在蓝色隔板分出的众多格子里，他的员工们或是在操作电脑，或是在打电话，都带着一种相似的木然表情。仿佛
发布网友
发布时间：2022-12-25 14:33
共1个回答
热心网友
时间：2023-10-12 18:31
距离产生美
不管你是作为上级，还是作为下属，应当谨记“距离产生美”的原则。尤其作为一个领导者，应该与你的下属保持适当的距离，以正确引导双边关系的良性发展。这个距离分寸的把握，与领导者平衡能力密切相关。距离大了，就有可能成为高高在上的官僚主义；距离小了，就有可能成为哥们义气的朋友文化。管理既是科学，更是艺术，由此更见一癍。没有任何具体的规则流程可供我们遵照执行；唯一我们可以确定的是，最大的责任者在于领导本身。在处理领导与员工关系中，领导是主动的，员工是被动的。领导疏远了员工，员工也必然疏远你；领导拉近了距离，员工也会拉近距离。所以，我们可以想见，问题肯定出在领导自己的身上。领导风格很大程度上决定了一家公司的文化氛围。
因此，当陈朗感觉到这样的疏离感时，首先要做的事情是反省自己，是否在日常工作中已经与员工拉开了莫大的距离？如果是，他应该主动走进员工，增加沟通。管理中出现的问题，很大层面上是出在沟通上。曾经有一个管理学家说过，如果一个经营者听不到来自员工的声音，那么这家公司的文化就很危险了。必要的有效的沟通能够传递心声，更让领导者能够懂得换位思考。如果领导者对于自己的上级也是下属的话，不妨从自己作为下属的角度考虑希望什么样的领导才能让自己积极进取。“已所不欲，勿施于人。”
不要等价价值观
领导与员工关系处理的第二条黄金定律即“不要等价价值观”。什么是等价价值观呢？就是领导者将自身的价值观等同于员工的价值观，而要求员工按领导者的价值观行事。这样的表现最集中在加班问题上。比如笔者认识一家公司的两位股东，他们两个人为了公司业务发展，可以算得上呕心沥血，以公司为家了；甚至两个人都离了婚，全身心扑在企业中。他们以此为荣，认为我老板都这么拼命了，你员工有什么理由不拼命；我老板每天都加班，你员工有什么理由不加班。笔者倒要试问一句：你老板都离了婚，是否员工也应该去离婚呢？很显然这家企业的问题就在与此，老板的价值观和员工的价值观并没有形成交叉，而老板又用自己的价值观去等价了员工的价值观。
按照老板的理解，加班工作是为他们好，他们可以做更多的事情，就可以获得更高的职位，就可以拿更多的薪水，就可以为他们所爱的人提供更多的东西。其实这作为老板的想法而言并没有错，尤其是对那些希望开创自己事业的人来讲更加正确。但问题是并不是每个人都希望成为企业家，也不是每个人把金钱和地位做为衡量成功的唯一标准。
希望别人按照自己的意愿去进行行为的选择，实际上是一种价值观等价的问题。人都有价值观，而不同的人，其价值标准很可能是不同的。如果你以自己的价值观去衡量其他人的行为，就可能会引起纷争。不仅仅是老板，职业经理人通常也是习惯以等价价值观对待自己的下属的。
回到案例中的陈朗来说，他也带着这一种以加班来衡量员工工作热情的“经理人情结”。加班本身可以说明问题，但它只是一个结果，追根溯本，还是员工“打工”心态的反映。因此，如何将员工个人发展融入到企业发展中来，使到上下同欲才是根本。经理人应当克制自己让员工加班的冲动，而是应当从为员工着想，如何才能提高工作效率？如何才能给予下属更多的自由时间？如何才能制定更为人性化的管理措施以提高员工积极性？
为自己的幸福而工作
很多人可能会纳闷，既要与员工保持距离，又不能以等价价值观来对待员工，那么怎么样才能激发员工的自主性与积极性呢？就有如案例中的郎内科技公司的员工们，平淡似水、慵懒倦怠，稳健有余、*不足，只重结果、不重过程。
真正的领导者应当让员工唤醒自觉，“为自己的幸福而工作！”相信这是每一个经理人所期盼的最终答案。让员工为老板而拼命工作吗？让员工为企业而拼命工作吗？让员工为团队而拼命工作吗？让员工为他人而拼命工作吗？全都是假的。只有让员工为自己而工作，才能真正焕发其真正的战斗活力。脱离了这个宗旨，任何激励都无法真正有效。围绕这个宗旨，制定系统的激励方案，才能使员工自我鞭策、主动而为。
在本田公司的《本田哲学》中，其对待员工的态度就是希望员工不要为企业而牺牲自己，要为自己的幸福工作，这样工作起来才会提高工作效率。员工和经营者不同，经营者非把企业当作自己的生死存亡来搞不可，可是员工也抱着这样的想法来为企业服务就错了。因为企业的存亡不在员工的牺牲精神上面，只要员工能在工作中享受自己的人生，企业就不会失败。
在象朗内公司这样的单纯以结果为导向、以业绩为导向的企业，事实上并不能一定达到高绩效。其根本价值导向在于公司价值最大化，而忽略了员工自我发展的价值诉求。
任何管理变革的背后必然是管理哲学的变革。如果陈朗没有认识到这一点，而是盲目地进行其所谓的激活队伍的变革，那么笔者可以肯定的是，最后郎内还将是郎内。要想在员工管理中达到“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果，我们唯一的途径就是塑造真正“以人为本”的企业文化——真正的以人为本就是使员工为自己的幸福而工作。
综观整个情境案例，笔者感受最深的在于郎内公司企业文化的“两张皮”。从创办人陈朗本身的管理理念而言，可以说较为超前；但从公司日常运营管理中，我们却可以发现这些先进的理念却没有起到应有的效果。领导人的理念主张与员工的日常行为“两张皮”。正如众所周知的道理：企业文化不是老板文化。创业期企业文化如何从领导人的个人意志上升为组织共识，决定了企业文化的发展。而企业文化的创新变革，又必将推动企业管理走向一个新台阶。最后，我们可以发现，在新的文化变革之后，又必然创新了一种领导与员工关系的新的指导准则。
附《商界·中国商业评论》情境案例：陈朗的下午思绪
朗内科技有限公司。
总经理陈朗把玩着一只铅笔，目光穿越经理室的玻璃幕墙，在办公大厅里睃巡。
在蓝色隔板分出的众多格子里，他的员工们或是在操作电脑，或是在打电话，都带着一种相似的木然表情。仿佛一群牵线木偶，机械地做着事，心却不知所踪。公司在办公区域开辟的咖啡角，倡导员工们进行互动交流。但是昔日热闹的场面已不在，南欧风情的藤编桌椅被闲置着。
偶尔有人在走动，大多目不斜视，平静而又冷漠。
一个，两个……一连有几个人经过总经理办公室，但都没有进来。陈朗感到一种隔膜，仿佛是一只关在玻璃房子里的猴子。
其实，陈朗很少有这样的心态。
这个公司是他亲手创办的，他一直努力营造平等、宽松、人性化的氛围。对于公司日常的经营，他笃信诚信稳妥的原则。在执行公司制度上，他和员工一样遵守，一样地每天打卡，如果因为私事提早下班，也一样用红字记录时间，扣除相应的工资。
许多企业加班已成习惯，但陈朗从不鼓励加班，自己也按时下班，甚至把许多工作拿到家里去做。在朗内，下了班基本上都是私人时间，给别人打电话谈公务甚至是一件不礼貌的事。
为给公司营造和谐气氛，人力资源部在招人上一般会倾向于性格比较平和的，这也得到了自称属于中庸的陈朗的默许。相比于开发区的其他公司，朗内的流动率一直比较低。朗内的业务发展也比较稳健。年终将至，公司的销售任务完成了90%了，*完成任务应不成问题。
按说，业务无忧，作为总经理的陈朗应该释然，然而他却在这个初冬的下午感到了一种迷茫，公司不愠不火的气氛忽然让他感到难受。
是上午的一件小事引发了他的这种情绪。
一个很久没有联系的老朋友给他说一个事。
“你们业务部那边接电话的声音太冷淡，让人感觉不好。”
朋友是聊了别的事后随便带上了一句。
陈朗觉得有些不妥，便用手机拨打业务部的电话。
“喂，你好，朗内科技。”应该是业务部的小齐，声音有气无力，传递出一种慵懒与倦怠的信息。
陈朗一时无语。
“喂，说话呀。”只停顿了2秒钟，电话就啪地挂断了。
一定是出了什么问题，虽然这是一个很细微并且容易解决的问题，公司的中层管理人员却从未提及，或许他们没察觉，或许是发现了也觉得不重要。
陈朗开始反思。
公司每周例行经理办公会，参加会议的人员大都按部就班，很少会有不同意见。创业初期，中干们常常为许多业务问题争执，在会上炒得不可开交。陈朗提出的措施，也经常都有人在会上反对。现在呢，各个部门都是有事说事，步调统一。至于陈朗做出的决定呢，肯定不会有人提出异议。为什么大部分管理人员都不讲话了呢？
陈朗也试着跟员工沟通，面对的一大障碍就是员工的沉默。问到是否对工作感兴趣、有些什么想法，对方的回应是还可以，明显能感到嘴上说的与心里想的不一致，可他就是不愿说出真实的想法。是员工没有想法还是封闭呢？
陈朗自认自己是一个和气、公平、关心员工的领导人。总的来说，公司处于一个上升的势头，所以他的心态一直很平和——正是这个稳健有余，*不足的团队，创造了公司还算不错的增长率。但是，失去*会不会让团队没有发展的后劲，真正遇到打硬仗时不能鼓起劲来呢？
陈朗看了看业务报表，开始思考一个问题：是不是他给公司的目标太低了，太中庸了。员工们不用飞跑也能完成。游刃有余，就造就了员工没有危机感，有船到码头车到站，歇口气的想法。他是否应该把目标订得高一些，让大家跳起来才能摘得到桃子？
他是否应出台一些激活队伍的办法，裁人？增加工作时间？提高业务指标？然而，这些办法与他一贯的观念又不相符。如何激活队伍，是循循善诱地改良？还是伤筋动骨地大动？
5点将至，下班的时间快到了。
陈朗看到许多员工都在看表，他们的大多数都在准备离开。有的表情呆滞地看着显示屏，有的眉飞色舞地打着电话，安排着丰富的业务生活。
好像所有的人都在等待下班铃。而铃声也没有悬念地按时响起。
首先离开的是那些赶公交车的年青员工。公司为那些户口在外地的年青员工安排了单身宿舍，而且还有面包车接送。司机会在5点10分准时发车，交通车仿佛在赶人！
不到20分钟，大厅里竟然就走得没有一个人了。办公大厅空空荡荡，陷入沉寂，就像从未有人问津过。
陈朗感到从未有过的孤独，仿佛置身孤岛，四周都是萧瑟的流水。
……
这是一个有讨论价值的小案例。
是许多领导人都碰到过的问题。
那就是，如何面对与员工间的疏离感。
领导人与员工之间到底应保持什么样的距离？
有的领导人认为“城隍爷不与小鬼作朋友”，应该与员工保持距离，这样才有利于与管理。
而陈朗这样的领导人则有与员工亲近或融合的冲动。不能容忍与员工“盈盈一水间，脉脉不得语”的感受。
对此，你是怎么看的，希望你能点评一下，领导人如何处理这种疏离感。
另外一个问题就是，员工的工作状态总是与领导人的期待有出入。领导人总是希望员工爱岗敬业，充满饱满的工作热情。甚至下了班对单位与工作都“恋恋不舍”。
但是员工不是工具，而是人，总会有自己的想法与愿望。
比如案例中说到的，许多员工会在下班前流露出“胜利大逃亡”的快乐。
领导者对员工这种表现，应当保持怎么样的心态？应当如何处理。
还有一个问题：当结果还不错。文中朗内公司的业绩完成得还不错，但过程不尽人意。是的，我们看到这个公司显出了一些疲态。
如何处理？
结果(业绩)很好考核，过程(特别是员工表现出的努力程度与工作热情)如何协调。
终上，希望你能从这三方面来点评这个案例。
稿件来源：经盛管理
