绩效奖励计划的实施要点有哪些?
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发布时间：2022-05-02 15:08
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热心网友
时间：2022-06-20 14:05
一、绩效奖励计划的概念及其发展
（一）绩效奖励计划的内涵
所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。
由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。
（二）绩效奖励计划的历史发展
将绩效和薪酬联系在一起的观点已经存在很多年了，但是这种思想在20世纪80年代以前局限在一部分员工身上。即使是在美国这样一些老牌市场经济国家的企业中，传统的绩效奖励计划（奖金、股票等）也只是适用于高层管理人员、销售人员等。
然而到了20世纪80年代，整个世界经济的不景气使得企业界逐渐认识到，要想战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些，这样，浮动型绩效奖励计划的价值开始获得了广泛的重视。
今天的企业实施绩效奖励计划所要达到的目的有了很大的扩展，具体概括为以下几个方面：
◆ 达成战略目标
◆ 强化组织规范
◆ 激励绩效
◆ 认可不同员工的贡献
二、绩效奖励计划的优缺点
（一）绩效奖励计划的优点
1、它能够把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上
由于绩效奖励计划往往有明确的绩效目标，因此，它能够把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上。从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。
2、有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平
由于绩效奖励计划中的报酬支付实际上变成了一种可变成本，因此，它的实施减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，而不至于因为成本的压力而陷入困境。
3、有利于组织总体绩效水平的改善
由于绩效奖励往往是与直接的绩效改善联系在一起的，并且奖金的授予对象是那些为更高绩效的达成作出贡献的人，因此，绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善。
（二）绩效奖励计划的缺点
1、绩效奖励计划有可能流于形式。
在绩效奖励计划中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式。
2、导致员工之间或者员工群体之间的竞争不利于组织的总体利益。
3、在其设计和执行过程中有可能增加管理层和员工之间的摩擦。
这是因为在许多绩效奖励计划当中都存在讨价还价的问题。
4、可能导致企业出台更为苛刻的产出标准。
绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。
5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。
热心网友
时间：2022-06-20 14:06
有效激励的前提
1.制定有效的绩效考核制度。绩效管理的目标不是为考核而考核，其主要功能是引导员工行为，帮助员工提高工作效率，向更有益于实现公司的目标方向去努力。体现员工工作能力、工作实效的绩效考核系统能引导员工不断创造佳绩，这时，绩效考核的意义不仅是企业对员工工作绩效情况的评估，同样也是员工的一种高层次需求――成就感需要的满足。通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感;通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。
2.完善薪酬体系。企业的薪酬制度设计应符合二个原则：外部竞争性、内部公正性。外部竞争性强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力;内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要支持工作程序，对所有员工公正，有利于使员工行为与组织目标相符。在保证薪酬外部竞争性的前提下，应更着重于内部公正性，据调查数据显示：80%以上的员工通过薪酬的对比感知薪酬的公正性，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，如果员工认为自己的付出与收益不成正比，则会强烈地感到不公正，从而挫伤工作积极性。所以，分配结果的公正性直接影响员工对薪酬公正的知觉，分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度，当薪酬满意度及对组织的信任度不高时，激励将失去效力。
员工激励的有效方式
首先，应了解员工的需求和动机，这是制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次;另外，人的需求还可以分为三个方面：生活需要(包括物质的和精神的)、工作需要(包括学习和创造)及休息需要(包括娱乐和消遣)。对每个个体而言，各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不相同的，企业管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分，找到激励的切入点。有效的激励必须有针对性，否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点，针对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机，解决激励不足的问题。为此，企业内部应实施有弹性的激励机制，根据本企业实际情况，针对不同员工的需要和动机，制定分类激励的措施。
所谓分类激励，是指在公平的原则下，根据企业生产特点和员工的知识结构、年龄层次和职位，在激励机制总体框架内建立各有侧重的激励制度。从需求角度出发，不同层次的员工处于不同的需求状态，处于同等层次的员工，由于生活经历和家庭、教育背景不同，需求的侧重点也有差异，必须采取综合性多样化的激励策略，交替使用。按照激励层次的深浅，有三个不同层次的激励手段，分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。物质激励较为直观，一般体现为工资、奖金、福利;荣誉激励包括各类精神奖励，是激发人、鼓舞人的重要组成部分;个人价值激励则是最成熟的境界，是人内心深处最崇高的信仰或追求。人的多样性和需求的多样性决定了激励措施应是立体交叉的。
从横向上看，每个员工的需要尽管在各个时期有不同的侧重，但作为社会人，其需要同样具有综合性，应从员工个体动力结构横切面的角度考虑和设计激励措施，建立报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制。企业薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则，建立与绩效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工资加奖金的短期激励的同时，还应考虑运用适当的长期激励措施，将员工的切身利益与企业的经营业绩联系起来，一些企业采取了股票期权、职工持股和参股计划等措施，激励效果明显。在成就激励方面，应该看到，强烈的成就需要是很多有志员工的内驱力，有的企业采取竞争方法，让员工被动地感受成就;有的企业通过给员工较大的自主权，使其主动地创造自己的成就，孰优孰劣，应视企业具体情况和员工结构特点而论。在机会激励方面，应关注员工职业生涯规划和辅导，为员工提供培训和职务晋升机会，在公平和公正原则下，鼓励优秀员
