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发布时间：2022-05-03 02:09
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时间：2023-10-05 04:33
2z101000施工管理
由于组织论是项目管理学的母学科，动态控制原理是项目目标控制的基本方*。因此，组织论的有关概念和理论，以及动态控制原理是本章的核心理论知识。
2z101010施工方的项目管理
由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象。
2z101011掌握建设工程项目管理的类型
一、建设工程项目管理的概念
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
二、建设工程项目管理的类型
按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由众多参与单位承担不同的建设任务，而
各参与单位的工作性质，工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者一人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不公司利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。
三、业主方项目管理的目标和任务
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，如图2z101011所示。招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。
p4六、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务
建设项目工程总承包方项曰管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
@#掌握施工方项目管理的目标和任务
二、施工总承包方的管理任务（了解）
(3)施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工学位和业主指定的分包施上单位的施工
（业主指定的分包施工单位有可能于业主单独签订合同，也可能与施丁总承包方签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方鹰负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工，这也是国际惯例），并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
三、施工总承包管理方的主要特征
施工总承包管理方(mc，managing contractor)对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任，它的主要特征如下：
(1)一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件下竞标），获得部分施工任务，则它也可参与施工。
(2)一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。但若施工总承包管理方应业主方的要求，协助业主参与施工的招标和发包工作，其参与的工作深度由业主方决定。业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。
(3)不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。
(4)施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。因此，由业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总的责任。
二、系统的目标和系统的组织的关系
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
三、组织论和组织工具
组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
1．组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。
2，组织分上反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
3．组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。图2z101020-2中的物质流程绀纵对于建设工程项目而言，指的是项目实施任务的工作流程组织，如：设计的工作流程组织可以是方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计，也可以是方案设计、初步设计（扩大初步设计）、施工图设计；施工作业也有多个可能的工作流程。
组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：
1)项目结构图；2)组织结构图（管理组织结构图）；3)工作任务分工表；4)管理职能分工表；5)工作流程图等。
2z101021掌握项目结构分析
一、项目结构图
项目结构图(project diagram，或称wbs-work breakdown structure)是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
p11二、项目结构的编码
一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如：
1)项目的结构编码；(2)项目管理组织结构编码； (3)项目的*主管部门和各参与单位编码（组织编码）；(4)项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；(5)项目的投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）；(6)项目的进度项（进度计划的工作项）编码；(7)项目进展报告和各类报表编码；(8)合同编码；(9)函件编码；(1o)工程档案编码等。以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：投资项编码（业主方／成本项编码（施工方）服务于投资控制工作／成本摔制工作；进度项编码服务于进度控制工作。
项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
@#掌握施工管理的组织结构
一、基本的组织结构模式
组织结构模式可用组织结构图来描述
1）也是一个重要的组织下具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。
组织论的三个重要的组织工具——项目结构图、组织结构图和合同结构图
p13（一）职能组织结构的特点及其应用
在人类历史发展过程中，当手工业作坊发展到一定的规模时，一个企业内需要设置对
人、财、物和产、供、销管理的职能部门，这样就产生了初级的职能组织结构。因此，职能组织结构烂一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。
（二）线性组织结构的特点及其应用
在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令按逐级下达，一级指挥一级和一级对一级负责。线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位将数以千计，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的惟一性。但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是惟一的。
（三）矩阵组织结构的特点及其应用
矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部。
一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向下作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部(图2z101022-6)。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结构模式。
在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交扩的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），进行协调或决策。
在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响．可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门）。
@#熟悉施工管理的工作任务分工
一、工作任务分工
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设汁文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务丰管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。
二、工作任务分工表
在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。
22101024熟悉施工管理的管理职能分
p20管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
1．施工项目管理机构编制项目管理任务分工表之前要完成的工作是(对项目管理任务进行详细分解)
2z101025熟悉施工管理的工作流程组织
工作流程组织包括：
(1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制，合同管理、付款和设计十变更等流程；
(2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
p23二、工作流程图
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。
@#施工组织设计的内容和编制方法
一、施工组织设计的基本内容
1．工程概况
2．施工部署及施工方案
(1)根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资会、施工方法等条件，全而部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；
(2)对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。
3．施工进度计划
4．施工平面图
5．主要技术经济指标
二、施工组织设计的分类及其内容
根据施工组织没计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：
(1)施工组织总设计；
(2)单位工程施工组织没计；
(3)分部（分项）工程施工组织设汁[或称分部（分项）工程作业设计]。
补充：建设项目分类
◆建设项目的分类：
1.建设项目：工厂、学校、住宅小区
2.单项工程：车间、教学楼
3.单位工程：车间土建、设备安装
4.分部工程：基础工程、主体结构工程、屋面工程、装饰工程
5.分项工程：土方、垫层、基础、回填；模板、钢筋、混凝土
◆施工组织设计的编制对象：
施工组织总设计：建设项目
单位工程施工组织设计：单项工程、单位工程
分部（分项）工程施工组织设计：分部工程、分项工程
（一）施工组织总设计的内容
施工组织总设计是以帮个建设工程项目为对象[如个工厂、一个机场、一个道路工程（包括桥梁）、一个居住小区等]而编制的。它是对整个建设工程项目施上的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。施工组织总设计的主要内容如下：
1．建设项目的工程概况；
2．施工部署及其核心工程的施工方案；
（二）单位工程施工组织设计的内容
单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等）为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位t程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、甸施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。单位工程施工组织设计的主要内容如下：
1．工程概况及施工特点分析；
2．施工方案的选择；
（三）分部（分项）工程施工组织设计的内容
分部（分项）工程施工组织设汁[也称为分部（分项）工程作业设汁，或称分部（分项）工程施上设计]是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预庞力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下：
@#熟悉施工组织设计的编制方法
三、施工组织总设计的编制程序
施工组织总设计的编制通常采用如下程序：
1．收集和熟悉编制施工：组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2．计算主要工种工程的工稃量；3．确定施工的总体部署；4．拟订施工方案；5．编制施工总进度计划；6．编制资源需求量计划；7．编制施工准备上作计划；8．施工总平面图设计：9．计算主要技术经济指标。
应该指出，以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转，如：
1)拟订施工方案后才能编制施工总进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）；
2)编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）。
但是在以上顺序中也有些顺序应该根据具体项目而定，如确定施工的总体部署和拟订施工方案，两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。
建设工程项目目标的动态控制
由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方*。
一、动态控制原理
项日目标动态控制的工作程序如下
1.项目目标动态控制的准备工作：
将对项目的目标（如投资／成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值（如计划投资／成本、计划进度和质量标准等）。
2．在项目实施过程中（如设计过程中、招投标过程中和施工过程中等）对项目目标进行动态跟踪和控制：
1）收集项日目标的实际值，如实际投资／成本、实际施工进度和施工的质量状况等；
2)定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；
3)通过项目目标的计划值和实际值的比较，知有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
@#项目目标动态控制的纠偏措施
主要包括：
1．组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；
2．管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项日目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
3．经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，弗采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；
4．技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
@#项目目标的事前控制
项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目日标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。
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时间：2023-10-05 04:33
