在企业管理中如何做到放权?
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发布时间：2022-05-01 01:09
共5个回答
热心网友
时间：2022-06-21 17:20
1、确定目标是有效授权的灵魂
要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标。授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出一步、二步、三步，直到成功。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。
2、确定授权的对象和授权的方法
企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。因而在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权， 应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。
3、授权要信任下属
“用人不疑，疑人不用”。作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功*，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增，有效的激励了员工。不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工 作也“晾在一旁”。
4、不得重复授权
授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。
5、授权是要将责任和权力一起交给下属
世界上任何事情都不是绝对的，是相对的。同样的，在企业管理中责任与权力也是相对的。然而，很多的公司的职业经理人在授权普遍存在一个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。
6、进行反馈与控制
作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行*：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。
热心网友
时间：2022-06-21 17:21
授权程序
1、与部属事前讨*司的目的、目标、工作标准及工作责任。 2、明确订定部属及组织中其它经理人的工作责任，且不时地讨论及检查控制。 3、规定部属向上级报告的次数。 4、部属若遇不能处理的问题时，应请求上级给予协助。
授权方法
(1)掌握授权的权限和时间信号 (2)选择适当的授权人选 (3)采取相应的授权形式
热心网友
时间：2022-06-21 17:21
第一点，无论放权还是放责整个过程当中我们要保持知情
知情是经常在精细化管理当中跟大家谈到的词，就是我们放手给下属去做，但是我们要保持知道，用佛家的话语叫保持觉知，保持觉照。这里面我们需要注意的是什么问题呢？
就是当你保持觉知的时候，知道的时候，你知道了，但是不要立马有反应，因为立马有反应，就会变成你没有放权，就会掉到第二个问题当中来，就是放责不放权，什么还得听你的，做事情时还要注入你个人的想法意志去改变，什么事情都你说了算，什么事情你都亲力亲为，那这样你也会变得很累。就像开车一样，我们要知情，司机在开车的时候，我们要看着他开，我们要保持知道，保持知情，知道他该刹车的时候有没有刹车，该加速的时候有没有加速，该减速的时候有没有减速，那我们在旁边知道就行了，保持知道而不指挥他开，我觉得这是我们放权，无论如何你放到什么程度，我们都要注意的第一个问题，就是还是要保持知情，因为如果知情你都不保持的话，那么你等于弃权了。
经常讲放权不等于弃权，然后又不能够犯放责不放权的错误，那只有保持知道，保持知情，但是知道还不能起反应，就像我们佛家讲，经常讲保持觉知，保持觉知，你觉知到了以后，还不要起这个情绪反应，那么具体的这个度的把握就是我们每一个管理者每一个企业家所需要去*的。
第二点就是权、责、利相当
大家都会记得，或者都看的到，我们读书的时候经常会做实验，有一个天平秤放在实验台上，左边是物重，右边是砝码，而物重就相当于是我们放的这个权力有多大，给他做这些事情，然后右边的砝码就是责和利，责和利就是我们管理者手中的这个砝码，权、责、利相当什么意思？就是权和责利，我们称重的时候，经常要达到一个平衡点，而且这个平衡点，它有可能这个物重在加，在减，那你要想权、责、利相当，那这个时候我们要让这个秤保持一个水平的位置，我们的责和利也应该有对应的加和减。只有权、责、利相当，相当于是我们现在按劳分配，讲的直接一点就是这个原则，权、责、利相当。
第三点就是系统放权、系统纠责
所谓系统，其实我们可以把这个系统理解为管理的流程制度，理解为公司的运营机制，理解为我们的绩效评估，所有的这些管理的方式、方法、机制来构建的我们企业的这么一个系统，一定是要系统放权，系统纠责，系统分利。
那系统放权，比如说我们企业的司机开车，那我们系统放权就是我们规定好这个司机他的权力是什么，车辆的使用权，车辆的这个维护、监督等等，这些权力我们是要给他的。
然后系统纠正责什么意思呢？不是说他出了点问题，我们就马上，个*发雷霆，，怎么样批评他，怎么样说他，当然这个有的时候需要批评，需要监督，但是我们更重要的是什么，我们依据什么来。从这个司机入职上岗之前，我们就告诉他，你违章一次公司跟你是承担多少，有一个比例，不能说你违章了要全部由公司承担，也不能说你违章了，因为有的时候违章可能也是无意间，那这个也不能说是完全由个人承担，那这个时候我们系统纠责就是按照规矩来，按照规矩办，系统放权，系统纠责。
亲，希望我的回答对你有所帮助。
热心网友
时间：2022-06-21 17:22
合理授权的原则与策略：因责而宜、因能而宜、因权而宜。在培养中渐进式授权，在识人中选择性授权。只有“识准人”，才是合理授权的前提。
而“识准人”则要看“责任-能力”四象限图：
1）责任高、能力高的要多授权、少辅导、少监控。
2）责任高、能力低的要少授权、多辅导、多监控。
3）责任低、能力高的要少授权、少辅导、多监控。
4）责任低、能力低的要少授权、多辅导、多监控。
另外授权要让员工充分地对事物有认知能力，认识哪些事必须汇报后再做，哪些事能够自己决定去做，哪些事可以先做但必须反馈。
热心网友
时间：2022-06-21 17:23
2、培养下属做事的习惯，养成PDCA（计划-实施-检查-总结）的思维模式；
3、梳理各部门工作职责，设定各岗位层级的权限，明确审批、汇报流程；
4、“放权”不等于“不管”，定期对关键指标进行检查，及时纠正问题。
