联想新老交替的战略性思考
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发布时间：2022-05-02 02:50
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时间：2022-06-27 06:14
可以毫不夸张地说，战略的缺失已经成为中国企业持续发展壮大的最大软肋，解决这个问题也已经成为企业迫在眉睫的任务了。
那么，解决企业战略缺失问题的关键靠什么？靠人！靠一批具有战略思维、战略意识和战略规划技能的人才团队。IBM在总结自己的成功经验时说：“杰出尽职的人才组成团队是成功之本”。而海尔集团董事局*张瑞敏则对此给出了更加深入、更加精辟的阐释。他说：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”
可以说，人力资源是企业所有资源中最重要的战略资源，是提升企业战略思维和战略决策水平的“第一推动”。而作为肩负企业“人力资源”经营、开发、管理职责的人力资源部门必然义无反顾地肩负起提升企业战略管理水平的重任。
战略人力资源管理的内涵
企业战略管理水平提升，首先要求人力资源管理部门能够围绕战略性人才的培养开展工作。特别是战略性的进行人力资源的规划、开发、培养和使用。那么，战略人力资源管理的核心又是什么呢？
通俗地说，战略性人力资源管理就是通过各种人力资源开发和管理工具的运用来帮助企业获得、建立、强化自己的竞争优势，以促进公司战略目标的达成。人力资源管理的战略性主要体现在以下两个方面：
第一，人力资源管理的唯一目的就是通过人力资源的开发和管理促进企业战略规划的实施和战略目标的达成。战略人力资源管理与公司战略之间的关系如图一所示。
战略人力资源管理与公司战略之间的关系
战略人力资源管理就是以促进“公司战略”的实现为中心的管理。它以“人力资源”为经营对象，运用相关的人力资源开发和管理手段，提高员工能力，调整员工工作行为，建立和发展企业的竞争优势并最终促进企业战略目标的实现和战略决策的达成。
第二，人力资源管理的战略性还体现在人力资源管理战略本身就是公司整体战略规划的一个重要组成部分。企业战略规划体系如图二所示。
企业战略规划体系（以多元化集团公司为例）
企业总体战略的实现需要下层战略的逐级支持并最终不走样地转化为员工的具体行动计划。它体现了战略管理的系统性和层次性：集团战略纲要洞察了未来发展的态势和方向；子公司的战略决策确定了公司的竞争策略和方法；部门战略规划则确定了资源集中的重点和使用方向；员工个人的工作计划则把公司战略转化成了具体的业务活动。
正本清源：为人力资源规划的战略性地位“正名”
尽管大家都认同人力资源管理的战略性地位，但是，在现实的工作中，却常常适得其反。最典型的一个表现就是把战略性的人力资源规划混同于操作性的人力资源计划。一直以来，我们所做的“人力资源规划”[1]更多地都表现为一种狭义的、执行性的工作计划。它更多地立足于实现企业人力资源供给和需求的平衡，而不是为整个人力资源战略管理提供指导。尽管“规划”和“计划”只是一字之差，但含义和结果却大相径庭。
那么，什么是真正的战略性人力资源规划呢？真正的战略性人力资源规划应该是为配合企业整体战略的达成而进行的人力资源的选择、配置、使用、开发和管理的规划。它是企业人力资源管理的起点，对各种人力资源管理职能和管理工具应该如何为企业战略目标的实现提供服务而进行规定的指引性、纲领性的文件。真正的战略性人力资源规划在整个人力资源管理职能战略中的地位如图三所示。
人力资源规划在人力资源管理职能中的战略地位
战略性人力资源规划的侧重点是人力资源管理*的调整和各项人力资源管理职能工作重心和指导方针的确定。这样才能够统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能来保证公司人力资源规划的实现，从而为公司整体经营战略的实现提供有力的保障。
当然，不同的企业对人力资源管理工具和管理职能的定义可能会有不同，因此，图三中由战略人力资源规划所统属的职能会有不同的调整。
常见的人力资源管理职能
因此，人力资源规划的战略性思考的第一步，就是要正本清源，恢复人力资源规划在公司人力资源管理的整体规划中的战略主导和战略统帅地位。并且要在具体规划过程中注意战略性人力资源资源规划的三个特点：
一、人力资源规划的系统性。由于人力资源规划的实现和落实需要综合运用人力资源管理的多个职能，比如图三中所示的各项具体职能的工作计划。因此，战略性人力资源规划必须能够统筹协调各种人力资源开发和管理的工具与职能来促进公司战略的实现。
二、人力资源规划的战略适应性。人力资源规划的战略性首先体现在它对企业战略调整和战略变革的支持以及与公司中长期战略规划的匹配上。只有这样，才能够有效促进企业战略的达成。
三、人力资源规划的战略促进性。在战略适应的前提下，人力资源规划的战略性更多地体现在了对战略达成的促进上。它主要表现在：围绕公司的人力资源规划战略，在企业的日常运营管理系统和业务活动中充分运用各种人力资源开发和管理工具，通过与具体业务的密切配合，在日常的业绩实现平台上促进人力资源的发展，从而促进企业战略的大成。
战略适应性思考之一：人力资源规划对企业不同发展阶段战略的支持
“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变。”由于企业所处的内外部环境总是在不断发展变化中，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应以支持企业战略的变化。
一般来讲，导致企业战略调整和变革的因素主要有两个方面：一是企业成长周期中的阶段性矛盾的变化。二是企业竞争环境发生的突然变化。由于第二种因素表现具有很大的偶然性和不可预料性。限于篇幅，这里仅就企业正常成长周期中的战略变化来讨论相应的人力资源规划的调整。
在讨论人力资源规划如何为企业不同发展阶段的战略提供支持之前，我们首先需要考虑清楚一个问题：企业战略变化对人力资源规划的核心要求是什么？
我们知道，不同的企业战略会对企业人力资源必须具备战略素质及其配置结构提出不同的要求，进而对人力资源开发管理的各个职能与工具提出了不同的要求和侧重点。因此，从战略适应性的角度看，人力资源规划的核心是要考虑如何充分运用各种人力资源开发管理的工具（组织结构设置、岗位职能的调整、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬体系设计等）来获得、培养、使用、激励员工队伍，从而使之满足企业战略对员工能力素质、思想观念和行为模式等方面的要求，并能够充分发挥各自的潜力，为企业战略的达成服务。具体来说：
在创业阶段，生存是企业的第一要务。凝聚人心和业务导向是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源规划就应该侧重在“魅力型”领导和“专家型”业务人才的选拔、培养、使用和激励上。那种能够利用个人魅力吸引员工和独立完成哪怕是很艰难的任务的“侠客型”的、英雄主义式的人才是人力资源发展的重点对象。联想发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，带来了企业的大发展就是最好的例证。
在成长阶段，发展是硬道理。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源*规划就应该侧重在从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理的上来。此时，那种能够带领属下冲锋陷阵“将军型”人才以及能够帮助公司实现管理正规化的“职业经理人”团队就成为公司的主要需求。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。但是，有这种“火眼金睛”的人毕竟是稀缺资源。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求并引入了具体的专业化管理工具——“人才资质模型”。还把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”以及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，被誉为“房地产界的黄埔军校”。
在成熟阶段，企业需要从胜利走向胜利。这个时期企业战略的关注点有两个：一是如何深化自己的管理水平并将其塑造成为企业的核心竞争力，第二个也是更重要的一个是如何为未来的战略发展变化做好充分准备。因此，能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的“专才”和那种能够审时度势、临机应变、制定企业长远战略的“帅才”培养成为这个阶段的主要人才需求。而且，随着企业“帅才”、“将才”队伍的日益成熟，人力资源规划的重点还应该进一步侧重于如何为企业的中长期发展战略做好人才准备上。
从深化人力资源管理水平的角度看，这个阶段，会有一些新的课题出现。比如，企业规模扩大和员工队伍多样性的加强所带来的协调配合问题就成为影响人力资源发展的突出问题了。在一个迅猛发展的组织中，神经末梢越来越发达的时候，神经之间的交流可能就不那么频繁了。企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配；注意加强对员工的沟通、培训工作，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性；注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体的战斗力，从而推动组织的成长。比如，丹麦著名制药企业诺和诺德通过员工调查发现了跨部门合作存在的问题，公司就在人力资源规划中提出要求设置跨部门交流的目标。并且还规定在年底做企业内部的客户满意度调查，部门之间相互打分。因为他们相信工作氛围会影响到员工的心情，员工快乐不快乐对于员工自身成长和企业的发展非常重要。
而在战略调整的人才准备和帅才培养上，摩托罗拉的人力资源规划工作堪称表率。早在1988年，摩托罗拉公司获得全美质量奖后，公司领导人就意识到：到了21世纪初，竞争对手可能会赶上来，那时产品质量标准将由管理优势变为既定标准。在未来十年的商战中，最重要的武器就是具有应变能力、适应能力和创新能力的员工队伍。因此，摩托罗拉公司以发展员工的上述能力为目标，在自己的人力资源发展规划中提出了“雇员终身学习”的活动要求。而且更为出色的是摩托罗拉公司将教育与公司的业务目标紧密结合在了一起。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么他就设计出一项课程专门用以解决这一问题。公司的培训不仅仅是为教育而教育，员工们要接受一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。从而能够顺利地完成新的战略要求。
在衰退阶段或者说后成熟阶段，需要的是摆脱历史的包袱，抵制官僚主义的侵蚀，同时为企业注入更多的新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。为了配合公司新战略能够顺利实现，人力资源的整体规划需要重新进行系统的调整。人力资源部门从一开始就要深入到新战略的规划中，充分理解新战略对人力资源管理工作的要求。并在规划中紧密围绕新战略的要求，重新考虑企业的组织结构、业务流程、岗位职能和人员更迭、岗位评估、绩效考评和薪酬激励等各项人力资源管理工作的安排，以促进人力资源的发展。比如，当联想提出由产品制造型企业向服务型企业转型时，他们的人力资源规划中就对考核和激励方式做出了相应调整。在为IT服务员工确定薪酬时，首先调整了市场比较的对象，而且考核时间也不像以往按照季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干维度进行综合考评。
战略适应性思考之二：为企业中长期战略发展未雨绸缪
战略的特性之一是它的前瞻性和方向指引性。因此，为了对未来的发展提供指引，一般公司会制定企业的中长期战略发展规划。为此，企业的人力资源规划也必须根据公司的中长期发展规划的要求，制定人力资源的中长期发展规划并且分解细化到每个年度的人力资源发展计划中。
如果说在上文的战略适应性思考讨论的是人力资源规划对公司战略发展的动态支持的话，那么，这里要着重讨论就是人力资源规划对公司中长期发展战略的静态分解和支持。而其核心工作就是要围绕“两个核心”（核心人才和核心能力素质）进行多层次、多梯队的人力资源建设体系的规划以支持公司中长期战略的实现。限于篇幅，这里重点讨论领导力建设的问题。
新战略应对的是新情况和不确定性。所以，它的实施往往需要领导能力做支撑。但是，很多缺乏战略性人力资源规划思维的企业往往在战略举措推行之前，没能系统评估领导能力，因而常常导致企业核心管理团队的成员在最后一刻还在忙于弥补差距。
长此以往，公司将陷入恶性循环：好的领导要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，留给年轻人才的培养时间减少。到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的*人了。这种恶性循环如果不能加以遏制，就可能最终导致公司的现行业务与未来战略发展都处于危险的境地。
因此，战略性的人力资源规划就要求公司能够将领导能力作为人力资源规划的发展重点来配合公司的中长期战略发展的要求。一般来说，需要在三个时间段框架下规划领导力建设的问题。
一、长期规划
长期规划的目的是为配合公司未来3～5年的长期战略目标的实现进行人才储备。例如，一家韩国消费品公司计划在五年后将其核心业务扩张到日本。为此，他们制定了正式的领导平台建设规划。并且在扩张实施前五年就雇用经理人，然后将他们和日本的友好合作方以交换形式派到日本，训练他们如何在日本运作，进而在日本国内组建起了一支由韩国人组成的领导团队。当5年后公司实施扩张时，他们在18个月内就成功地进入了日本这个以封闭著称的成熟市场。
优秀的国内企业也同样表现出色。为了顺利完成公司管理团队的新老交替，从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证了年轻人才的脱颖而出。
二、中期框架
中期规划主要考虑为未来1～3年的发展培养领导，以适应公司内部的特定职位。这就需要首先确定未来担任职位的领导所需要具备的技能、工作方式与思维方式。例如，随着集团的逐步壮大，海尔意识到集团越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，集团在人力资源规划中明确提出了“届满要轮流”的领导力培养原则。核心人才在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职以培养全面发展的领导人才。
而另一家公司则在人力资源规划中提出要提前通知被任命者其未来6个月的新任务，然后让他们参加上任前的培训项目。所有领导人都要写一份个人发展合同，内容要与新职位所面临的挑战相关，同时列出一系列的学习机会及发展举措，让他们为履行新责任做好积极准备。
三、短期规划
短期规划一般表现为年度工作计划，它主要解决的是如何满足现实工作中的领导力需求的问题。其实，工作是最好的老师。挑战性的实际工作与不断拓展的任务领域是培养领*好的工具。根据企业的业绩目标与个人的发展目标来给现任或潜在的领导提供恰当的工作平台和实现业绩突破的机会不但对实现公司业绩目标非常关键，而且对培养实战型领导人才也非常重要。
战略促进性思考：搭建人才成长和绩效实现的平台
在实战中培养人才，是战略人力资源规划要关注的首要问题。通过搭建有效的绩效管理平台，让员工在工作中不断成长，从而促进企业战略的实现，就成为人力资源规划必须考虑的问题。也许正是出于这样的考虑，摩托罗拉提出：“人力资源管理=绩效管理”。可以说，绩效管理的过程就是人力资源开发的过程，同时也是企业战略实现的过程。
那么，一个完整、有效的绩效管理平台是如何构成的？战略性人力资源规划又应该如何统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能以作用于这个平台来保证公司人力资源规划的实现，从而促进公司整体经营战略的实现呢？企业战略绩效管理体系的构成如图五所示。
企业战略绩效管理体系
企业战略绩效管理体系其实是将部门和个人的努力与企业战略目标和经营计划相连接的一个过程。它的核心目标是员工个人综合技能和个人绩效的提高以及公司经营目标的实现。而国内很多企业的绩效管理还仅仅停留在绩效考评的层面上（绩效考评仅仅是绩效管理体系的一部分），没有建立真正的绩效管理体系。这样就很难提高企业的系统执行力，也难以给员工一个良好的成长和提高的发展平台。
因此，战略性人力资源规划就必须对如何运用人力资源管理工具构建企业的战略绩效管理体系提出自己的指导方针和工作重点。我们可以把对绩效管理体系的建设要求概括为“一个中心，四个着眼点”。
所谓一个中心，就是以企业的战略目标和经营计划为中心，使人力资源的开发管理与企业运营的具体实践相结合，而且需要各个部门的经理都要承担起人力资源开发和管理的职责。只有这样才能让人力资源规划落到实处并真正为经营战略的实现来服务。
所谓四个着眼点，是指绩效管理体系的四个运作环节：目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效质询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励。
在目标分解与行动计划制定阶段，需要人力资源部门提供目标管理和计划制定方面的技术性支持和过程管理。比如：在摩托罗拉，每年年初，人力资源部门都会负责指导和协调各个部门把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标并拟定具体的行动计划。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向。包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩与员工能力。它包括员工在财务、客户、员工关系和合作伙伴方面的作为，以及员工在领导力、战略计划制定、客户关注度、信息分析、过管理等方面的能力提升。
在责任分配和考核指标设定阶段，需要人力资源部门确立以流程为中心的组织结构和岗位职责体系并进行关键业绩指标（KPI）方面的调整。关键业绩考核指标（KPI）的制定要突出公司战略对员工能力强化的方向和重点方面的要求。比如，当联想提出由产品制造型企业向服务型企业转型时，他们的人力资源规划中就对岗位价值和考核指标权重做出了相应调整。联想采用的是以瑞士CRG3P理论为基础的国际职位评估体系。CRG认为，在沟通技巧的评估中，对外沟通难度较大，因此，在其他维度相同的情况下对外沟通比对内沟通在分值上要高。但联想结合自己的战略调整要求进行具体分析后认为销售和售后服务不仅仅是销售和服务人员的个人行为，它与联想整个的品牌形象这一无形资产大有关系，因此在征求了公司上下意见后，将对内和对外沟通定为相同的分值，使之更适合联想战略要求和实际情况。
在业绩质询与绩效辅导环节，需要人力资源部门向各个部门经理提供如何进行有效的业绩质询、面谈辅导等方面的培训。这个环节的核心在于一方面能够把业绩管理从事后控制转变为事中控制或事前控制；另一方面则有助于各级管理者对员工的不足及时提出反馈，促进员工的成长。比如：摩托罗拉为配合自己的未来领导人培养战略，在人力资源规划中明确提出绩效评估的目的在于：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；不断明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
在业绩评估和薪酬激励阶段，需要人力资源部门向各部门经理提供绩效评估的方法和培训，沟通并实施相应的薪酬激励方案。通过业绩评估和薪酬激励来帮助员工明确自己的发展目标和改善方向，并为员工的不断改善提供动力。华为在这方面的实践可以说就是一个表率。“华为把发钱不仅当作一个结果，而且作为一个过程让员工知道公司的战略、公司的导向、自己的价值、自己的优点和不足以及未来的发展……不只是发钱，只要事关评价，比如季度的例行考核、劳动态度评定、任职资格认证，你的主管都会和你沟通，告诉你考核结果的由来，优点在哪里，不足在哪里，甚至还要制定详细的绩效改进计划。”（汤圣平，《走出华为》）
人力资源规划的最大战略：人力资源开发机制的建立
“不谋万世者，不足谋一时。”美国管理学家詹姆斯·C·柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。因此，战略性的人力资源规划必须立足于“造钟”而不是“报时”。
“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中的观点所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理机制形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体*、具*度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。
这种机制认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”，建立一个立足于市场经济的人才竞争的机制。
为了落实好在赛马中识别好马的*，他们在人力资源规划中特别提出了需要重点解决的三个问题：
1．要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；
2．要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；
3．要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
同时，为了让这种全员动态管理的赛马机制有效运行，他们制定了三类配套措施。
1．“三工”并存、动态转换。海尔根据员工的业绩将员工分为三类：优秀员工、合格员工和试用员工，并进行动态转换，在动态转换中实现人才流动。试用员工经过努力可以转化为优秀员工，而优秀员工如果不努力而沉淀下来，同样有可能成为试用员工。
2．中层干部能上能下。海尔的干部也被分为优秀经理、合格经理和不合格经理。而且干部职位都不是固定的，工作不力就被淘汰下来。因为有这样的竞争机制，海尔中层干部的平均年龄是26岁，使许多年轻人在工作中脱颖而出。
3．“海豚式” 升迁的领导力建设。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，就跳得越高。假如一个干部是在生产系统中成长起来的，如果任命他干一个事业部的*，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏。因此，他就需要到市场上去。到市场去之后，他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要进行“海豚式”训练。这种方式赛出来的“头马”都是独当一面的帅才。
对于人才培养机制建设在海尔人力资源发展规划中的重要意义，海尔集团总裁张瑞敏曾这样总结：“就海尔而言，成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于我们有不断催生新人的一个非常好的机制。……我们这几年一直在为年轻人搭舞台，为所有年轻人提供机会，便跑在前面的人有危机感，才能保持自己的竞技状态，而跑在后面的人又总想超越前面的人，才会加倍努力。”
不是结尾的结尾：战略性思考对人力资源管理部门的要求
