如何找到广电改革下一轮的"红利1
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发布时间：2024-03-03 21:10
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时间：2024-03-25 22:34
就资产增值、综合收益而言，各级广电媒体所获得的“*红利”更为丰厚。一方面，行业、部门、行政区划的壁垒将来自境外、业外的一切竞争对手屏蔽在外面，使其内容、广告等传统产业搭上了宏观经济面持续向好、实体经济体量急剧扩大的“顺风车”，几乎是最大限度地分享到了改革开放和经济高速增长的“红利”。
另一方面，各级广播电视台运用其所拥有的行政、*、财政、土地、税收等资源，在基础设施建设、技术升级换代和资本运营、资源整合、规模扩张等方面获得了巨大的利益。
因此，多少年来各级广电媒体的生存发展几乎一刻也离不开*及行政资源，不论一、二线省级台，还是三、四线省级台和市、县级弱势台，“*”都是其最重要的核心资源及竞争力，他们从市场上获得的最大红利实为“*红利”，有相当一部分“改革红利”也是由“*红利”转化而来的。
“改革红利”与“*红利”这两种完全不同的收益方式，如此奇妙地统一于各级广电媒体身上，为他们带来了一段好时光。而改革的全面深化意味着对现行*及已形成的利益格局动刀，对于纯竞争性经济领域的企业（特别是民企）当然是利好，而对于广电业就未必是利好，实际上是大幅度削减其“*资源”及“*红利”。
从广电业内来看，各级广电媒体对“*资源”的态度也有很大差异。几家省级巨头如今翅膀硬了，想在信息传媒市场和资本市场飞得更高，就越来越感到现行机制已成为束缚手脚的桎梏；但是对于三四线省级台和绝大多数市、县级台来说，*是“护身符”，而改革倒像是“催命符”，不改革是“等死”，改革是“找死”，已形成一个悖论式怪圈。
2广电改革必须用“增量”置换“存量”
广电改革一直在“*属性与经济属性”“制播关系”“公益性与经营性”“事业与企业”等问题上纠结，但仍然形成了一定的“存量”和“增量”。
1.改革的“存量”
“存量”主要包括：一是广电行业内的业务、要素、市场、用户资源；二是连续数年高于GDP增速增长的成就及攒下的“家底”，包括主流媒体的*地位、社会地位、内容品牌、媒体品牌、权威性、影响力等；三是宏观*和微观机制方面改革实践的成果、经验及教训；四是各种被长期搁置、掩盖甚至渐渐变异的问题等“负面历史遗产”。
媒体融合时代，传统广电业所拥有的“存量”在一段时期内仍是其维系生存及发展的核心资源。而“新常态”则使其传统业务及产业规模日益萎缩、运营成本上升、效益下降，不仅将“存量”中“负面资产”的价值放大，还使“存量”中的“正面资产”失去了保值增值，多数市、县级广电媒体的“存量”资源都在贬值，甚至已快要沦为“鸡肋”。
2.改革的“增量”
对于广电业来说，前几轮广电改革“存量”中的各种问题已无法靠内生力量解决，只能靠来自市场与行业外的“增量”来撬动。特别是移动互联网和智能化时代的到来，彻底打破了原有的信息传媒行业边界。
广电媒体与基于互联网的各种新媒体渐趋融合，广电产业做大做强的举措也突破了传统业务和业内资源范畴而向互联网领域拓展。同时，互联网企业和其它社会资本也在向广电业内一切可经营性领域进军。
2014年是影视传媒业的并购井喷年，影视、新媒体板块成为并购的热点，Wind数据显示，共发生63起并购案，资金额达550亿元。这些并购在*迫广电媒体转型的同时，也修改着传统“广电产业”概念的边界, 并改变了传统广电媒体的面貌及禀赋。
未来传统广电业的“改革红利”只能来自于“增量”，“全面深化改革”的路径就是以“增量”去置换原有的“存量”。这些“增量”主要包括：
媒介形态增量
各级广电媒体通过引入互联网技术和与新媒体融合，在传统业务外开辟的新业务和形成的新业态，如芒果TV。
资本结构增量
就是一、二线省级广电媒体通过资本并购、战略合作或具体项目合作，在传统广电产业及组织架构上延伸、嫁接或新建的混合制新主体、新机构。
治理结构增量
有些处于风口浪尖上的省级广电“巨头”根据*有关*，在当地*支持下进行的管理机制、主体组织形式、治理结构及制度等方面的探索和创新成果，如：上海台2014年完成的广播电视台与传媒集团一体化改革；湖南台今年4月份完成的整体转企改制。
3广电改革“红利”的6个难点和“创新点”
1.主体属性：从“宣传单位”到“三位一体”，如何凸显广播电视媒体的主体性和媒体功能？
社会主义市场经济条件下，我国各级广电媒体由宣传单位转变为喉舌、公共、产业“三位一体”的新主体。不论怎么改，有两条根本性原则不能变，即：各级广播电视台的根本性质和功能属性不变，坚持党管媒体不变。
下一步改革的难点及“创新点”在于：各级广播电视台主体功能实现方式的改革、社会角色的完善，即喉舌、公共、产业三种功能属性及社会角色如何有机统一在电视媒体身上？各级广播电视台如何凸显新闻媒体功能？
目前我国广电媒体的新闻功能普遍弱于娱乐功能，是传媒市场环境及商业化运营中电视的娱乐功能被过度放大的产物，也是电视媒体人应对业内外白热化竞争提升“收视+广告”份额的选择和急功近利、恶性竞争的表征。
因此，如何让各级广电媒体回归新闻本位、强化新闻功能是紧迫要求和当务之急。
另外，如何让地方广电媒体摆脱地方立场与本位利益的“桎梏”也是一个重要课题。有人曾提出“条管”的思路，但“条管”也是一种行政式思维，有让广播电视台的运营管理更加行政化和媒体功能偏向监督化的趋向，而且在*与地方不断博弈的行政制度、利益格局和各地历史、文化、经济等方面差异性很大的现实环境中，新闻媒体及报道也需要历史地理学意义上的地域性视角，*级媒体不可能取代地方媒体。
2.行业机制：从“管办分离”到“事业产业分开”，如何改变公益性事业与经营性产业混营的状况？
2009年以来，广电业内先后进行了局台分开、管办分离、（广电）局（新闻出版）署合并等一系列改革，省、市级广播电视台在行政级别上普遍升格为与局平级的省、市*直属单位。
同时，各级广电内部根据广电总局明确规定推进了事业产业分类改革：各级广播电视台整体实行事业机制；电台、电视台及无线传输机构被明确为事业单位；影视剧和娱乐节目制作、有线传输、新媒体业务、“三产”以及生活后勤服务单位被定位为产业，有些已陆续剥离出来转制为企业。
下一步改革的难点及“创新点”在于：公益性事业和经营性产业的边界如何清晰界定？如何做到事业产业的分类运营、分类管理？事业与产业从播出机构、节目栏目哪个层面分开？能否出现独立的广播电视公共媒体和商业媒体？各级广电媒体如何更好地履行面向最广义大众和新农村的文化建设、信息服务等公共服务职能？
3.运营方式：从“播出机构化”到“互联网化”，如何保持广播电视传媒的特质及主体性？
广电媒体改革发展中经历了两个重大变化：一是上一轮制播分离改革以来的“播出机构化”；二是本轮媒体融合新政下的“互联网化”。
“播出机构化”一定程度上迎合了总局强调的对播出资源绝对掌控的*，是广播电视台“用好用足*”或“充分挖掘*含金量”的结果，但导致了许多广播电视台放弃“内容为王”而渐趋“空壳化”。
本轮广电改革的难点及“创新点”在于：媒体融合新政下广电媒体的互联网化转型如何保持广电媒体的特质及主体性？广电媒体的互联网化转型当然不是变成互联网，而是在互联网的底层构架和操作系统中重新找到自己的位置，并确定新的生产方式和发展模式。
还包括：如何有效保持广电媒体在新技术支持下媒介形态、传播方式等方面的差异性和基于长期社会共性需求而形成的独特禀赋？如何保持广播的伴随性、即时性消费体验与电视的客厅式消费体验等独有价值？如何发挥电视级内容的优势、品牌优势而维系其核心竞争力？如何通过互联网化转型丰富广电媒体的表现形式、延伸广电产业价值链和扩大广电产业规模？
4.行业结构：从“四级办”到“几家新型传媒集团”，如何将传统广电媒体改造为“新型主流媒体”？
“四级办”始于1980年代，是模拟技术和线性传播的技术背景和宣传语境下的发展策略及方式。如今的移动互联网和智能化时代，“四级办”已经落伍，特别是市、县级广电媒体的宣教功能和巩固基层政权的作用已严重下降，但仍然不会轻易退出历史舞台。
“四级办”存在了近30年，成为我国各级行政区划“小而全”的上层建筑结构和*制度的“标配”，也是底层行政区划内小社会、小*、小圈子微循环的重要组成部分，还养了一批人。
去年*的“媒体融合新政”提出要打造一批“新型主流媒体”和“几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团”，传达出高层对“主流媒体”认识的一些新信息，未来的“主流媒体”不需要现在的“人海战术”，而是经过“互联网+”升级改造、具有规模实力和国际影响力、话语权的“新型主流媒体”，这意味着按行政区域设置广电媒体的“四级办”格局未来有可能会松动。
下一步改革的难点及“创新点”在于：传统广播电视大台（央视和几位省级巨头）如何转型为“新型主流媒体”？如何有效盘活市、县级台的资源？现行的行政区划格局不改变的情况下，市、县级广播电视台怎样避免成为“四级办”的最终守望者或传统广电媒体的“活标本”？
5.组织形式：从“事业集团”到“大总台”，如何实现广播电视台与传媒集团一体化？
2004年12月，广电总局叫停了事业集团；2009年以来，各级广播电视台开始实行强化广播电视台主体性的“大总台制”。
2014年至今，各大广电媒体纷纷启动了新一轮改革，给广电媒体的组织制度带来了一些*性变化，如：上海撤销了原“大文广”的事业单位建制，将大小文广重组改制为国有独资的“新文广”；湖南广电整合湖南广播电视台和芒果传媒资源，采取“一个*，两个机构，一体化运行”战略运作方案，围绕“湖南卫视+互联网+N”主题，打造融合传播新体系。
下一步改革的难点及“创新点”在于：省、市级广电如何实现广播电视台与传媒集团一体化管理？未来的省、市级广电实行广播电视台与产业集团一体化运作的兼容型组织模式是一种比较现实的选择。
即：广播电视台作为事业法人从功能上趋于职能部门化，充当产业集团高管层的组织人事管理、产业发展战略及重大决策的把关人、企业运营监管者等角色，同时还承担所有的行政性、事务性、公共性管理和服务职能，相当于出资代理人、董事局、监事局、“不管部”的合体。而作为企业法人的传媒产业集团则完全实体化，专注于广电各项传统业务、新兴业务和整体做大做强。
总之，通过让“事业”职能部门化及整体掌控产业来实现党管媒体以及管人管事管资产管导向，使两者通过行政监管、服务、资本等纽带统一结合为整体目标诉求一致、职责分工不同、各司其职、独立运作的整体，避免使台与企变成相互分割、掣肘、各自为营的“两张皮”。
6.治理结构：从“事业法人”到“企业法人”，如何建立起现代传媒企业治理制度？
按照国家对国有经济的功能定位和分类，广电传媒业横跨两头，既属于“公益类或公共服务类”，也属于“商业类或竞争类”，分别对应于广电业内的事业与产业。
理论上说，*的“混合制”改革范畴应包括广电传媒经济领域，股份制为主的公有制实现形式也应适应于广电媒体。2014年4月，*出台了《文化*改革中经营性文化事业单位转制为企业的规定》和《进一步支持文化企业发展的规定》，在出资人制度、特殊管理股制度和经营者激励约束等方面有重大突破。
2014年8月，*出台的“媒体融合新政”中提出的“新型主流媒体”，“新”不仅是指新的技术、手段、业态，也包括治理结构、组织形式及运营机制，将广电媒体由传统事业单位转变为全新的现代传媒企业。
下一步改革的难点及“创新点”在于：如何让广电媒体在与新媒体融合发展中实现由事业单位向新型现代传媒企业的蜕变？按照现代企业制度和产权制度的要求，建立现代传媒企业法人治理结构，从资产资源、产品质量、生产流程、投入产出、劳动人事、资金成本、考核奖惩等方面形成一套科学规范、运作灵活的制度体系，形成以公有制为主体、多种经济成分共同发展的混合制传媒产业新格局，最大限度地激活广电传媒生产力，提升市场竞争力。
