岗位任职资格体系建设

发布网友 发布时间：2022-12-25 14:30

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热心网友 时间：2023-07-17 18:34

任职资格管理体系的通道建设的标准流程

近些年来，越来越多的企业将组织绩效与员工能力提升结合起来，将员工关心的职业发展与企业发展结合起来，将传统人才管理模块与职业发展结合起来，这不仅是人才管理体系应对人才市场环境的必须举措，也是从人事管理、人力资源管理进阶到人力资本管理的重要标志。这其中有几件重要且必要的事情可做：
1、人才队伍胜任力盘点：这是传统模块中较为忽略的内容，但却是构建科学职业发展体系的基础，我们通过岗位、团队角色等组织架构节点的科学分析，拟定岗位胜任力要求（Position Profile），据此，开展在岗员工的胜任力评估工作，选择最优性价比的评价中心技术获得人才队伍的基本情况，作为职业发展规划的起点，也是企业人力资本量化管理的基础，能够让高管对这块最大的成本资源之一有一个更加清晰透彻的认知。
2、职业发展体系设计：根据岗位族群（Job Family）、岗位序列(Position Series)的规划，以“企业需要的员工能力提升”为主线构建组织的职业发展管理体系。这其中，近5年来最大的变化是突破传统意义上的年资/工龄/学历等直观维度，充实行为指针/知识技能/绩效贡献等*度、综合能力评估标准，实现企业发展动力与员工能力的同向构建。
3、员工晋升管理机制：依据企业人工成本核算、编制规划、岗位体系结构、职业发展通道规划等框架性原则，设计员工的晋升机制，包括薪资等级晋升标准、岗位等级晋升标准、组织能级晋升标准等，约定在晋升节点的评价方法、执行责任人、晋升后续追踪举措等关键要素，确保管理机制的完整与可执行性。
4、员工交流与信息互动平台：主要指协助企业设计职业发展信息化系统，一方面企业主导宣传职业发展的原则、标准与晋升通道，另一方面作为员工与各级管理者进行能力对照、制定职业发展计划、与人力资源部信息交互的平台。
简单来讲，伯特咨询认为任职资格管理体系通道建设典型的流程环节包括：
1. 梳理职能，构建岗位体系，明确企业内部的不同发展通道及其岗位分布
2. 针对岗位体系中每个通道的每个岗位层级，应用胜任力建模的思路构建任职资格要求
3. 梳理任职资格评估及应用场景，形成任职资格管理流程，完成配套制度文件

会计职称分为几个级别

会计职称级别分为：初级，中级，高级三个级别；

1，初级：助理会计师

2，中级：会计师

3，高级：副高级会计师

4，高级：正高级会计师

仅持有会计从业资格证的不属于初级职称，只是拥有可以从事会计工作资格。并非拥有初级职称。初级会计职称（助理会计师）需要在一年内同时通过《经济法基础》和《初级会计实务》这两门课程，才予评发初级专业技术职称证书。

获取上述相应职称的人员，必须参加相应的全国会计专业技术资格统一考试，包括：

1．取得初级资格。单位可根据有关规定按照下列条件聘任相应的专业技术职务：

助理会计师：大学生可以在考取从业考试后考取。

2．取得中级资格并符合国家有关规定，可聘任会计师职务。

3．取得高级资格并符合国家有关规定，可聘任高级会计师职务。

对于初中级资格，国家实行考试授予制度，而对高级资格，国家实行考评结合的授予制度。

在实行上述授予制度后，职称不再由国家直接授予，而改为由聘任单位根据规定自行聘用任命，国家只负责授予相应的任职资格。目前一般采用评审方法产生，具体办法由各省决定。

副总经理和总监的区别是什么

1.职责区别：

副总经理：协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划；协助总经理将公司内部管理制度化、规范化；协助总经理制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度；协助总经理组织、监督公司各项规划和计划的实施等。

总监：修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；制定公司运营标准并监督实施；制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成等。

2.层次区别：

在企业经营权层次，“总监”的岗位级别介于总经理和部门经理之间；在企业所有权层次，“总监”是接受董事会授权执行某项关系公司全局性工作事务的岗位职务，对董事会负责。

副总经理的任职条件：

1.教育背景：由各企业自行制定标准，通常需要有企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。

2.培训经历：由各企业自行制定标准，通常需要接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。

3.经验：由各企业自行制定标准，通常需要有8年以上工作经验，5年以上企业全面管理工作经验。

4.技能技巧：由各企业自行制定标准，通常需要熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力，有广泛的客户资源和社会资源；良好的中英文写作、口语、阅读能力；熟练使用办公软件。

5.态度：由各企业自行制定标准，通常需要有敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力；严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力；良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。

从哪几个方面构建企业员工的任职资格体系结构

企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。以下是yjbys我分享的员工任职资格体系构建建议，更多内容请关注中国人力资源网。

在经济全球化的今天，企业业务增长迅速，而企业的人力资源发展相对落后，人才的任职资格评定，人才招聘的选择，员工提拔的流程都是人力资源部门急需解决的问题。任职资格体系的建立也就成为了企业不可或缺的一环。在任职资格体系下，什么样的员工是企业岗位需要的，什么样的能力是企业缺少的，什么样的员工是企业需要提拔的这些问题都能获得解决。

任职资格是指从事某类职位某级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。任职资格管理体系是有三大体系共同组成，其分别为：任职资格标准体系、任职资格评价和应用体系。其中，(1)任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。(2)任职资格评价体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。(3)任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定岗位的管理制度的总称。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。任职资格管理体系如何做到构建和开发员工的能力呢?建议您在建立任职资格体系的过程中注意以下几个方面的事项。

首先，注重胜任素质模型与任职资格管理的关系。

不少人认为把冰山模型分成两部分，冰山露出水面的部分叫做任职资格管理，水面以下的部分叫做胜任素质。其实这种观点是错误的。国内对任职资格管理的研究还处于起步阶段，这方面的参考书籍比较少，很难形成一个统一的模式。基于深厚的理论研究和实践经验，华恒智信分析员认为，任职资格管理与胜任素质模型是包含与被包含的关系。即任职资格标准包括知识技能、素质、行为、贡献等内容，素质模型是其中非常重要的一部分。

其次，关注任职资格标准的建立过程中各部门的统一协调性。

在建立任职资格管理的过程中，各个部门需要配合人力资源部门进行资格标准的订立，做到标准一致，同一个衡量标准。有的公司在资格标准的不同部门之间岗位的资格标准的行为标准的定性上出入很大，还有就是各分公司之间也容易出现标准不一的问题，同一个岗位这个分公司这样“定”资格标准，那个分公司那样“定”资格标准，如此一来就出现了资格标准混乱的状况了。

最后，确认任职资格标准的落地实施。

大部分公司花大力气建立起来的一套任职资格管理体系仅仅作为招聘员工的依据，如此一来，任职资格管理的作用就大打折扣了。任职资格管理不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生涯规划等领域都能起到极大的作用。任职资格管理能盘活整个企业的管理，它被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一。可见其意义的重大。

那么究竟应该如何真正有效地将任职资格体系推行落地呢?根据多年以来从事人力资源咨询服务的经验建议您对以下几个关键点进行重点监控：

一、 任职资格标准设计过程控制。

在项目设计阶段中，任职资格标准的设计一定要贴合客户的实际情况，标准的描述不易过泛，应具有可操作性，那么如何来保障任职资格标准如何具有可操作性呢?首先，在过程中和客户共同来设计任职资格标准，然后当任职资格标准的初稿制作出来后，一定要组织各业务相关的骨干人员一起仔细的阅读和理解，将任职资格标准的初稿进一步细化，保证客户方人员对任职资格标准的理解没有偏差，同时也可以使任职资格标准具有可评估性。

二、 推行前期准备工作控制。

任职资格标准确定以后，就要着手准备推行了，这时首先要制定详细的推行方案，包括推行计划(包括任职资格标准的培训学习等)、评分的组织及职责、评分标准、评分方式、争议的处理、认证的题库以及相关的一些评分模板的制作，模板最好具有较好的可操作性，。提前将这些准备工作做好，便于后期的工作开展。

三、 任职资格首次就位控制。

客户第一次的任职资格认证就位，往往都是摸着石头过河，那么难免会有就位不妥的地方，一般这种情况，我们建议在半年之后做一次
Review，重新审视第一次就位的情况，进行必要的调整。首次就位的原则是就低不就高，也就是说假如一个员工，其主管认为他的能力达到了任职资格标准3
级的水平，那么就要先看他是否具备前一个级别的任职资格标准要求，故首次就位就应该把他定级为2级，这样既为员工未来的发展预留了较长的通道，同时也可以避免员工的期望度过高，带来一些负面的影响。首次就位主要以主管提供就位建议，相关专业的认证小组通过讨论确定最后的就位定级，然后主管与员工进行单独的就位沟通，员工再根据就位定级去准备相应的答辩材料。

四、 任职资格认证过程控制。

认证开始前需要对评委进行集中培训，培训的内容主要是认证评估的原则、认证评估的流程及职责、时间分配、评估模板的使用说明等。一般来说，每个人的认证时间为1.5小时，前半个小时由答辩人自我陈述，然后认证小组评委花1个小时左右的时间进行提问和打分。另外，认证小组的评委需要在认证前对任职资格标准进行深入的理解，准备一些相关的问题，也可以参考我们提供的评估题库。在认证评估的过程中，评委可以根据答辩人的回答进行深入式的挖掘，以便发现更深层次的情况。

什么样的企业需要建立任职资格体系

一般企业要想可以有完整，高效的产业经营管理，就必须有系统的完善的招聘，培训，绩效考核，薪酬，人事等部门的设立，而其中招聘，绩效考核，必须有任职资格体系的设立的，尤其在编写员工职位说明书时相当重要。

公司想对任职资格体系进行完善，有没有这方面的工作给个建议

每个公司来的岗位说明书都不源一样，适合自己的才是OK的。 外资企业的任职资格一般都很高，像我们公司工程师级别的要求英语口语流利，一般四级水平根本不够。但其他公司工程师可能就不要求英语了。
建议：1.整理贵公司当前有多少个岗位（注意是岗位，如CQE\SQE\QA经理.....）
2.帮你们公司的岗位说明书格式发给每个部门经理，让他们按照格式要求拟定任职要求
3. 收集汇总，对个别有疑义的组织相关部门负责人检讨
4.受控最终版本
5.后续按照该要求执行

试析对我国银行业高管人员任职资格管理体系建设的几点思考

一、构建对银行业离管人员任职资格的综合测评体系 (一)专业知识测评。在这方面，现行《金融行业高级管理人员任职资格管理办法》主要采用学历和从业经历来进行衡量，标准的任职资格条款就是:”担任何种职务，应具备何种以上学历，金融从业几年以上，或从事经济工作几年以上”。笔者认为，学历、专业、从业经历并不能完全代表专业知识水平，尤其在金融业快速发展的今天，高管人员所需具备的专业知识也在不断更新。笔者建议，采用专业知识考试的方式进行衡量。在具体操作中，针对不同类别银行业机构中的不同种类高管人员，可采用”1+X"的考试科目设置办法:"1”就是一门本行业基础知识，包括经济金融基础知识、本行业基本知识、本行业相关法律法规等;"X”就是本行业不同种类高管人员所需的专业知识，比如，对商业银行中分管信贷业务、中间业务、信息技术等高管人员应分别测试不同的专业知识。此外，还可借鉴注册金融分析师((CFA)等考试的做法，对满足一定条件的高管人员，如具有某些方面专业学习经历或一定时间专业工作经历的人员，可以免考部分科目。 (二)经营管理能力测评。高管人员，顾名思义，主要从事经营管理工作，因此，对他们的测评不能停留在专业知识、操作技能方面，还应有相应的经营管理能力测评。有人说，能力是一种潜在的东西，很难测量，其实这是一种完全错误的观点。目前，国际国内都有许多非常成熟的能力测评模型和手段，比如，劳动和社会保障部职业技能鉴定中心(OSTA)早在2003年就已经推出”通用管理能力认证体系”，这是国内第一个以管理能力水平为导向的国家级认证体系，它分为基础与综合两个等级，涵盖了自我发展管理、团队建设管理、资源使用管理和运营绩效管理四个主要功能模块，共有28门课程。由此可见，对能力的测评是有充分科学依据的，它可以分项目、分层次地进行。当然，银行业高管人员除具备一些通用管理能力以外，还应具备一些专项能力，比如*理解能力、风险控制能力、持续经营能力等。因此，对银行业高管人员经营管理能力的测评可以采用，，通用+专项”的方式进行，也就是建立一个专项管理能力方面的测评模块库，对不同的高管人员可以相应选择通用和专项测评库里的相应测评模块。 (三)心理素质测评。目前，我国许多企事业和机关单位在选人用人时都引进了心理素质测评的做法，但是，金融行业还很少使用这种办法。对银行业高管人员开展心理素质测评是非常必要的。对高管人员的心理素质测评主要包括个性人格、职业偏好、情绪商数(EQ)等，这些非智力的因素，对于高管人员能否胜任某一方面高管工作至关重要，比如，商业银行中分管信贷业务和信息技术的高管人员的性格要求可能差距很大，甚至在某些方面会完全相反，可以想象，如果高管人员的性格与分管业务不相匹配，后果将会非常严重。同样，高管人员的职业偏好、情绪商数等在高管人员从业方面也会产生较大影响。在性格测试和职业偏好测试方面.目前，我国都引进或编制了较多适应中国国情的量表，而”情商”这一概念是由哈佛大学丹尼尔·戈尔曼博士提出的，目前在理论界还存在一定争议，可用的操作量表也不多，不过，长沙商业银行在去年公开选拔副行长的时候，曾经进行过情商测试，收到过较好的效果。总体上，心理素质则是一种适应性、参考性指标，衡量的是高管人员属于哪种类型的人，适合从事哪方面的高管工作，它可以作为选拔高管人员的一个重要参考。 综合来看，对银行业高管人员任职资格的综合测评工作将会是一个庞大的系统，对于如何进行有效的组织管理，可以借鉴*、*的做法，充分发挥银行业协会的功能，采用11银监会分级监管，授权银行业协会制定标准、教材和题库，开展社会化培训和考试，并适当引进电子化管理”的管理方式。

为什么要建立任职资格体系

在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑专：
公司方面明属确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；
公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；
关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%；
公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；所以公司更要注重人才培养以及人员流失，要从各个方面调动员工积极性，给员工提供一个晋升的平台，在薪资报酬方面要给员工极大的*魅力从而减少人才的流失率。