活动运营管理与活动项目管理的区别

人们经常会混淆项目管理和运营管理，是因为它们有太多的共同特征，比如：它们都是要人来完成的；它们都有计划、执行和控制的过程；它们都有资源的*但在PMBOK中，则对此进行了严格地区分了。

按照PMBOK的定义：“Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproct,service,orresult.”（项目就是为了创造独特的产品、服务和结果而进行的临时性工作）。

因此，项目至少有如下两个特征：

1、临时性：项目是临时性工作。它意味着什么呢？它意味着只要项目完成了交付（即创造独特的产口、服务和结果得以实现），项目就终止了。因此，项目有开始时间，也有结束时间，并且结束时间是以项目交付为标志的（并不是想结束就结束）。

2、独特性：项目的目的是创造独特的产品、服务和结果。它又意味着什么呢？它意味着项目的交付必须是独特的，独一无二的。

运营是与产品的生产、服务的交付密切相关的各项管理工作的总称。它与项目管理的区别恰在项目管理的定义上。

1、项目是临时性工作，运营是持续性工作。我们经常说，项目结束，投入运营，就是这个意思。比如某地建一会展中心，建设会展中心是一个项目，是一个临时性工作，待会展中心交付后，这个项目就结束了。会展中心投入运营，则是一个持续性的工作，并没有结束时间。

2、项目交付新事物，运营保持新事物。项目交付的是独特的产品、服务和结果，而运营交付的是相同的产品、可重复的服务，或保持系统的稳定运行。以网站建设为例，项目交付的是一个全新的网站，而运营则是维护这个网站，运营并不创造新事物（即使运营也会创造新事物，但创造新事物并不是运营的目的）。

3．项目是预算约束的，运营是可持续驱动的。每个项目都有相对固定的预算，而运营则关注成本和收益，以期获得利润来保持系统可持续发展。

4.项目由项目团队完成，运营由职能部门完成。项目管理是由临时的、变化的项目团队来完成，由项目经理负责；而运营管理是由稳定的、持久的公司部门来完成，由部门经理负责。

5．项目追求的是效果，运营追求的是效率。项目管理是的目的是完成项目，实现目标，因此求效果。而运营管理的目的的是维持经营，追求的是效率。

在公司的组织架构中，有些组织的业务主要是做项目，因而是项目架构的，比如装修公司、管理咨询公司、活动策划公司；有些组织则主要关注运营注性的工作，；因此是职能架构的，比如餐饮公司、日化用品公司、商场超市等；还有些组织两方面的工作均有侧重，因而采取了矩阵式的组织架构，比如电信设备公司

有些人将项目和运营组合起来，叫做“项目运营”，这是有歧义的，也是没有必要的。在项目管理中，并不会出现这个术语。

由于活动是临时性的，因而制作活动的过程也是临时性的，即活动项目。“项目结束，投入运营”在活动管理中并不适用。同样，活动项目管理的整个过程，也不宜用活动运营管理、活动项目运营这样的词汇。

如果把PMBOK直接应用于活动项目管理，那么活动项目管理，那么活动项目管理中不仅包含了启动、规划、执行、监控和收尾的过程，也包括了项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、干系人管理等知识领域，其本涵盖了活动项目管理的全部。

但是，我们的确在中文中发现大量的“活动运营”“会展运营”“会议运营”“展览会运营”等词汇，在英文中eventoperation这样的词汇或课程也很多，在EMBOK中专门有一个知识领域就是运营管理。这是怎么回事儿呢？

我所采取的做法是，把活动管理中，那些由职能部门来完成的工作，作为活动运营管理来对待；那些由项目团队来完成的工作，作为活动项目管理来对待。就像在一个公司中，有很多职能部门，也有一个或多个项目部门或项目团队，他们各负其责。职能工作对项目工作起到支持的作用。也就是说，活动运营管理从事的是职能性的工作，对活动项目起支持作用；活动项目管理从事的是非职能性的项目管理工作，受到职能性工作的支持。活动运营管理虽然也是阶段性的工作，但从整个公司持续经营来说，也是持续性的工作。比如，人事部门需要为每个特定的活动安排人力资源，这是阶段性的工作，但对于公司来说，要不断地为多个活动以及公司本身部署人力资源，这又是持续性工作。

如果把一个活动项目看成是对各种不同资源的整合，主要资源是人、财、物和信息资源，那么活动运营管理将主要包括人力资源管理、物资和采购管理、信息和技术管理、财务管理。

看这个图，是不是很类似于迈克尔·波特所提出的企业价值链？这也是我一直用“活动价值链”来标注这一系列文章的原因。

本文