如何有效运用无领导小组讨论
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发布时间：2022-04-21 08:20
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时间：2023-08-04 21:23
一、无领导小组讨论应用中的常见误区
无领导小组讨论使被测评者之间存在着很强的互动性，对于测评人而言，能够从多方面考察被测评者的综合素质，能测试出笔试和其他面谈所不能测评出的能力和素质。也正是因为这种特性，无领导小组讨论的命题、组织乃至评分都有较高的专业要求，而部分人力资源工作者对这种测评手段的理解还不够深入和全面，在实践中还不能够熟练地驾驭和掌控，因此出现了一些应用错误，不仅给招聘选拔工作带来影响，而且客观上强化了直线经理对应用评价中心技术的抵触情绪。常见的应用误区主要有以下几个方面：
1、无领导小组讨论只适合用来选拔管理人员
相对而言，无领导小组讨论比较适合中高层管理人员的选拔，评价者可以直观地观察到具有领导潜能的候选人的一些行为，如有效地沟通、互动中解决各种各样的问题、通过协调达成一致等。但是随着实践的发展，无领导小组讨论的适用范围已经早已超出了这一“框框”，得到了更为广泛的应用。
2、无领导小组讨论可以同时测量很多人
实际测评中，有的企业为了节约时间，提高效率，每组参加无领导小组讨论的人数最多时竟然达到了十二个。如果净讨论时间为四十分钟，一次评价十二人，那么人均才三分钟左右的参与时间。实际上，每个人的参与量并非都是均匀的，这就意味着参与少的人可能只有一分钟的发言机会。可想而知，此时的评价者已经难以承担起观察群体互动行为的重任了。
3、无领导小组讨论什么都能测
在实践中，许多无领导小组讨论的测评维度非常多，从分析判断力、语言表达能力、组织协调能力，到压力反应、策略、自信心、影响力等等，几乎无所不能。或者是不考虑职位特点，使用一套评分表给所有职位候选人打分。可想而知，一项测量工具如果什么都能测，很可能是什么也测不好。实际上，每一种测评工具都有着其最适合测量的维度。
4、讨论过程越激烈越好
讨论题目和过程的设计非常重要。有人认为，无领导小组讨论设计好坏的主要标准就是：讨论过程是否足够激烈。其实不然。讨论激烈固然能够更多地看到候选人在巨大压力下互动行为，但是，过于激烈的讨论过程也可能扭曲候选人的真实行为模式。比方说，某人本来不是那种斤斤计较的人，但讨论过程要求候选人要尽力说服对方或者为自己争取更多的利益，该候选人为了获得高分，也可能会表现出积极甚至是过激的争抢行为，而非真实可能的行为。
5、单一整体评分更加准确
有人认为，无领导小组讨论是最高行为测量，在时间很短的情况下，不可能也不需要按照维度进行准确评分，给出整体评分可能更加准确。事实上，整体评分虽能够使评价者对评价信息进行全面整合，但也存在很多问题，其中最大的问题是说不清楚整体评分的含义是什么，测评结果受评分者的主观因素影响较大。如果不同评价者根据各自内隐的绩效模型进行整体评分，很可能造成评分者信度的下降。
6、不经训练的管理者当评价者
我们知道，无领导小组讨论中评价者的行为观察技能对测评的准确性尤为关键。而在实际操作中，很多企业使用未经过培训的管理者担当评价者。有些实践者还有一个不恰当的假设：年龄越大的管理者经验越丰富，评价越准确。因此，倾向于聘请年长的管理者来测评。
诚然，管理者尤其是年长的管理者，其阅历丰富，阅人无数，在评价人方面的确有些优势。但是，无领导小组讨论的观察是需要技巧和高度集中注意力的工作。如果一个管理者没有任何这方面的经验，是很难胜任评价者这项工作的。
7、只用无领导小组讨论筛选人
现实中，在应试者众多的情况下，很多企业只使用无领导小组讨论这一项测量工具进行筛选，如应届生的招聘。这种看似效率很高的做法是非常危险的，很多适合岗位的人可能会因此而被筛掉。
二、如何有效利用无领导小组讨论
那么，企业应当如何做才能用好这一工具进行有效测评呢？通和咨询在多年的实践中总结了一些经验，在此与 诸君共享。
第一，无领导小组讨论的适用范围需要廓清。
传统上，无领导小组讨论适用于管理人员的招聘和选拔，尤其是中高层管理人员的选拔。而实际在现如今的实践中，无领导小组讨论的使用范围早已超出了“中高层管理人员”的框子，许多知名大企业的校园招聘、公*等都在使用此项测评技术。因此，无领导小组讨论不仅在考察候选人管理潜能方面有明显优势，而且在通用素质测评方面同样能够发挥出积极作用。一般说来，无领导小组讨论适用的一个大致原则是那些经常跟“人”打交道的岗位，具体可以包括：
1、招聘选拔管理人员，包括领导、管理、行政、公关、销售等经常与人打交道的职位。这也是无领导小组讨论最经典的运用。
2、招聘非管理人员中，测评通用素质。这是无领导小组讨论的拓展应用。比如，语言表达能力、人际沟通能力、团队协作意识、逻辑思维能力、责任心等通用素质，都可以通过此种形式进行考察。
第二，无领导小组讨论的应试人数应适中，不宜过多或过少。
多数无领导小组讨论的评价者认为，一个无领导小组讨论评价六个候选人是最合适的。所谓“合适”是指：评价者此时能够最准确地观察、记录、评价所有候选人的行为，包括个体行为和互动行为，以及整个小组讨论的进程。候选人超过六个人，评价者则明显感觉到信息加工负荷过重，不能有效地对每个候选人进行精准地评价。
有人可能会问：既然无领导小组讨论不能一次测量很多人，是不是人数越少越好？其实不然。人数少于五个，群体之间的互动往往会不够充分，不能使被评价者充分地展示出其才能来。因此，我们认为，较为合适的人选应为5-8人。
第三，无领导小组讨论考察要素的选择必须与职位匹配
一般来说，无领导小组讨论的考察要素以7-8项为宜。测评要素过多，考官会由于过多注重打分而忽略了观察。考察要素设计的原则，一是依照职位说明书，按职务要求设计最需要考察的要素；二是与其他测评方式相结合，适合在笔试、结构化面谈、文件筐等测评方式中考察的要素，就不再出现在无领导小组讨论中；三是结合无领导小组讨论的特点，充分考察人与人互动的要素，而其他通过考察单个候选人可以获得的信息也无需采用无领导小组讨论。
第四，评价方法可以采用单项维度与整体评分相结合、记录表与评分表相分离的方式
为了避免单一整体评分带来的弊端，使得评价更具客观性，笔者在实践中尝试了一种单项维度和总评分相结合的方法，将记录表与评分表相分离，供大家参考。
首先，根据无领导小组讨论要选拔的职位特征，确定出适合无领导小组讨论测量的维度，每个维度分别设定记录表和评分表。其次，测试过程中根据记录表的要求做相应记录。然后，请评价者对每个维度进行评分。最后，请评价者参考维度评分，结合自己的整体判断，给出整体评分。整体评分作为候选人在无领导小组讨论上的表现计分依据。这种方法结合了分析和整合两种思维方式的优势，实践证明是可行的。在呈现测评结果时，既能提供维度评分，又可以提供整体评分，且有较为客观的测试依据。
第五，测试前需对评价者进行专门培训，提供充分的技术支持
无领导小组讨论实施效果，很大程度上依赖评价者的评价水平。由于评价者多来自于用人单位的中高层领导，他们业务繁忙，通常是仓促上阵，只经过简短的“培训”就投入评价的工作，因此很多评价者不知如何观察，不知如何把握打分的尺度。针对这种情况，建议操作者要为评价者提供充分的技术支持，并从以下几方面入手，帮助其熟练驾驭无领导小组讨论的评价工作：无领导小组讨论的设计原理；目标岗位职责、使命、关键绩效衡量指标；目标岗位工作环境，如企业文化等；无领导小组讨论评价维度的定义和操作定义；无领导小组讨论行为观察的内容和技巧；记录内容和方法；评分过程、方法及注意事项。
1、讲解无领导小组讨论的设计原理、测评过程及注意事项等。
2、详细讲解每个测评要素，并给出高分特征和低分特征；详细讲解记录内容与方法，各评价维度的定义。
3、详细讲解测评中可能出现的各种现象，帮助评价者对候选人的表现做出正确判断。主要是帮其分清楚：候选人的表现究竟是求同存异、善于妥协，还是毫无原则；是坚持原则，还是固执己见、强词夺理；是积极主动，还是应试表演等等。
4、组织模拟讨论和模拟评价。正式测评之前，尽量安排一组模拟的无领导小组讨论，以便评价者熟悉这种测评工具，并与操作者进行充分沟通。
总之，作为一种先进的测评方式，无领导小组讨论正越来越受到人力资源管理实践者的青睐。认真研究其特点和规律，规避其问题和不足，必将促进这一测评技术的不断发展与创新，为人力资源管理实践注入新的活力。
