新入职第三份工作,五险一金怎么办
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发布时间：2022-04-26 14:15
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时间：2022-06-29 00:09
第三科综合评审是考材料分析题，一般是给一个很大的材料，下面四个问题进行回复。100分满分60分通过
（一）CZ电器有限公司概况
温州市CZ电器有限公司，员工目前500多人。地处浙江省温州市郊外的一个工业区内，老板叫陈正。公司创办于2002年，全部股份都属于陈正一个人，公司生产经营重型机械工业行业专用的高压电瓶器产品，98%出口国外，主要市场集中在美国、英国、德国、日本和澳大利亚。CZ电器有限公司是国内生产工业高压电瓶器产品的最大厂家。也是全世界的三大生产厂家之一。
目前公司有一位名叫张雄的总经理，60岁，思想观念陈旧、工作能力较差难以担当重任。公司存在者着极大的问题——管理上十分混乱，比如说大量订单接受之后要么无法按时生产出来，要么因为产品质量和技术达不到要求而无法按合同规定时间出货，面对大量订单的出货推迟或取消交货，客户纷纷要求公司赔偿损失，这样一来使得公司的利润变得非常微薄，公司由于长期管理混乱，亏损严重，2012年陈正已经找好了买主，要把CZ电器有限公司卖掉。但是毕竟是自己多年的心血，陈正很想再拼搏一次，毕竟CZ电器有限公司有良好的客户基础，订单问题不必担心，于是，他想聘请一位新总经理来公司管理上打开局面，实现公司的“二次创业”。
（二）面试
经猎头公司推荐，2012年底职业经理人王力第一次来到CZ电器有限公司。通过简短的接触，陈正感到王力头脑敏锐，动作敏捷、思路极有条理，很适合成为CZ电器有限公司的总经理。
面试之后，陈正带着王力到工厂转了一圈。王力发现，这家公司无论从生产线规模，还是写字楼的办公条件。在硬件设施方面都与深圳的一流企业不相上下，陈正跟王力谈的很投机。几乎是当晚双方就达成了合作的共识。第二天，陈正和王力共同商议了一份聘用合同，双方商定先拟定出合同草案，等王力正式来公司工作之后再盖章签字，第二天，陈正召集公司全体干部开会，任命王力为公司的常务副总经理，主持全公司内部日常工作，陈正之所以不让王力立即担任总经理，是因为王力初来乍到，对生产机产品均不熟悉，一下子担任总经理恐怕压力太大，另外，他不了解王力的实际工作能力到底如何，万一工作能力不行，这么高的职务，势必给整个企业带来不良影响。
（三）CZ电器有限公司人力资源状况
任命文件下达的第二天。王力就开始履行常务副总经理的职权，第一项工作就是全面了解企业各方面情况，在主持的第一次公司周例会上，王力便产生了一种很不好的感觉：公司中高层领导素质太差，比如说在会上都使用温州当地方言，王力这个外省人一句话听不懂。
一个月后，王力发现CZ电器有限公司是一家纯粹的家族式企业，中高层领导中有着浓厚的血缘关系和裙带关系。第一层血缘关系，如公司生产厂长马启富是陈正姨夫的儿子，外销部经理陈丹是陈正的女儿，董事长助理陈明是陈正的儿子等，第二层裙带关系，如总工程师邓守国是陈正原国营单位的老厂长，行政部经理罗道志是陈正原国营单位的老同事。此外，在普通职员和员工中也存在着广泛的血缘关系和裙带关系。家族成员的最大的特点就是脾气大，难以沟通、合作，不遵守企业的各种规章制度，在公司里颇有一种高人一等的气势和一种默认的特权，有事直接找老板沟通，从来不把直属上司放在眼里。
公司像其他正规企业一样，设有党支部，团支部和妇联，各种组织机构应有尽有。但与正规企业不同的是，无论是党支部*、团支部*、工会*还是妇联主任，全部都是由家族成员担任。家族成员在公司就是“皇亲国戚”，具有很多的“皇族”的特权，这些特权虽然没有写进正式的管理制度中，却在实际工作中不断显露出来并发挥着巨大的影响力。
王力查阅了行政部《员工花名册》，一个500多的企业，小学、初中学历的员工占90%，高中、中专、职高学历员工占9.8%，大专学历员工占0.2%，全公司只有两名大专毕业生，中高层干部中大部分学历为初中毕业，仅有4名高中毕业生，研发部的10名技术人员中，居然无一人有大专学历，所有技术人员全是工匠型人才，即从小跟师傅学艺成长起来。一半以上不会使用电脑。车间主任、部门经理大多是从普通员工中直接提拔上来的。缺乏管理能力，无一人接受正规企业的规范化管理培训。除了人员素质低以外，还有一个严重问题——管理及技术人员年龄偏大：总经理张雄、生产厂长马启富58岁，财务副总经理高天成57岁，总工程邓守国70岁、研发部经理郑才武59岁、研发部十名工程师中有8人年龄超过了55岁。王力在各车间生产线巡视时，同样发现很多普通员工的年龄也偏大，根据《员工花名册》的记载，全公司生产线40岁以上的普通员工居然有3人，30-40之间的普通员工竟然有98人，这与深圳外资企业生产线清一色的年轻面孔大为不同，由于人员素质低，年龄偏大，很多工作无法开展。
在CZ公司中，整个公司的日常运作全靠陈正一个人来裁决，甚至连行政部这个月要购买多少笔记本这类小事也要陈正亲自定夺。每天，陈正的办公室里人头攒动，大到副总经理、厂长、总工程师，小到车间主任、仓管员、门卫保安部都直接向陈正汇报工作，所有客户发来的新产品项目由老板亲自承揽，所有重要的订单洽谈都由老板一手经办，每个月给中高层干部发的工资也由陈正亲自发放。
进入公司一个半月后，王力已经完全了解公司的基本情况，他的结论是：CZ公司的管理水平比起沿海的外资企业至少落后了几十年，王力渴望去打破一种旧秩序，建立一种新秩序，盼望着一场自己领导的改革取得巨大的成功，实现自己的人生价值。
（四）人事大撤换
CZ公司最严重的问题是企业家族化、企业文化和陈正本人落后的观念。王力决定先从组织结构、领导素质和建立规则程序入手进行改革。从2013年8月开始，公司人心浮动、谣言四起，有着一肚子不满情绪的元老功臣大发牢*，从各种渠道把矛头指向了新来的总经理王力，在日常工作安排和协调中，王力也感到了敌意和不配合。但无论如何，改革还是被实实在在的推动起来，在推进过程中，王力寻求到了行政部经理罗志道、品质部经理蔡正明、新任计划科科长范文博和物资科科长贾平文的支持。改革不能是孤家寡人，必须有人支持，但是从目前的情况来看，支持改革的人只占10%。反对势力占80%，另外10%成观望态度。
在改革的推进过程中，最困难的是与中高层领导的沟通。而其中难以沟通的是厂长马启富和总经理张雄。公司高层管理有6人：陈正、王力、总经理张雄、生产厂长马启富、财务副总经理高天成和总工程师邓守国。每次开会都是王力一个人对四个人的激励辩论，根本达不成正式的决议。中层领导则是一副阳奉阴违的态度，布置工作根本得到不落实。基层员工则对改革不理解、不信任、漠不关心。改革推行一个多月，雷声大雨点小，90%的工作无法开始或者无法按时完成。王力感到孤立无援。王力越来越认识到：在目前这种由顽固派占据公司所有重要职位的局面下，改革要取得成功是不可能的。改革第一步必须先“改”人。王力决定加大引进新人力度，引进新鲜血液。2013年8月初，王力安排行政部分别在浙江省的电视台和报纸登出招聘广告，招聘的职位有总工程师、研发部经理、生产厂长、仓管科长、财务部经理、车间主任、机械工程师、电子工程师、工程科长、外贸业务员等十多个职务。很快招聘广告便有效果，浙江各地的求职信纷纷寄了过来。短短三个月的时间，王力撤换了公司40%的中高层领导。中高层26名领导中，有11人是新进入公司的“空降部队”。外聘领导达到了公司中层以上领导的43%，完全打破了公司原有100%本地人的封闭领导结构。在2013年9月——11月这段时间内，行政部每个星期几乎都要贴出一份《人事任免通告》，每个星期都有人办理辞职手续或入职。并且王力让人事部规范化的为员工办理入职手续。还为员工购买五险一金。
一个又一个改革反对者或能力不足者被免职和辞退，一个又一个新人被任命，cz公司发生着巨大的变化。从2013年10月开始，新管理*下的各部门领导全部到位，并且全部开始工作。新组织架构已经正式运转。新的*显示出了很多的不协调、不适应的地方，但王力知道这是一个磨合期，只要过了这段时期整个体系就会运转正常了。截止2013年12月底，CZ公司全新的管理结构及运作机制已近建立起来了，并正常运作。更重要的是新进公司的领导与内部原有的“改革派”逐渐团结起来，形成了强大的改革阵营。整个公司也呈现出良性发展的大好趋势。陈正决定兑现与王力签订的《聘用合同》上的承诺——王力正式荣任CZ公司总经理。
（五）剪网行动
CZ公司内部有三张大网——家族网、地域网、亲缘网。王力来CZ公司后，每采取一项措施、执行一项计划，首先碰到的就是三张网的阻拦。王力决定采取行动剪除这三张网。第一张网——家族网。公司内部家族成员数量较多。上上下下共有40多名陈正的亲人和亲戚。他们结成了一张牢牢实实的巨大家网。王力把这家族成员分为三类：第一类是精英类，年轻、热血、智商高，如陈东明和陈丹；第二类是实权类，既有一定的工作能力和经验，目前在公司担任重要职务，如财务副总经理高天成、采购部经理马启富等，其特点是年龄偏大、学历低、知识老化，已逐渐不适应企业发展的需要了。第三类是普通类，即在公司担任一般职务，工作能力及经验均无太多优势，学历低、年龄偏大，没有太大的发展前景，如行行政部统计员赵芸、成品仓库管理员蒋萍等20多人。
为了剪除这张家族网，王力同陈正深入地谈了自己的想法：王力建议陈正，对于第一类家族成员，应该把他们送到高校去读书，接受三到四年现代化正规教育，使之成为具有现代化管理思想的人才。学成以后可以成为公司未来的最高职务*人；对于第二类家族成员，目前可以暂时留用，但必须同时寻找替代他们的人选，一旦条件成熟，就应该让他们离开管理岗位。公司可以成立一个企业监理会，让他们全部进入该监理会，对企业各个部门的工作，尤其是财务工作进行监督，但不参加企业日常管理；对第三类人员，则可以让他们马上离开，因为他们所担任的都是比较低层的职务。寻找替代者比较容易，即便是离开，对公司整体工作也不会有什么影响。陈正对此十分赞成，但是实际执行下来，王力对整个“剪网行动”的评价是：第一张网没有完全剪断；第二张网剪得十分成功；第三张网剪了自己能够剪到的部分。在这三张网中，危害最大的是第一张网，王力最想做的是把陈东明和陈丹送出公司。剪网行动的失败，王力认识到，自己一开始过低地估计了家族化的力量。
（六）人才大引进
CZ公司一直没有一套人力资源规划和长远的人力资源战略，陈正也从不认真考虑公司的人事结构。中层领导要么从普通员工中提拔，要么安排老板的亲戚，高层领导再从中层领导里面提拔，于是导致中高层领导的整体素质跟普通员工没有什么区别。因此，CZ公司的领导素质处于一个相当低的层次。陈正和公司高层领导也从没有把人力资源看成是比资金、技术和设备厂房更重要的资源，甚至连“人力资源”是什么也没有搞清楚。随着改革的不断推进，许多的岗位都出现了新的人力资源需求，有些岗位上现有的领导和技术人员已经表现出明显的能力不足。王力发现，公司目前存在的最大的问题仍然是人力资源不足，其它一切资源都有赖于这个基础资源。王力和陈正商量后决定再进行一次人才招聘，并利用这第二轮人才引进，让更多的新人进来，冲击公司原有的人事结构。
为了避免人才结构单一化，王力决定不在温州当地人才市场招聘，而是亲自从上海、杭州、苏州和深圳等制造业人才密集的地区进行招聘，王力要把CZ公司变成一个人员来自五湖四海、结构多元化的企业，成为一个像美国那样的文化多元化的组织模式，彻底打破CZ公司原有的人事结构，打破那张家族网，建立新的人事结构和正常的工作秩序。从2014年1月起，王力开始进行第二*规模的人才招聘工作。2014年1月至5月这段时间里，王力最重要的一项工作就是招聘人才。
随着公司人员结构的改变，很多工作安排相比以前有了明显的好转，工作布置下去后马上就能够被执行。新人到来带来了“鲶鱼效应”，旧人们都有了巨大的压力和危机感，改变了原来散漫、自由的工作态度。但是，由于短暂的时间内撤换了如此多的干部和技术人员，使得研发、品质、生产机采购诸部门的诸多工作，特别是技术工作出现了严重的脱节。
（七）改革阵痛
2014年1月，CZ公司的销售额远远低于制订的目标。公司上下对王力改革出现一片指责之声，由于新任品质部经理季维平对品质标准把握不准，经验不足，导致1500箱货物的返工。除了生产及品质方面的问题外，人事方面也存在着突出的不稳定。生产线上工人离职率较高，新手太多，导致生技术上的一系列问题不断出现。
这让王力处境尴尬，也让陈正对王力的工作能力产生了质疑。同时，研发部自改革后，由于工作配合度差、人员流失率高，诸多新产品的研发进度始终跟不上公司的需要，引起了公司内相关部门强烈的不满。王力在2013年12也曾经修改了公司的《资管理制度》，让全体员工可以享受到加班费。但此措施却产生了一个负面影响，很多为混加班费把平常可以做完的工作拖到下班后在做，使得公司员工加班费急剧上涨。在该项规定出台后仅三个月的时间，全体职员的加班费就达到了工资总额的35%，导致公司管理成本迅速上涨。迫于压力，王力在2014年4月取消了职员的加班费。这样一来又出现了另一个负面效果，由于晚上和星期天无人加班，很多新产品的进度严重受阻，很多技术故障也拖延了下来，直接影响到公司的全面工作。这件事情在陈正的心里产生了阴影，一种对王力能力严重怀疑的阴影，慢慢的公司内出现了一股反对王力的浪潮。
（八）人事大地震
虽然公司在2014年4月销售额开始上涨，但是针对王力的传言和诋毁却越来越多。从8月份开始，陈正对王力的态度也发生了变化，有什么事情也不再去找王力商量，而是自己决断或直接找厂长和部门经理商量。工作，有什么安排王力也根本不知道。等王力再去安排时，常常造成很多误会和笑话。陈正也从不主动找王力谈话，王力决定应主动找陈正谈一次。陈正阴沉着脸告诉王力：“最近工厂管理混乱，到处都出问题，很多主管来找我哭诉，我觉得你在招人、用人、体系设计和整体管理上都有很多问题。公司现在各个方面的问题很多，你作为总经理应该承担主要责任。”但当王力进一步追问究竟是哪些方面出现问题时，陈正又支支吾吾答不上来了。从4月份开始，在长达几个月的时间里，两人也没有进行过一回真正意义上的沟通。12月3日，陈正找王力谈话，拿出一份《关于王力先生的工作鉴定》交给王力，鉴定中肯定论王力的工作成绩，使得公司在利润和产值方面有一定的提升，但是也存在一定的问题：研发部工作严重滞后，新产品开发缓慢。这方面的工作管理不到位。公司人员流动性太大，造成了诸多问题，身为总经理对技术不太懂，对生产工艺、产品不熟悉，无法胜任技术方面的领导工作，公司部门矛盾诸多，作为总经理没有协调好，因此，公司决定终止与王力的《聘用合同》，免去王力的总经理职务，2014年12月4日，王力离开温州，结束了在CZ公司总经理生涯。陈正离职后CZ公司的生产、采购、研发、销售、品质管理等各方面呈现出一种良性运作状态。慢慢的从一个“非正常企业”开始走向为一个“正常企业”。
一、CZ公司在王力没有入职之前的人力资源现状如何？（20分）
二、一般来说，企业应采取什么样的程序推进组织结构变革？（20分）
三、王力对CZ公司的人力资源改革的借鉴之处有哪些？（30分）
四、王力对CZ公司的人力资源改革中存在的问题有那些？（30分）
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