公司绩效改革的方法和途径是什么
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发布时间：2022-04-26 08:36
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时间：2022-06-25 21:46
1、目标管理法
目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。
目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。
在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。
2、相对比较法
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
3、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
4、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种*度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
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时间：2022-06-25 21:46
2.自己做
绩效管理体系的内容
1、绩效管理组织及职责； 2、绩效管理系统； 3、绩效考评方法及流程； 4、绩效管理工具； 5、绩效结果应用； 6、关注团队绩效提升。 7、绩效管理改进及保障制度
绩效管理流程
1、制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。 2）选择考核内容和方法。 3）确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、做出分析评价 1）确定单项的等级和分值。 2）对同一项目各考核来源的结果综合。 3）对不同项目考核结果的综合。
绩效管理的关键
绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解 谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。
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时间：2022-06-25 21:47
2、员工不满意薪酬，同老板不满意利润与企业现状是同样的道理；
3、员工离职，可能与薪酬有关系，但肯定关乎企业管理状况与未来发展；
4、利润下降不是无缘无故的，关键数据是最佳的预言者；
5、最好的员工常常是聆听力最强、行动力最快的人。
6、公司绩效改革的方法和途径可以按照如下进行：
第一是否拥有合理的组织结构是影响企业绩效水平高低的重要方面
在竞争日益激烈的今天，企业要想在技术发展愈来愈快、竞争对手愈来愈强大、消费者理性愈来愈明显的环境下立于不败之地．必须要有敏锐的反应。对消费者偏好的把握，对科技发展趋势的预见， 对竞争对手战略实施的了解等都需要企业能在最短的时问内获得足够而有效的信息．采取快速而准确的行动。而企业组织结构是否合理是制约企业行动快慢和有效性的重要因素。传统的金字塔型组织结构， 由于组织层次较多致使信息传递时间长 有效性低， 妨碍了组织的灵活机动性，显然在提倡快速反应的今天这种组织结构形式是不足可取的。网络型的组织结构从一定程度上缓解了组织在21世纪所受的信息膨胀的压力，同时它以较小的团队管理形式直接对各种外部环境变化作出反应。就我国企业而言，大部分企业仍在沿用原有的组织形式，将绩效水平的提高归功于在一夜之间改变组织的结构是不现实和不可能的。较为理想的办法是，在维持企业原有的组织结构基础上逐步进行改革。可以首先在企业内部成立一些独立的工作小组，由这些小组专门负责某些非事务性事件的处理。一旦完成了相关工作就解散工作小组，在工作小组存在期间其业务直接受最高组织层的管理等。总之．企业组织结构必须满足三种需要：围绕基础职能的效率需要，定期创新的需要以及确保对主要威胁的最低灵敏性从而避免僵死的需要。
第二 构建和贯彻企业价值体系是提升企业绩效水平的核心支柱
对比国内外的优秀企业，我们发现不论这个企业是属于服务行业还是制造行业， 都有一种精神或者说是一种意念在指导企业采取每一项活动。这种精神就是企业所蕴藏的价值体系。这些价值体系体现了企业的奋斗目标，是企业文化的重要组成部分。它给企业中的每个人提供行动的方向和动力， 揭示了企业在未来l0年或者20年．甚至是l00年、200年后的情景。当然，由于企业所处行业不同，自身状况相异，因此企业间的价值体系也会有较大的区别，但是，值得一提的是，优秀的价值体系是有相似之处的。
首先，这些价值体系应当反应企业的目标，并且这些目标尽可能用描述性的语言进行说明。利润不应当作为企业追逐的最终标，而应该体现为追逐其他目标时自然产生的副产品。其次，企业价值体系通常不是以正式的方式传播，它们经常是通过更加柔性的方式传递的，特别是蕴含往企业的 一些故事或事件。因此构建一个有效的价值体系只是前提，重要的是如何持之以恒地贯彻到每一个集体成员的行为和思想中。
价值体系的贳彻需要企业高层领导的积极参与和亲身实践，否则也无法发挥大的作用 纵观我国企业现况，应当讲在大中型国有企业中是有这样的价值体系存在的，只是企业往往忽视了其存在，更谈不上有效地进行利
用。同时，有的企业已经开始着手这方面的工作，但是形式往往过于单一，内容不讲求新颖，致使企业价值体系游离于企业之外起不到应有的效果。在这点上，国外一些*公司走在了我们的前头。以惠普公司为例，惠普以其产品的创新性而闻名全球，每年都有大量的专利产品出现，这种不枯竭的产品研发活动是建立在惠普百年企业文化之上的。在惠普，只要提到价值体系，你自然就会联想到创新，这也就是企业文化的魅力所在!
管理学家菲利普·塞尔兹尼克和切斯特·巴纳德曾经说过：“向员工灌输价值观是对创造性的一个挑战，因为它涉及到把人或团队从一中立的、技术性单元变成有特殊标志的、敏感的和有奉献精神的参与者”。 这是一个需要付出很多精力和毅力的过程。同时，良好的企业文化也是完善的制度不可或缺的补充。
第三宽松而严谨的管理风格是有效提升企业绩效的保证
在日常的管理过程中，任务的下达、命令的执行、事物的监督等都体现了企业组织的管理风格。有的企业以严谨的管理而闻名，有的企业则以宽松而随意的管理风格受到理论界和实业界的赞赏。孰优孰劣，很难一言以蔽之，任何一种管理风格都必须以是否适台企业自身状况，是否能为企业管理工作提供支持来衡量。以我国建筑行业企业为例，在建筑施工过程中讲究的是施工质量的确保、工期的准时完成等，每一项施工任务都必须经过周密细致的规划和安排，如某一个施工环节出了问题就可能直接导致紧后工序不能正常进行。因此在施工过程中，更应该注重工作的规范化 。据此，其管理风格应该是以严格为主。ISO9000系列正是为实施严格的管理而产生的有效工具。相反，在lT行业，大部分公司规模较小，人员也是以脑力劳动者为主， 如果实施严格的管理制度，一方面会给企业职工造成较大的反感不利于他们工作积极性的发挥，同时也可能阻碍员工的创造性，因此宽松而灵活的管理是较为适合这类企业的。
随着“以人为本”观念的普遍推广，对人性了解的日益加深，我们也看到不论是脑力劳动者还是体力劳动者都渴望得到企业和社会的尊重、实现自我价值。因此，宽松而严谨的管理风格应该是一种必然的趋势，这其中有效的沟通和交流是优秀企业所必须具备的。惠普的一位高级经理就说过；“我们真的不清楚创新过程到底是如何进行的，但是有一点我们却非常清楚：员工之间有效的沟通是必要的。员工之问能够自由自在的交流应成为企业考虑的一个问题， 不管我们在做什么，不管我们采用什么样的组织形式， 尝试什么样的制度，这是企业生存和发展的基础—— 我们做什么事情也都不能损坏这个基础。” 由此可见，采取任何一种管理风格都不能忽视沟通和交流在企业组织中的作用。
第四人力资源的整合是确保企业绩效的关键所在
企业战略目标的制定、任务的实施、管理风格的形成、沟通和交流的进行最终都落实到企业管理者和员工的身上。人力资源是企业核心竞争力的唯一来源，是构建企业竞争优势的最终保证。人是最为宝贵和稀缺的财富，对企业的人力资源进行整合是企业提升绩效的关键所在。
企业中的每个人来自不同的环境，具有不同的经历，追求不同的目标。企业必须在确立共同的价值观基础上有效整合人力资源，使得每个人都能为企业奋斗目标服务 人力资源管理是一项系统工程，从最初的招聘到最终的罢免，人力资源工作都应该基于企业绩效提高、员工个人成长以及社会发展之上。而这其中员工个人的成长， 又是在员工符合企业价值要求的框
架内实现的；企业绩效的衡量是建立在社会发展的基础之上的。因此，从这一方面来看，人力资源管理工作是为企业的业绩服务的。
人力资源的整合过程涉及到：如何有效进行激励?如何对企业以及员工业绩进行合理科学的考核?如何设计富有竞争力而企业又能够承担的薪酬制度?怎样结合企业发展设计员工职业生涯……
第五结合企业发展适时调整战略是企业绩效得以持续提升的有效途径
企业在发展过程中，随着竞争环境的变化、组织内部情况的改善或者恶化都需要企业结合自身实际随时调整企业战略，战略的确定既要保证其稳定性又要有一定的灵活性，过于僵化固定的发展战略非但不能提升企业绩效，相反还可能阻碍企业的正常运营。
企业战略的实施也是一个关键问题，有了好的战略还必须有强有力的战略实施予以支持。在实施战略过程中，企业通常采取的做法是： 根据企业整体目标逐层分解，将个人目标 团队目标和组织l目标有机地结合起来。平衡记分法和目标管理法是企业最常用的两种方法。
7、企业绩效是企业生存的根本， 面对日益激烈的竞争环境． 管理者必须认识到从各个方面有效提升企业绩效既是管理者的根本职能．同时也是自身价值得以体现的方面，对影响企业绩效的方方面面， 管理者必须进行认真的分析，结合企业自身状况采取行之有效的方法。
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时间：2022-06-25 21:47
1、制订考核计划 。
（1）明确考核的目的和对象。
（2）选择考核内容和方法。
（3）确定考核时间
2、进行技术准备 。
绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员 。
在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
4、收集资料信息 。收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、做出分析评价 。
（1）确定单项的等级和分值。
（2）对同一项目各考核来源的结果综合
（3）对不同项目考核结果的综合。
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时间：2022-06-25 21:48
参考博客：http://weibo.com/u/3196890795
