定目标之好目标
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发布时间：2023-05-11 12:01
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时间：2024-11-24 07:05
定目标之好目标
一、好目标是活体
好目标不是一堆数字，一组结论。
在两个定目标的前提之后，代表目标的数字、结论与公司的方向是一致的。
在此基础上，数字、结论的背后是组织、人、策略、方法、路径、措施，这些都是活的。
好目标是活体。
在目标推进过程中，大环境在变、小环境在变，组织中的人及组织本身也在变，就决定了战略的动态性，从而也就决定了阶段目标调整的动态性。
二、好目标是链接
组织系统通常存在四大断裂，甚至95%以上的公司四个断裂全断。
四个断裂是：组织使命与个人梦想；事与人；现在与未来；整体与局部。
好目标是组织使命与个人梦想的链接。“员工要的”是指员工想过什么样的生活、员工想要成为什么样的人、员工在职业上有怎样的诉求……员工的梦想必须跟公司的使命挂在一起。从人性的角度考虑，员工只为公司奋斗是不可能的。
好目标是事与人的链接。大多数管理者都只关注事情、不关注人。一般是公司成立了多少年老板就研究了多少年事，而你琢磨人琢磨了多久？往往都是在业务上感到了“痛”才反过来看组织、琢磨人。视人为人是相互的。
好目标是整体与局部的链接。很多老板喜欢用摊派任务的方式将自己的“三年战略”“五年规划”分解给下属，但往往分完之后再加起来并不等于他的最初设想，局部与整体出现断裂。在战略上下对齐时，每落到每一层都会出现衰减，因为没有扣动人性的心灵扳机。
好目标是现在和未来的断裂。很多老板喜欢谈论未来业务战略增长目标，他们往往能说清楚未来3年甚至10年的业务目标，但从现在如何走到未来，在路上，这些人如何走下去说不清楚。
三、常规业务与创新业务的好目标实现路径
业态不是2C就是2B或是2G，或是其中两两组合，或者三者俱全。
针对具体的业态，只要企业的业务有了一套成熟的打法，可以复制，对于企业来说就是常规业务。
常规业务的测算就是存量+增量，数据分析做存量，目标预测做增量。
企业还没有做过的就是创新业务。
创新业务在满足能赚钱或必需发展的基础上，看看钱，看看人，拍拍头，之后进行运营验证、修正，跑通商业模式，之后进行复制，实现了快速可复制了之后，就可以定目标了，创新业务变成了常规业务。
这一过程是以假设为前提，以事实为依据。
四、制定好目标的三个基本法则
1、目标需要跳一跳
定目标是为了实现，而且努力后才可能实现，背后是牵动人性努力的机制。
“取法其上，得乎其中;取法其中，得乎其下”，有说出自《易经》，有说出自《论语》，也有所出自李世民的《帝范》，意思趋同，就是目标会打折扣，所以要取得好目标，目标要定的高些。
但高多少是好？
企业定的目标，对应的是扣动人性扳机的机制，在产品、技术、竟对、环境一定的前提下，目标分为及格目标、优秀目标、梦想目标，对应的激励机制不是线性的，虽然达不到几何级数，但至少也是跳跃线性的。
2、目标是每个人目标的总和
对于公司目标的拆解，既有横向的OKR，也有纵向的KPI，经过自上而下、自下而上的过程之后，目标分到每条业务线，业务线分到每个部门，部门分到每个主管，每个主管分到每个员工，一定要拆到极致为止，总和等于目标。这是好目标最核心的一个定义。
拆不到目标的个人和部门，要么调岗，要么裁撤，不然就是大锅饭。
目标路径是总-分-总，或是分-总-分，不是分-总。
3、分解目标及小目标的完成时间点
在目标分解的时候，要有小目标对应的完成的时间节点，标准，对应的策略、方法、路径、预案等。
凡事预则立，不预则废。
目标后面都是具体的人，要有打法的应对，即便这样，也需要根据实际动态调整。
五、定目标之老板职责
在定目标过程中，老板的职责是敢于拍目标。
老板经常会拍目标。老板有老板的逻辑。有可能是他心中有一个很高的目标，有可能是他心目中有竞争对手，或者说他要站一个市场份额，所以老板经常会拍一个很高的目标。
创新都是高目标倒*出来的！这是马云的原话。
怎么理解？如果目标每年增长10%，增长20%，员工没有那么大压力，用常规的方法就可以做到，比如说多加会班，多加个人，多开两个销售区域，都可以完成10%的增长。
但如果老板说明年的目标比今年的长100%，用常规的路径是走不通的，这个时候，创新就诞生了。
阿里开始的前两年，每年的销售目标是增长10倍，到后面才定的增长1倍，这个过程就是长出创新的过程，产品的创新，商业模式的创新，技术的革新，都是高目标倒*出来的。
当然后面是重赏，之后就有勇夫，就有各种创新。
六、定目标之管理者职责
管理者不能拍脑袋。
老板的目标拍出来之后，管理者最重要的事情是要把公司的目标转变成部门的目标，把公司方向变成部门方向，然后把部门目标变成员工的目标，把部门方向变成员工方向，员工能接受也知道怎么去做。
这是管理者的职责。
管理者最忌讳的是成了一个传声筒，高目标就是老板给的，忘记了职责。
管理者在定目标过程中要做大量的转换，在员工接受之后，管理者要做的就是，建立仪表盘，追过程，辅导员工拿到结果。
员工拿到了结果，就是管理者拿到了结果；管理者拿到了结果就是公司好目标。拿到了结果。
从老板到管理者到员工，明线是定目标，最过程，拿结果，暗线是绩效管理，激励机制，过程辅导。[/cp]
