如何才能做好工厂精细化管理?

发布网友 发布时间：2022-04-26 13:22

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懂视网 时间：2022-05-05 18:35

以有限状态机为原理的工作流引擎，就是通过工作流状态的改变来达到流程的流转，因此工作流系统中的各种状态概念显然很重要。 首先我们来看，工作流引擎在给业务流程建模的时候，将一个业务处理的场所定义成一个步骤节点，然后通过处理业务的时候，"提交业务

以有限状态机为原理的工作流引擎，就是通过工作流状态的改变来达到流程的流转，因此工作流系统中的各种状态概念显然很重要。

首先我们来看，工作流引擎在给业务流程建模的时候，将一个业务处理的场所定义成一个步骤节点，然后通过处理业务的时候，"提交业务处理结果"这样的动作来达到流程的流转。流程流转到哪个下一步骤，通过动作结果连线来导向。

工作流系统发生一次流转，工作流状态就会发生一次改变，即有限状态机中的状态升迁，流程实例从一种状态升迁到另一种状态是通过执行动作来完成的。

通常我们会理解发生一次流转，是从A步骤－－》X步骤，但如果一次流转是 A步骤－－》A步骤，原地踏步，好象没有发生流转，究竟发生没有发生流转呢？从工作流的状态概念来理解，一定是发生了流转。

工作流状态 ＝ 当前步骤 ＋当前步骤的状态

工作流发生一次流转，使得流程状态发生一次升迁，当A步骤－－》X步骤，步骤发生了变化，状态肯定升迁了。当A步骤－－》A步骤，A步骤的状态一定是改变了，否则就没有意义了。A步骤－－》A步骤也需要通过执行一个动作来完成，如果执行后，A步骤的状态也未发生改变，哪就不需要设计这个动作，可以通过只保存业务模块的业务数据来完成。

在一个工作流实例的生命周期内通常有一个或者多个活动的状态，单线运行的，就一个当前步骤＋当前步骤的状态。当有并行节点的时候，就会有多个当前步骤＋当步骤的状态。

步骤的状态，我们可以预设几种状态，步骤在进行中，等候处理中，完成，返回处理。 这几种状态和业务无关，，纯粹只描述步骤的状态。
当A步骤－－》A步骤 步骤的状态可以在这几个状态中改变。如当开始进入A步骤的时候，是进行中，当需要处理的事情太多，升迁到等候处理，当离开A步骤时，步骤的状态是完成，下一个步骤为进行中。因此我们在流程定义的时候，进入步骤的状态定义为进行中，离开定义为完成，便于我们更容易理解流程的流转，以实际的业务处理无关。

流程实例状态：创建，激活，挂起，终止，完成，这是工作流引擎中另外一个重要的概念，是描述流程实例的状态。
创建：流程实例刚创建的时候。
激活：流程正常流转时候的实例状态
挂起：当业务需要，暂停此业务的办理时，由管理员或者有权限的管理用户来执行挂起流程。当其它问题处理完毕，需要继续执行此流程的流转时候，可以恢复到激活，也可以直接就终止掉。
终止：当业务发生问题，或者异常的时候，有管理员或有权限的用户来直接终止掉此流程。终止后的流程不能再恢复成正常的继续流转。
完成：业务流程办理完毕，走到尽头了流程实例的状态。

当流程实例状态为挂起，流程实例就不能再发生流转了，同时，任务也不能继续执行，任务的状态也为挂起。等流程实例状态恢复后，任务才能继续执行。要知道在工作流系统中任务的完成，是由执行流程的动作来完成的，也即提交动作上挂接的业务模块来完成任务的。因此，工作流实例状态为挂起，任务也为挂起，工作流实例恢复后，任务也恢复到待执行，工作流实例终止后，任务也异常终止，工作流实例正常完成，实例关联的所有任务也正常完成了。

于细微之处体现成败，严谨这些工作流的状态管理彰显工作流软件产品的品质。

热心网友 时间：2022-05-05 15:43

好奇的问一句，您为什么要问这个问题？

　　精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。　 　　精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。 　　精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。

　　推进精细化管理的三个条件：

　　一、精细化管理要求建立现代企业制度，并首先是决策科学化、精细化 　　可以肯定地说，精细化管理科学概念在 “‘精细化’的背后，是对科学的执着追求，是一种上下一心追求极致的大众思维模式，它建立在‘法制’的社会基础之上。”而非“人治”的企业之中。 　　一个企业能否生存发展，决策的科学化、精细化起着决定性的作用。“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。”这段话用在企业经营管理决策上最恰当不过了，可以作为企业经营管理决策时的座右铭。 　　二、精细化管理要为企业科学定位，拟定标准，循序渐进 　　其实一个家庭，一个单位，一个企业，不管是大、中、小企业，都可以进行精细化管理。可是，为什么有些企业不能把精细化管理进行到底，为什么看不到精细化管理带来的显著效益？有两点值得我们注意：一是形而上学地机械地模仿外来的精细化管理经验，没有让其本土化，民族化；二是对自己的企业没有一个清醒地认识，没有一个科学的定位，急功近利，眉毛胡子一把抓。基于这两点，要想真正推行精细化管理是不可能的。 　　作为一个企业要正确地分析市场经济的形势，通过纵向比较，横向比较，科学、精确地给自己定位，既不能贬低自己也不能拔高自己；对企业内部的生产经营状况要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切实可行的解决方案，拟定出通过努力就可以达到的目标。并通过精细化的操作，一个步骤一个步骤地完成，一个目标一个目标地实现，才能够由点到面，以点带面，才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营，全面推进精细化管理。 　　三、精细化管理要充分挖掘人力资源，调动干部职工的积极性、创造性 　　企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“标准化生产”、“零库存”、ERP等都已经成为精细化管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美国的戴尔等。在2004年，丰田公司获得的利润比通用和福特这两家美国公司的利润之和高出两倍多，拥有的交易券总价要高于美国通用、福特、克莱斯勒汽车“三巨头”的总值。其实丰田公司也没有什么惊人之举，和其他公司一样在世界各地占有一席之地，他们只是稳步推行了精细化管理，却取得了神奇的效果。 　　精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。”然而这需要全体员工的共同努力，需要调动全体员工的积极性、创造性。

热心网友 时间：2022-05-05 17:01

认识工厂精细化管理：
精：精益求精，强调工匠精神
细：细化分解，强调求实精神
化：持续落地，强调较真精神
管：管事情，强调要做到知情
理：理人心，强调平等心（通过事情来管人，朗欧独特见解）
熟悉工厂精细化管理推行过程中的三大矛盾、四项基本原则和两大精神：
（一）管人和管事的矛盾
现状：能管住事的人往往管不好人，能管住人的人却又管不好事。
朗欧对策：人事分离、管事理心。
（二）分权和集权的矛盾
现状：管得不严的企业有很多管理漏洞，管得严的企业，管理人员又在放弃自由。
朗欧对策：知情是核心，放权不等于弃权。
（三）人情和制度的矛盾
现状：用人性化的帽子掩盖管理动作的不足。
朗欧对策：重塑“面子文化”，改变工作习性。
工厂精细化管理认知的四项基本原则：
1、三权分立：决策权、执行权、监督权要分立；
2、管理员工行为，关注行为结果；
3、绩效评估：两高一低，奖励的金额要高、处罚的频次要高、处罚的金额要低；
4、执行力量化原则（执行率）。
工厂精细化管理认知的两大精神：
1、工匠精神：热爱、专注、专业、极致。选择了制造业就选择了一份艰辛和繁琐，企业家要有工匠精神，热爱自己的工厂，对所做的产品精雕细琢。
2、创客精神：想、敢、能、愿。
我们既要提倡那种能创造满足人们已有的、未被满足的需要，甚至开拓新需要的“创客精神”，也要提倡做好做精的“匠人精神”，中国工业的可持续发展迫切需要“创客理念”与“匠人精神”比翼齐飞。

热心网友 时间：2022-05-05 18:36

　一、精细化管理要求建立现代企业制度，并首先是决策科学化、精细化 　　可以肯定地说，精细化管理科学概念在 “‘精细化’的背后，是对科学的执着追求，是一种上下一心追求极致的大众思维模式，它建立在‘法制’的社会基础之上。”而非“人治”的企业之中。 　　一个企业能否生存发展，决策的科学化、精细化起着决定性的作用。“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。”这段话用在企业经营管理决策上最恰当不过了，可以作为企业经营管理决策时的座右铭。 　　
二、精细化管理要为企业科学定位，拟定标准，循序渐进 　　其实一个家庭，一个单位，一个企业，不管是大、中、小企业，都可以进行精细化管理。可是，为什么有些企业不能把精细化管理进行到底，为什么看不到精细化管理带来的显著效益？有两点值得我们注意：一是形而上学地机械地模仿外来的精细化管理经验，没有让其本土化，民族化；二是对自己的企业没有一个清醒地认识，没有一个科学的定位，急功近利，眉毛胡子一把抓。基于这两点，要想真正推行精细化管理是不可能的。 　　作为一个企业要正确地分析市场经济的形势，通过纵向比较，横向比较，科学、精确地给自己定位，既不能贬低自己也不能拔高自己；对企业内部的生产经营状况要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切实可行的解决方案，拟定出通过努力就可以达到的目标。并通过精细化的操作，一个步骤一个步骤地完成，一个目标一个目标地实现，才能够由点到面，以点带面，才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营，全面推进精细化管理。