除了招聘、职位调配、培训和绩效考核,你认为人力资源管理工作中还有哪些和组？
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发布时间：2022-05-01 13:52
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时间：2023-10-16 09:12
今天我们不分享人力资源的核心价值，我们之前也分享过多次。今天我们分享的是人力资源从业者是否需要培养以及如何培养自身独立思考的能力，如何用独立的视角为服务对象服务。
人力资源的服务对象有很多，大多都在组织的内部。比如：整个组织是你要服务的对象、组织中的事业部们也是你服务的对象，组织中的全体雇员、组织的利益相关者（股东、供应商、*、债权人、竞争对手）都是你要服务的对象。
这些都是一个大的整体，你单单拿出其中一块去服务，自然会有失偏颇，顾此失彼。所谓独立的HR，是既要能纵览全局，又要会利弊分析；既注重长期可持续目标、又关注短期重要性目标；既能服务好经济、又能服务好文化；既能顾好资方，又能照顾劳方。
服务组织：独立的HR会用独立视角结合组织内外部环境、组织生命周期、组织所处行业特质、组织文化特质等为组织部署合适的组织架构、决策机制、价值评价与分配原则、内部协调机制等。在主抓组织经济建设的时候，也要兼顾精神文明建设。
服务雇员：组织中的全体雇员都是独立HR的服务对象。独立的HR很清楚雇员在组织中的通用的需求，包含安全舒适的办公环境、包含可独立开展工作的空间、包含获得成就与认可的需求、包含自我实现的需求、包含90后雇员极其主张的独立空间的需求。独立的HR服务雇员就是要在组织内部实现一种通道，而这些通道可以覆盖住这些雇员的通用的需求。当然，独立的HR也要关注部分雇员差异性需求。
服务事业部：组织规模渐大以后，会有不同的产品线或事业部，一般这些事业部承担着组织的毛利来源。所谓的HRBP中的B就是BUSINESS UINT，也就是独立的HR要服务好事业部，以BP的视角独立或辅助BP为事业部服务。包含设计事业部合适的构架、事业部的人才的获取培养、事业部内文化价值观的统一等。这么说吧，独立的HR要把自己当成内部的“咨询师”，用你独特的知识和经验从人力资源专业角度服务好该事业部，辅助事业部的HEAD直达毛利目标。
服务利益相关者：独立的HR会站在组织内外部环境全局思考。不但通过服务组织、事业部、雇员来获取组织发展的动力，为股东获取盈利，同时还要也一定要兼顾*关系、供应商关系、竞争对手的动态等等。这一切，既然是利益相关者，则任何一方风吹草动都可以影响着组织的利益。这一块，并不是有那么多的HR会关注，大部分HR会把重心放在组织内部。但独立的HR必须要掌握好这些，这是更高的更全局的视角。
独立的HR不会为单独一方服务，也不会一直在平衡各方。而是独立的HR很清楚的知晓自己所服务的各方目前的需求以及轻重缓急，以便HR配套资源直接服务。非独立的HR可能更多的听命于组织缔造者，以创始人的命令作为最高指示，由于缺乏独立的判断，又无法引导创始人关于组织的需求，所以，往往交付事项并不能最贴近组织真实的需要。
我并不是说不要听创始人的命令，而是一般组织所有者确定好组织战略，独立的HR会从上面我分享的几个维度去配套战术，而不是未加思考一味执行。如果创始人对组织的某项需求的判断（事关人力资源的）和独立HR的判断有明显偏差的呢，怎么破？独立的HR会尊重创始人的意见，然后通过独立HR自身的专业素养，尽最大可能把这件事再变正确。
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时间：2023-10-16 09:12
今天我们不分享人力资源的核心价值，我们之前也分享过多次。今天我们分享的是人力资源从业者是否需要培养以及如何培养自身独立思考的能力，如何用独立的视角为服务对象服务。
人力资源的服务对象有很多，大多都在组织的内部。比如：整个组织是你要服务的对象、组织中的事业部们也是你服务的对象，组织中的全体雇员、组织的利益相关者（股东、供应商、*、债权人、竞争对手）都是你要服务的对象。
这些都是一个大的整体，你单单拿出其中一块去服务，自然会有失偏颇，顾此失彼。所谓独立的HR，是既要能纵览全局，又要会利弊分析；既注重长期可持续目标、又关注短期重要性目标；既能服务好经济、又能服务好文化；既能顾好资方，又能照顾劳方。
服务组织：独立的HR会用独立视角结合组织内外部环境、组织生命周期、组织所处行业特质、组织文化特质等为组织部署合适的组织架构、决策机制、价值评价与分配原则、内部协调机制等。在主抓组织经济建设的时候，也要兼顾精神文明建设。
服务雇员：组织中的全体雇员都是独立HR的服务对象。独立的HR很清楚雇员在组织中的通用的需求，包含安全舒适的办公环境、包含可独立开展工作的空间、包含获得成就与认可的需求、包含自我实现的需求、包含90后雇员极其主张的独立空间的需求。独立的HR服务雇员就是要在组织内部实现一种通道，而这些通道可以覆盖住这些雇员的通用的需求。当然，独立的HR也要关注部分雇员差异性需求。
服务事业部：组织规模渐大以后，会有不同的产品线或事业部，一般这些事业部承担着组织的毛利来源。所谓的HRBP中的B就是BUSINESS UINT，也就是独立的HR要服务好事业部，以BP的视角独立或辅助BP为事业部服务。包含设计事业部合适的构架、事业部的人才的获取培养、事业部内文化价值观的统一等。这么说吧，独立的HR要把自己当成内部的“咨询师”，用你独特的知识和经验从人力资源专业角度服务好该事业部，辅助事业部的HEAD直达毛利目标。
服务利益相关者：独立的HR会站在组织内外部环境全局思考。不但通过服务组织、事业部、雇员来获取组织发展的动力，为股东获取盈利，同时还要也一定要兼顾*关系、供应商关系、竞争对手的动态等等。这一切，既然是利益相关者，则任何一方风吹草动都可以影响着组织的利益。这一块，并不是有那么多的HR会关注，大部分HR会把重心放在组织内部。但独立的HR必须要掌握好这些，这是更高的更全局的视角。
独立的HR不会为单独一方服务，也不会一直在平衡各方。而是独立的HR很清楚的知晓自己所服务的各方目前的需求以及轻重缓急，以便HR配套资源直接服务。非独立的HR可能更多的听命于组织缔造者，以创始人的命令作为最高指示，由于缺乏独立的判断，又无法引导创始人关于组织的需求，所以，往往交付事项并不能最贴近组织真实的需要。
我并不是说不要听创始人的命令，而是一般组织所有者确定好组织战略，独立的HR会从上面我分享的几个维度去配套战术，而不是未加思考一味执行。如果创始人对组织的某项需求的判断（事关人力资源的）和独立HR的判断有明显偏差的呢，怎么破？独立的HR会尊重创始人的意见，然后通过独立HR自身的专业素养，尽最大可能把这件事再变正确。
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时间：2023-10-16 09:12
今天我们不分享人力资源的核心价值，我们之前也分享过多次。今天我们分享的是人力资源从业者是否需要培养以及如何培养自身独立思考的能力，如何用独立的视角为服务对象服务。
人力资源的服务对象有很多，大多都在组织的内部。比如：整个组织是你要服务的对象、组织中的事业部们也是你服务的对象，组织中的全体雇员、组织的利益相关者（股东、供应商、*、债权人、竞争对手）都是你要服务的对象。
这些都是一个大的整体，你单单拿出其中一块去服务，自然会有失偏颇，顾此失彼。所谓独立的HR，是既要能纵览全局，又要会利弊分析；既注重长期可持续目标、又关注短期重要性目标；既能服务好经济、又能服务好文化；既能顾好资方，又能照顾劳方。
服务组织：独立的HR会用独立视角结合组织内外部环境、组织生命周期、组织所处行业特质、组织文化特质等为组织部署合适的组织架构、决策机制、价值评价与分配原则、内部协调机制等。在主抓组织经济建设的时候，也要兼顾精神文明建设。
服务雇员：组织中的全体雇员都是独立HR的服务对象。独立的HR很清楚雇员在组织中的通用的需求，包含安全舒适的办公环境、包含可独立开展工作的空间、包含获得成就与认可的需求、包含自我实现的需求、包含90后雇员极其主张的独立空间的需求。独立的HR服务雇员就是要在组织内部实现一种通道，而这些通道可以覆盖住这些雇员的通用的需求。当然，独立的HR也要关注部分雇员差异性需求。
服务事业部：组织规模渐大以后，会有不同的产品线或事业部，一般这些事业部承担着组织的毛利来源。所谓的HRBP中的B就是BUSINESS UINT，也就是独立的HR要服务好事业部，以BP的视角独立或辅助BP为事业部服务。包含设计事业部合适的构架、事业部的人才的获取培养、事业部内文化价值观的统一等。这么说吧，独立的HR要把自己当成内部的“咨询师”，用你独特的知识和经验从人力资源专业角度服务好该事业部，辅助事业部的HEAD直达毛利目标。
服务利益相关者：独立的HR会站在组织内外部环境全局思考。不但通过服务组织、事业部、雇员来获取组织发展的动力，为股东获取盈利，同时还要也一定要兼顾*关系、供应商关系、竞争对手的动态等等。这一切，既然是利益相关者，则任何一方风吹草动都可以影响着组织的利益。这一块，并不是有那么多的HR会关注，大部分HR会把重心放在组织内部。但独立的HR必须要掌握好这些，这是更高的更全局的视角。
独立的HR不会为单独一方服务，也不会一直在平衡各方。而是独立的HR很清楚的知晓自己所服务的各方目前的需求以及轻重缓急，以便HR配套资源直接服务。非独立的HR可能更多的听命于组织缔造者，以创始人的命令作为最高指示，由于缺乏独立的判断，又无法引导创始人关于组织的需求，所以，往往交付事项并不能最贴近组织真实的需要。
我并不是说不要听创始人的命令，而是一般组织所有者确定好组织战略，独立的HR会从上面我分享的几个维度去配套战术，而不是未加思考一味执行。如果创始人对组织的某项需求的判断（事关人力资源的）和独立HR的判断有明显偏差的呢，怎么破？独立的HR会尊重创始人的意见，然后通过独立HR自身的专业素养，尽最大可能把这件事再变正确。
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