怎样做一个好的CEO？14
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发布时间：2023-10-20 19:27
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时间：2024-11-17 07:27
最近，我开始重新思考一家公司的管理。
去年，通过友人推荐我读了一本非常棒的书《CEO必读12篇》，讲到目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路，我在思考：目标从哪里来？如何寻找路径？资源怎么去投？
总之，一句话，你为什么就可以做到？
这种质疑给公司估值打了大大的折扣。当然，猎豹已经涨到40多亿美金，最高超过50亿美金，移动收入超过PC，七成来自海外。在PC为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快的公司之一。
反过来思考：我当时为什么会选择这条路？这条道路又是以怎样的方法映射下来？
现象即规律。当某个现象发生时，一定有某种规律。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好，富二代，会营销。
如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。别人强了，一定代表某种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。
一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎样做。对一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略的思维。
姑且称之为，一个CEO的战略修养。
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问题来了，什么是战略？
前两天，我们请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式：公司的好坏=战略*执行。
没错，这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司，组织一旦脱节，战略就实施不了。但也有一个问题，它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。
但战略和执行力同样重要吗？
答案是不一样。一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就会花越来越多的时间。但很快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。
苹果前CEO斯卡利提了一个词叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，前者指从战略高度看整个行业方向，后者指把每个细节做到极致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。
创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。这方面，美国公司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考，而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对，选择就行。
开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者强于执行。而今天的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为我们最缺的一环。
我并不是说，执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。
美国公司真的是靠执行取胜的吗？
未必。以中国公司视角看，很多美国公司的执行力很糟糕。比如英特尔发明了内存芯片，当日本公司进入这个领域时，他们发现做不过，只好放弃，重新寻找了一个CPU，在一个新的CPU方向上，变成了全球最伟大的公司之一。
美国公司最牛在于：它建立了很好的视野，在这样的视野下，打下从0到1的基础，然后用更好的方向，弥补执行力的不足。当然，同一个方向，战略差不多的情况，只能靠执行取胜，比如制造业、家电汽车。
战略制定的重要性远远远远大于执行。我们必须有这样的认知：思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行的重要度。我自己早年创业时，对这个点的思考就太少。
比如开个大会，做PPT，为新公司寻址，做起来又很容易，每天看似都很忙，时间瞬间就没了。为了公司，认真努力，不睡觉，出生入死，满心自豪感，连自己都感动了，但在战略思考上，乏善可陈。
战略这东西确实太虚，不容易想清楚，脑海里沙盘推演自然就少。太少之后，整个公司容易被执行，带进一个自己都不清楚的方向。你原本以为自己在做什么，结果发现实际做的另一回事。
前不久，我读完《三体》，这种感触更甚。《三体》几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到，这个世界不是线性发展，而是一个接一个，一格一格，不停向上跳高。火发明的时候，世界跳了一格；原子能发明的时候，世界又跳了一格。
在高纬度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没有本质区别，都在同一个维度。就像他们对人类说的那句：你们都是虫子。
所以，这一年我深切的体会：要花时间，把一个事情想清楚，站在一个更高的纬度看问题。我总结为——升维思考，降维打击。比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠。
我一直认为，小米开打的时候，就是一场必赢的战争。市场容量，打法，切入点，雷总都想得很清楚。小米一上来就是做多大的问题。小米手机出来时，手机厂商都笑了。他们认为雷总没做过手机，没有经验。但实际上，雷总早已经在更高的维度想清楚了。一出手，几乎是居高临下的打击。
回到起初的问题：到底什么是战略？
我重新修改了那个公式，我认为，战略=（方向*10）*执行力。一家公司的方向或选择，还要再乘以10倍，最后用强悍的执行力，在足够多的时间，变成想清楚的战略。
需要特别强调的是：执行力也是战略的一部分，好的战略，不依赖于好的执行力。
创业时常有一种错觉，靠执行力就能取胜。几个哥们很努力，大家很有经验，最牛叉的人，肯定没问题。这个话其实是错的。你绝对不是最好的人或最有经验的人。如果相同领域大公司跟你竞争，它有更强的资源招到比你更好的人。
我们当时创业做安全，算是整个行业足够有经验了。那个时候，360蒸蒸日上，上市后迅速成长，行业里最好的人都能拿到。你发一个版本，它一两分钟内就出一个新版本。还找最好设计人员，用最多的宣传资源，再向所有的用户广播说，它是最先做的。它把全国人都叫醒了，而你只是在一个小山头，叫了一下而已。遇到这种黑白颠倒的事情，你基本无计可施。执行力好，也变得不堪一击。
所以，一定要想清楚执行力到底是什么？
有时候，我们大言不惭，说巨头不重视，想不到，不这么干。如果你把公司的创业，建立在人家想不到的基础上，那太难了。万一人家想到呢。你怎么证明他可能想不到。
当时我们做毒霸，几乎集全公司的力量，但就是追不上去。执行力比不过，只能不停创新。你做一个，他抄一个，还比你更好。后来我想明白了：在PC，尤其对手视野范围之内的任何安全创新，你都是打不过的，反而变相成为别人的产品经理。
一个公司在它核心领域的战略动员能力，远远超过你的想象。我们总是觉得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨吗？还是他们没有用真正的执行力打你，或者那只是一个边缘的旁支业务？
这些都要想清楚。战略思考，不能只是虚无的想。要结合执行力、团队能力、你的位置、确切打法等等。想清楚之后，开启一场战役，才能胜券在握。
我一直认为，带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是在开战之前，就有七分胜算。
创业者通常喜欢讲一个大的未来。这个大未来往往脱离执行。不要以为小米就是找到一堆牛*合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了战略。《参与感》里讲过，小米的一张海报都要反复修改无数次。因为这张海报要发布给几千万用户，那这张海报就是战略的一部分。如果海报做得很差，所有东西都卡住了。
那么，你有没有能力把这张海报做得更具穿透性？如果没有能力，这件事就不能做，就不是好战略。好战略，就是它能做下去。
把执行力当作战略的一部分，把关键性的执行点，作为战略范畴考虑进去，也是CEO管理中的一个核心点。
那么，如何才能制定一个好战略？
我总结了一个战略三部曲：预测-破局点-All in。预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，All in就是资源全投入。每一个环节都需要细细展开。
先说战略第一步：预测
预测就是找到大风口，做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了99%。坚信这些大道理是很难的。
雷总做小米很成功。其中很重要一点，他一直总结，40岁之前相信人定胜天，总觉得自己最强；40岁之后领悟到，找到大风口最重要。
预测变得更重要。它意味着对我们过去接受的整套教育和方*的一种*。它反过来说明了，努力未必成功。过去，我们只是苦哈哈干活，相信书山有路勤为径，一去美国才发现，美国人工作那么悠闲，世界很多发明却都是他们干的。
其实，本质上是因为我们的思维体系没有预测这一点。
我第一次见雷总，他就问我，怎样为三到五年做一个推断？当时我不清楚。后来，我就想怎么通过三到五年在行业上建立一个格局，然后再用这个思路反推今天该干什么。这方面我想的还是不够。
阿里巴巴上市的时候，我感慨很多。我觉得，阿里巴巴上市最成功的不是马云，而是孙正义，一夜之间成为日本首富。这一切，无非就是在那个时间，他做了一个预测——电子商务有前景，马云很牛，中国很厉害。三个点合在一起形成了一个正确的决定。
雅虎投资阿里巴巴也是一样。当年投了十亿美金，所有人都认为疯了一样的决定。说杨致远太傻，马云太能忽悠，几乎所有人都这么觉得。但杨致远就是做了这么一个决定。
当然，预测也不一定都能成功。我们还是要多花时间想想，自己的预测到底有多重要。最核心的就是不断改变。
具体到怎么做预测，我认为有三点：
第一点是穿过未来看现在
找到一条正确的路，怎么走都是对的；而走在一条错误的路上，全力以赴都不行。
很多时候，我们需要站到一个更大的高度回看现在，用预测在大方向上的清晰，去极大地缓解你在执行方面的依赖。
第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律
不要看到别人强了，就觉得这个没什么了不起，那个也没什么了不起。要思考，滴滴为什么成长那么快，O2O意味着什么，为什么这么热，自己可以找到怎样的机会？
我们当时做猎豹，在极困难的情况下找到了“国际化”这个点。就是因为我们发现，在Google工具排行榜上发现没有美国公司做的工具应用，而且工具应用的下载量是社交类的一半。两款排名靠前的工具应用，竟然都是来自中国的程序员。
现象即规律。我就在想，我有2000人，他们只有一个人，如果全力以赴，还不能做到第一？接下来，我们就开始在这个机会点全力投入。
第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会
早期创业者唯一核心的资源就是时间资源，就是不断试错。口袋购物的王珂，做微店，一个礼拜就上线，不停测试，小步快跑。
小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不断获取经验值。创业就是不断打怪的过程。如果憋一年才发布，人家早起来了。当公司到一定规模，再派一些侦察兵，做一些方向性的小组化尝试。Clean Master这款产品就是一个四人小团队发现的。
预测也不是天马行空。它还是有一些规律可循。一个预测出来后，用怎样的视角去判断它，修正它，完善它。我总
结了三条预测的准则：
第一个准则：创造新市场，不要在过去的市场纠缠
如果现在让我重新走一次，两年前就不做PC了，直接杀入移动。我相信两年后的猎豹，移动会更强。
这样的例子很多。我去台湾拜访过趋势，他们有好多产品研发人员都往企业市场送。消费市场不知道怎么做，企业市场又是他们最好的收入来源，于是他们就不停地派精锐加强。
从收入角度来说，他们每年财报增长10%-20%，看起来各方面都很好。但从一个大的方向来说，趋势在过去市场投入太多，最终变成了一家传统的公司。
当你不断进入过去的市场，跟过去的市场巨头做斗争时，就会在原来的市场，投入更多时间和精力。这场战役，短则两三年，长则四五年。进也不是，退也不是，陷入泥潭，极其痛苦。
所以，那年360宣布做PC搜索的时候，我们就很开心。因为360进入搜索，两三年内，这个市场，肯定拿不下。实际上，受PC搜索的掣肘，360也错失了移动的先机。结果UC做了神马搜索。搜狗借助微信打开移动搜索。一步慢，就步步慢。
第二个准则：边缘切入，寻找垂直市场第一，甚至垄断
不要去找竞争对手最核心的点打，总坚信自己是战神，最后都会死得很惨。一定要追求一个垂直市场的第一。
“第一”有多么重要呢？首先是心理上的重要。我们做海外，经常受到质疑，投资人见面都问，中国公司行得通吗？你怎么证明可以做好？事实上，我没法证明。但我清楚，只要海外做到“第一”，不管怎么样，一提这事，就很鲜明。
因为只有“第一”才会被人记住。现在已经不是韦尔奇时代的“数一数二法则”。这个时代就是“数一法则”。变成“第一”后，就可以从“第一”的位置真正往下切。
举个例子。大家都觉得Clean Master很小，去年1月份，我们用Clean Master推了一款安全APP，仅仅一年下载过亿。过去的18个月期间，月度活跃已涨到1亿，非常快。这说明了什么？就是因为你有了“第一”，才可以轻松创造“第二”。
第三个准则：不仰攻，不依赖执行力。
我做Clean Master国际化的时候，曾经反推过，如果360实力比我强很多倍，这场仗能赢吗？答案是肯定的。因为我几乎把所有高管、人力、资源全部倾斜。公司从上到下，在清理这个点，来回横切。这种态势，对手没法比。
我也总结过，360安全卫士为什么能成功？其实作为产品经理，当时能做起来，有很大的偶然因素。虽然你的能力、执行力都很强，做这款产品也很有感觉，但最重要是的国内安全形势的变化，以及江民、瑞星等杀毒软件不思进取，没在这个领域投入精力。以上因素最后形成一个扭力，促成了360安全卫士的成功。
后来，当我碰到美图秀秀之后，我就崩溃了。光有执行，也不够啊。一会儿眼睛大一下，皮肤白一下，我也不会啊。所以，等到做clean master的时候，做之前我就想得比较清楚了。这个事情在起步之前，我就想好要把猎豹做成国际版的360。
但是，光有预测是不够的。找到这样的方向之后，怎么去切？切，不是排山倒海进入。这样是进不去的。或者没有那样的资源。要先找破局点。在大的方向上找到一个关键的点。
战略第二步：破局点
预测之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的关键点。
今天，整个行业因为资本介入，出现了很多流行词，比如布局、闭环等等。很多创业者问我，是不是先布局？光做硬件不够，要做软件，还要做社区等等。当你这样思考的时候，首先就陷入了大公司模式。
你要思考，与大公司区别何在，破局点在哪。如果没有突进的点，跟其他所有平庸的公司没区别。大家都很平庸，为什么你能赢？因为你想赢吗？因为我人挺好吗？这些都没有意义。
所以，要找到那个尖锥一样的破局点。
微信红包就是一个经典案例。腾讯3000多万的支付用户，持续投入多少年，与阿里巴巴一样的机会，多大的投入都打不动。后来出来一个微信红包，现在跟阿里的日均用户差不多了。春节当晚的峰值，几乎超过了阿里双11。当时马云写内部邮件说珍珠港偷袭，我认为不是珍珠港偷袭，而是八旗兵入关。即使坐拥百万雄兵，也抵不过一个聚焦的点，来回反复的冲击。
我说过，每一个中国人的心里都有一个万里长城。万里长城听起来雄伟壮观，很有民族自豪感，但从来没有挡住北方异族的毁灭性打击。因为它太长了，摆太多了，挡不住尖锥来回的刺穿。
这就是破局点的作用。
这个破局点有多重要呢？从创业者的角度来说，这个点就是生死存亡之点。如果找不到这样的点，你就不可能切进去。
此外，破局点一定要配合大方向，配合整个大预测。因为这是一个单品带体系的时代。
苹果手机就是这样的破局点。通过手机这个点切下去，整个行业都被改造了。破局点的寻找，本质上是产品形态的需求。在产品形态和用户体验上，找到用户为王的那个点，可以把整个行业都掀掉。
工业时代，没有生产线，生产不出产品。那叫生产稀缺。今天是生产过剩，消费者主导的时代。时代已经完全变了。
当英语老师都可以做手机的时候，这代表我们已经站在全世界的生产能力都能被组织的点上。即便没有行业背景，你只要找到一个点，做好一件小事，就可能改变世界。
再往下说，这样的破局点有什么特征？我认为是极简、差异化和自增长。
首先要极其简单。简单到一句话。如果一句话都说不清楚，这个破局点在战略上就败了。不久前跟马化腾聊到微信红包，他就给了八个字：移动、社交、金融、游戏。
这样简单的词，能被大众接受，非常重要。移动互联网时代，选择太多了，用户打开的窗口也太多。用户唯一需要的就是简单。
比如Snapchat。第一次用的时候，我就惊呆了。打开后直接就是一个照相机，简单到直接拍照。我们做产品，都要去做个“+”，再加个“拍照”等等。就是这5秒的时间，用户的拍照意愿可能就没了。也是这样简单的点，使得Snapchat形成了强差异化，与*完全区分开了。
这个点有自增长，也很重要。我们做Clean Master的时候，那时团队只有几个人，从几千个下载涨到每天下载二三十万；而另一款产品电池医生已经有了上亿用户。后来，在庐山会议，我做了一个艰难的抉择：把所有资源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于，Clean Master有自增长，而且从产品角度看，它还会持续增长。虽然两者存量差异很大，但我要看新增量，要看未来。
当然，有人会说，产品不一样。比如020，为了满足司机需求，他们自己佯装乘客打车，让司机觉得有用户增长。尽管如此，它也必须有自增长，有自然传播，如果没有这个点，说明没有突破。
最后，找到这个破局点以后，不要有任何犹豫，一定要All in。
战略第三步：All in
任何时候，资源永远稀缺，尤其是精力。一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。把所有资源投入到破局点上，尤其自己的资源。想尽所有办法，努力到*为力。
在前期预测的过程中，不管是小步快跑的侦察兵，还是小组化的侦察兵，或者快速迭代的侦察兵，最重要一点就是，要迅速把侦察兵模式切换为十面埋伏，一击即中。
韩信打仗，没有那么多名将。他跟项羽相比，单军作战能力差很多，但最后他用所有的资源，布置了一个十面埋伏。即便三千名将，也逃脱不出。
所有资源的环绕，既为打退竞争对手，也为更快获取经验值。
当时我们做Clean Master，投入了上百个工程师。有投资者问：我们的壁垒在哪里？我就说，这个星球很难找到一个200人的工程师团队，只做一个清理的APP。所有高管团队全部聚焦在Clean Master这条线。在APP的每个点上的投入，都比竞争对手强5到10倍。
除此之外，Clean Master在Google Play 上的用户评价，每一个我们都有专人回复。无论用户用阿拉伯、日语或英语，都有相应语言回复。回复以后就会变成意见，立刻改善产品。
后来我们加速商业化。资源的投入几乎又上了一个新台阶。我们完全没有经验，每天都开例会，对各种产品细节，寻找破局点。三个月内，收购了一家移动广告公司。买下他们所有的广告平台，全力以赴投资源。
这些都是在创业过程中完成的。一分钱当两分钱花。虽然创业早期，节约也很重要，但找到方向后，验证了自增长，投入就要坚决。
有时候晚做，就丧失机会；早做，就把公司搞死了。微妙和伟大的平衡，就是创业的难度。有时候实在不行了，闭着眼睛做，真的赢了，这就是运气。或者刚好赶上某个机会点，规律使然。
但千万不要空扫。做侦察的时候，大军按兵不动，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我总结了一句话：战略方向要浪费，战术执行要节约。韩信点兵，多多益善。
说了这么多，预测、破局点、All in的核心是什么呢？就是制造火车头。
互联网时代的公司，要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以“一招居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。
战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢。
CEO的使命就是不断的战略创新。尤其公司迅速壮大时，CEO需要迈好几个坎，从一个专业机能的坎，到带领小团队的坎，再到点面结合的坎。既要单点突出，又要擅用资源整合。
最关键一点，不断突破自己的心理界限。如果总是活在自己的世界里，就会把事情想小。
作为CEO，既要有大的格局，又要在很小的单点足够极致。既能Zoom in（抽象），又能Zoom out（聚焦）。两个极端，来回切换。矛盾统一，完美平衡。或许，这就是管理的艺术。
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时间：2024-11-17 07:27
在未来竞争激烈的社会里，对职业经理人的素质要求愈来愈高。未来的职业经理人既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。现代职业经理人应该具备如下素质：
一、影响力：
我们认为现代的职业经理人首先必须具备良好的影响力，而要达到这点，必须是以德为先、以德为本，注重个人的品德修养，一言一行，一举一动都要从大局、整体的利益出发，不能以个人的小算盘和私心去考虑或处理问题，处处要以身作则、严于律己，起到表率作用。在多年的工作体会中，我们要始终坚持这样一个准则：即单位或部门工作做好了，取得了成绩应该归功于全体人员的通力合作，是大家辛勤劳动和共同努力的结果，但是，如果是单位或部门工作出差错、有失误，则职业经理人要敢于承担责任，并善于从中吸取经验教训，防止类似事件或错误的再次发生。假如说是下属真的做错了，一般应私下单个找他谈话，指出错误，正确引导他今后如何处理类似的问题及注意事项，避免再犯同样的错误，只有这样，下属有问题才愿找上司反映或沟通谈心。这样一来就会在员工中树立了一个良好的形象。从事管理工作的职业经理人心态要正，人品要好，涵养要深，观念要新，眼光要明，服务意识要强，懂得自尊、自重、自强和自爱，是塑造职业经理人良好形象的一个重要组成部分，能增强自己的影响力、感染力和号召力。
二、创造力：
职业经理人要有较强的创造力，要勇于引进新的管理思路，新的管理理论和新的管理手段，能为公司的运作效率、流程再造、管理创新、市场拓展、品牌经营和企业的规范化、制度化、现代化管理出谋划策，从基础工作做起，扎扎实实、一步一个脚印向前迈，特别是要注重观察外部形势的发展变化，并不断根据企业的实际情况进行调整创新，以适应市场竞争的需要，跟上时代前进的步伐。如果一个职业经理人没有创造力、开拓力，不进行观念*、思维突破，是很难打开工作局面，创造力的爆发是靠知识、阅历和素质的综合积累，没有广博的学识、扎实的功底和深厚的专业技能是无法支承的。职业经理人的队伍建设和开发对国内企业来说，是一个崭新的课题，对我们大家都是新的挑战！这就要求职业经理人知识面广、专业水平高、综合素质好、协调能力强、观念意识新，敢于面对困难、正视现实，知难而进，知险而上，有敢为天下先的开拓精神和不断进取创新的动力源泉，能居安思危、锐意改革。
三、亲和力：
做管理工作，主要是与人打交道，人是有思想意识的，也是最难管、最头痛的，通人性、讲道理，尊重人、关心人、理解人和信任人，看到人才的价值，重视人才的作用，挖掘人才的潜能尤为重要。如何才能给大家一种亲和力，使大家敬重和佩服你是搞好各项工作的前提，这是做职业经理人的基本功之一。注重培养个人的亲和力，既讲原则性，又富人情味，使大家愿意与你说心里话。只有如此，你才能了解广大员工的心声和真实想法，切实收集到第一手可靠、原汁原味的资料，并经过归纳、整理，把有真实价值的信息如实地反馈给公司决策者，让领导能随时随地掌握基层一线的动态，也便于有的放矢地拟订行之有效的措施策略促使企业发展向好的方面转化。亲和力强的职业经理能平易近人、礼貌待人、体察下情，了解员工疾苦和难处，在不违背公司原则和损害企业利益的前提下，统筹为大家办实事，解决大家的后顾之忧，把员工的注意力引导到工作上来。职业经理人运用自身的亲和力，能掌握管人、用人、留人之主动权，全面统筹规划本单位或部门的人力资源，正确调配使用，科学有效激励，最大限度地发挥每个人的潜力，为企业的发展贡献才智。现代职业经理人还应为公司领导与员工建立起一个沟通渠道，积极听取和接收员工的合理化建议，采取民主式的工作作风与方法，改善领导和群众的关系。不以权谋私、不感情用事，明断公案、公平办事，真正为企业的发展营造一个和谐的环境。
四、穿透力：
作为一名优秀的职业经理人，他必须要有管理艺术、领导水平和组织才能，对处理各种疑难问题的穿透力要很强，辐射范围要广。特别是能透过事物的现象看到本质，能准确地抓住问题的要害，善于从错综复杂的事物中理出头序，对上对下都要有很强的穿透力及辐射力。即把自己好的思路、设想、及方案告之领导，说服领导，让他同意和采纳你的合理化建议。与此同时，职业经理在负责本部门的运作过程中，也要制定部门工作目标和推行工作方案及落实公司的各项变革创新，向下灌输改革举措、工作目标及发展设想，着重强调只有企业发展了，有了良好的效益，大家的利益才会有根本的保障。如果企业不进行改革创新、不求发展前进，就会在激烈的市场竞争中败退下来，最终被市场所淘汰，竞争是残酷的，这就要求职业经理人有很强的管理穿透力，说服、影响和调动广大员工支持、理解和配合公司的做法，把公司领导正确的思路和改革之举措全方位地由上向下贯彻推进。
五、执行力：
职业经理是公司领导正确决策和工作思路的参谋者、执行者，也是公司规范化管理、流程优化、制度创新的倡导者、拟定者、推进者，肩负重任。因此，必须要有较强的执行力，否则，再好的制度、可行的方案只会成为一纸空文，毫无效力和作用。企业的变革创新，成长壮大都迫使职业经理要有很强的推进力、执行力。因为企业的变革，或多或少会触及某些人的切身利益，同时也会打破人们固有的观念和已养成的习惯。改变以往不良做法，就要依靠观念的创新、执行的到位和管理的改善，从而才能促进公司的稳健经营、持续发展。
六、学习力：
在知识经济时代，知识的更新比以往任何时候都要快，如何使自己的知识不老化、跟上时代前进的步伐，我们认为必须使自己成为一个“充电能手”，不断更新知识、强化学习，全面提升自身的综合素质和管理水平，真正成为一个实力派。众所周知：当代的人才竞争尤为激烈、残酷，不进则退。正因如此，职业经理人不仅要把《企业战略管理》、《市场营销》、《广告策划》、《管理心理学》、《人力资源管理》等专业知识学深、学透、学精、用活、用好、用足，而且还应加强对最新的管理学科，例：《如何打造精英团队》、《创建学习型组织》、《提升执行力》、《基业长青》等方面的学习，尤其注重理论与实践的结合，其目的是造就自己成为一个多面手、复合型的人才。也许有人会说这对职业经理人要求太高。不过、我们认为不算过高，只要职业经理人肯专研、勤学习，就能掌握更多更全面的知识，更会增加自己在未来竞争天平上的砝码，有利于自身的成长发展。
七、企划力：
随着竞争的空前加剧，人才的作用会越来越重要，正如美的集团公司领导何享健所说：“我宁愿放弃一百万元的生意不做，也不愿放弃一个优秀的人才。”现代企业家愈来愈意识到：“黄金累千、不如一贤”的道理，职业经理人如何面对知识经济时代的到来，主动出击，迎来挑战，成为公司领导的智囊团和参谋。我们想应该具备较强的企划力，能为公司领导拍板决策提供可行的参考方案。唯有如此，才能提升职业经理人在企业中的地位，得到公司领导的认可和赏识，成为公司领导事业上的一员战将。
八、控制力：
职业经理要有应付突发事件、重大事故的控制力，能面对各种工伤、火灾、劳工关系等意外事故采取紧急应变处理，并能有效控制整个局面，防止事态的扩大，注重事故的善后处理。如果没有较强的控制力，万一发生意外事故，当员工或者用户因情绪激动提出无理要求时，不能冷静思考，又措手无策，就可能激化矛盾，导致打官司或投诉新闻媒介，一旦发生上述情形，或多或少都会给公司形象造成不良影响，这就要求职业经理人能有处理危机事件的能力和手段，况且这样的危机事件处理本身就是对职业经理人的一种考验，能证明职业经理是否具备应付突发事件的控制力、应变力和协调力。对于这些类似问题的处理一定要及时，万不可随意把问题上交了事，当然、对于自己职权范围内不能解决的问题就要请示汇报上级领导。职业经理能处理好这类问题，实质上就是为公司领导分忧解难，让公司领导腾出更多的时间和精力去处理有关公司全局性、战略性的重大问题。不过，在处理这类问题的全过程中，职业经理必须随时向公司领导汇报、反馈和请示，以听取公司领导是否有新的指示和决断，其最终目的是化解难题，解决问题。
