，又叫标杆分析法就是将从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补不足。
具体操作步骤：
1.明确测评的目的与对象；
2.依据测评目的与对象的特征来选择典型榜样；
3.选择适当的分析方法，对榜样作透彻全面的分析，关键是要在众多的特征中找出最主要的特征以及寻找到最为客观的标志；
四）培训目标概括分析法
在各类组织人员培训机构的培训目标中，往往蕴含着各种各样的素质培养目标的素材，这些目标也可以作为素质测评的指标。
五）价值分析法
根据各种素质在实际工作中的作用，划分为非具备不可、非常需要、需要但要求不高三大类。依次找出这三大类素质，形成相应的指标。
六）文献查阅法
即通过查阅相关学科的文献资料来总结出我们所需要的测评目标。
七）历史概括法
把历史上那些成功的、失败的且被证实过的一些人物的素质收集起来，作为正向测评指标与反向测评指标，也包括对那些历史上用过且被证明有效的测评目标的收集与分析。
八）专家法
邀请一些与素质问题研究有关的专家、学者或管理人员，让他们进行头脑风暴，提出各种各样的见解，互不干涉他人的观点。最后，可以综合专家们的意见，进行综合分析，从中选出最优的素质测评指标。
第三步：确定指标结构
在人才测评指标体系的建构过程中，需要具有一定的层次结构。如上述工作分析法分解工作目标的过程中，第一、二、三分析层次的各个项目分别称为一级指标、二级指标、*指标。其中一级指标表示测评对象的总体特征，二级指标反映一级指标的具体特征，*指标说明二级指标的具体内容。
第四步：筛选测评指标
对每一个测评指标，都必须认真分析研究，界定其内涵与外延，并给以清楚、准确的表述，使测评者、被测评者以及第三者均能明确测评指标的含义，使指标具有明确性。指标的表述特别要注意保证不要有歧义，此外，还要分析测评指标的整个内涵，删除那些内容上有重复的指标。
筛选优良的测评指标一般从测评指标的实际价值和可行性两个方面进行考查。具体来讲，可以从4个方面进行校验：
1.保留这个测评指标并进行测评在逻辑上是否可行？
2.所需要的数据结果及行为表现是否可以从这个测评指标中得到，或者在测评者与被测评者双方经过合理的努力之后是否能够得到？
3.实施这个测评指标的条件是否具备？
4.这个测评指标的保留有无充分的价值，是否能保证有理由使用其结果？
第五步：确定指标权重
我们需要对于处在不同地位、有不同作用的测评指标恰当地分配与确定不同的权重。
权重的数值形式有两种：绝对权数：分配给测评指标的分数，一般为绝对数量；相对权数：某个测评指标在总体中的比重值，一般为相对数量，即百分比、小数等。
权重的分配形式主要有3种：
1.纵向加权：对不同的测评指标给予不同的权数值，其目的是使不同的测评指标的得分可以进行纵向比较，或者说使不同的测评指标的分数计量单位相等；
2.横向加权：给每个指标分配不同等级分数，其目的是使不同的测评客体在同一测评指标上的得分可以比较；
3.综合加权：纵向加权与横向加权同时进行，其目的是使不同测评客体在不同的测评指标上的得分可以相互比较。
第六步：规定计量方法
任何一个测评指标的计量，均由两个因素决定：计量等级及其对应的分数；二是计量的规则或标准。为了使测评的结果规范化、统一化和计分简单化，便于计算机处理，可以采取统一的分等计分法。
第七步：评估指标体系
测评指标在大规模的实施之前，还必须在一定范围内试测，同时还要按照测量学的标准对整个测评指标体系进行分析、论证、检验并不断修改，进一步完善与充实，以保证其可靠性和有效性。
测评指标体系有三大模式：
1、个性理论模式
这是一个理论模型，是以心理学的个性理论作为理论分析的依据，制定出符合测评对象特点，包含测评对象个性所有方面的要素体系。是个性—工作环境—工作成绩的连续体。它将人的个性概括为三个方面，即个性倾向性，个性可靠性和个性行为风格。人处在社会组织中受内部环境和外部环境两个方面的影响。人的个性和环境因素相互作用的结果形成工作成绩，对工作成绩的了解可以对人的思想状况和能力水平作出恰当的评价。
2、德能勤绩模式
德即遵守法律法规。“德若水之源，才若水之波”。尊重领导，顾全大局，团结协作，廉洁自律，谦虚谨慎，注重礼仪。能够时刻维护集体形象，维护企业形象，维护个人形象。
能是学习法律法规，学习方针*，学习专业知识，学习为人之道，学习谋事之术，学习历史，学习技能。
勤指勤奋工作，勤俭节约。把事业当天职，视懒惰为耻辱。积极做到手勤、腿勤、嘴勤、脑勤。以勤补拙、以勤养德、以勤修身、以勤求绩、以勤立信、以勤做人。
绩指成果和业绩。靠成绩展示能力，表现水平，塑造自我。不仅愿想愿说愿做，而且敢想敢说敢做，还要会想会说会做，更要正想正说正做。用拿得出、看得见、摸得着、感得到的绩效，取得受人信任、支持、理解、尊重的资格，用领导肯定、同事认可、下级满意打造自己工作、学习、生活的发展空间。
3、陆氏模式
上海交*红军教授认为，人员素质测评要素按其特定的相互关系组合而成。要素体系包括素质结构，智力结构，能力结构和绩效结构及各结构所属要素。
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时间：2023-10-13 10:41
人才资源与其它物质资源的最大差异就在于难于认识清楚，我们简单观察和了解的往往是一些表面特征，如性别、年龄、学历、外貌等，而对人的潜能、个性品质、态度、动机等深层次的特征很难在短时间内准确了解。所以，测评手段有了用武之地。
一、人才的招揽：
在现有的人事招聘方法中，大致分为传统招聘面谈、参考以往工作经验、推（自）荐、测验、人才素质测评等方法，其信度与效度各有不同。
二、员工的培训与考核：
出色的管理者们知道如何利用现有及潜在资源来促进组织目标的实现，但对员工的能力层次和性格特点，管理者需要花很长时间和精力去了解。如果利用人才测评技术对员工综合素质进行测量，测试系统会对被测试者的各种能力情况输出详细报表，如领导能力、社交能力、工作能力、工作投入度等，既节约了人力资源管理成本，又提高了效率。
三、员工的激励与晋升：
一个好的企业必然有前卫的激励机制，但激励需建立在对员工的了解基础之上。利用人才测评技术，对员工进行一下“职业生涯设计”的测评，了解员工究竟喜欢从事什么行业、擅长什么行业、职业价值观中更注重什么。这样一来，人力资源管理就会步一个新的台阶。
员工在晋升时，企业也完全可利用人才测评来对员工进行“摸底”，了解员工的成就因素有多大，还可对员工解决问题的风格进行测量。与之相对应的人才综合素质测验项目，就是针对这一目标而设立的。
国内企业在应用人才测评方面比较成熟的做法是聘请专业顾问公司来操作。专业化顾问公司有科学的测评工具和比较丰富的实践经验，以及大量可供比较的测评数据，能够用经验结合面试和情景模拟等手段来综合分析被测人的能力素质。
对企业来说，如果聘请顾问公司来做，为能保证准确评价，一定要先进行岗位分析，使他们了解企业和岗位对人才的要求。
需要说明的是，广义的人才测评包括心理测评、结构性面试和情景模拟等手段，面试、游戏（GAME）、讨论（LGD）、作业法、投射测评、笔迹分析、档案查阅、背景调查等都是常用的方法。而现在多数人才测评往往仅指心理测评，是狭义的。
完美测评如何实施？
对于一个企业来讲，拥有一套人才测评的标准化管理体系，可使自己的员工人尽其才，最大限度地发挥其潜能，为企业创造更高价值。同时，通过测试来调整岗位能够使人力资源得到优化组合，不断提高生产效率。
常用的测评方法有三种：问卷测试、结构化面试和评价中心技术。在人力资源的招募、提拔和培训工作中，要依据客观目的，有针对性地选用不同的方法。
问卷测试是通过受测者填写文字形式的问题来评价受测者特征的测试方法。问卷题目经常是专家、学者们编制的。问卷的施测、计分和评价都比较简单、方便。从测试内容上看，问卷测试主要包括认知能力测试、个性特征心理测试，专业技能和专业知识测试。其中，认知能力测试的应用比较广泛。认知能力测试常常通过文字理解题、概括推理题和数*算题考察个人的逻辑思维能力。个人的逻辑思维能力是个人的适应力、学习能力乃至发展潜力的基础。因而，认知能力测试对工作绩效有长时间的和较高的预测力。
结构化面试是指对不同受测者按同一顺序问同样的问题，多位考官按同一标准评分的面试。一般来说，结构化面试的预测效度和一致性程度较好。结构化面试是通过与应聘者正式交谈的形式了解受测者的素质和成就因素的测试方法。结构化面试涉及的主要有三方面内容：逻辑思维（分析问题的能力）、管理技能和个性成熟特征。
评价中心技术是主要用情景模拟手段测评人才的方法，它主要应用于企业和组织的高层领导的选拔上。评价中心技术的基本实施步骤是，在评委的观察下，受测者完成一些情景模拟作业，然后评委对受测者进行评价。情景模拟作业主要包括：文件筐测试、无领导小组讨论等。
在实施和选择人才测评技术时，管理者应时刻铭记的原则有三个：人本原则、科学原则和权变原则。
一、科学原则：
科学原则也称为人才测评的科学化。科学原则强调，测评内容、测评方法的科学和规范。该原则的基本假设有：
1、人才测评的内容是一个信息系统，因此必须用一种系统工程的观点看待人才测评。例如，管理技能所包括的内容就是一个系统。
2、人才测评的方法是严格的，是一种相对规范化的了解人的行为特点的程序。结构化面试对问题的要求甚为严格，每个题目都是通过慎重考虑才确立的，提问程序也是严格规定的。结构化面试题目将结合公司以及招聘职位的特点而确定。在面试问题确定之前，需要进行职位分析，然后确认和挑选与职位相联的典型问题。只有这样，面试才更有针对性。
3、人才测评的结果是可以被量化，可以被优化。
在招聘、竞聘上，人才测评的有效性至少依赖于4个因素：
1、备选人员的比例多少。一般来说，备择比例越低则人才测评的有效性越高。例如，测验中，“5选1”比“2选1”要好。
2、备选人员的素质水平越高则人才测评的有效性越高。
3、人才测评方法的效度水平的方法的多样性。仅用一般认知能力测验选拔高级管理人员肯定是偏颇的，多种方法并用可以提高人才测评的效用。如在选拔高级管理人员时，用一般认知能力测验淘汰差的，用结构化面试和评价中心技术选优。在选用测试数据时，可以采用“单项否决、多项支持”，也可以采用“加权平均制”。
二、人本原则：
人本原则强调：员工潜能和价值的展现，员工的培训和发展，组织目标和个人目标的协调统一，尊重个人的选择和权利。
人本原则的基本假设有：
1、人的需要是丰富多样的，既有生理和物质需要，也有社会交往与合作的需要，也有展现自己能力的需要。因而人才测评既是一门科学，也是一门艺术。
2、人的潜力很大，并可以通过培训成为能力，能力可以通过团队组织成为现实的工作绩效。
3、人的能力是有差别的，这种差别既表现在水平高低上，也表现在倾向不同上。因而尊重个人差别的管理措施（如因职选人、因材而用等）是应当的。
4、个人有选择的权利和自由。
人本原则的主要内容已经为管理界所公认，如果背离这些原则，人才测评在内容和程序上都很难保证其效果的实现。在测试过程中，要尊重个人的差别和权力；在测试之后，要注重人才培训和职业生涯咨询，促进个人和组织的发展。人才测评是为了合理配置人才，而不仅仅是“关卡”；人才测评是力图让人具有恰当、合理的自信，力图培养和发展人的自信，而不是有意打击人的自信心，也不推崇虚无的自信。
三、权变原则：
权变原则强调情境因素对人才测评的影响及人才测评有效的条件差。
团队组织是一个发展中的开放性组织，会因时间、空间、任务、文化和人物等的变化而变化，因而开发一套适用于所有组织人才测评题目是肯定行不通的。也就是说，权变理论强调人才测评要因势而变，这里的“势”包括情境和时间。
权变原则的内容有：
1、人的差别和可塑性是很大的，用一种人才测评模试所有个体肯定也是行不通的。
2、职位对人才测评的影响是非常大的，不考虑情境因素对人才测评的影响肯定是行不通的。
尽管人才测评技术能有效减少人为操作的失误，降低招聘成本，但这并不能作为招聘程序中唯一的决定性依据，只要不能消除人才测评的误差，面试就始终还是必不可少的。所以，没有放到任何情境都最好的人才测评内容，只有与情境相匹配的人才测评内容；没有放到任何情境都高效的人才测评方法，只有与情境相适宜的人才测评方法。
