发布网友 发布时间:2022-04-23 20:30
共4个回答
好二三四 时间:2022-09-05 04:12
员工激励的意义:
1、让员工保持持续的激情和工作状态,从而使工作更具效率。
2、让员工有清楚的人生职业生涯规划,使工作更具目的性,从而更具激情;。
3、为公司团队意识服务,是每个员工更具使命感,对公司有认同感。
4、“公司是船,员工是开动船只的人”,每个部分都非常重要的,激励就是在给船增加动力。
热心网友 时间:2023-02-07 04:56
员工激励的意义:
1、让员工保持持续的*和工作状态,从而使工作更具效率;
2、让员工有清楚的人生职业生涯规划,使工作更具目的性,从而更具*;
3、为公司团队意识服务,是每个员工更具使命感,对公司有认同感;
4、“公司是船,员工是开动船只的人”,每个部分都非常重要的,激励就是在给船增加动力;
扩展资料:
企业应该奖励的10种行为方式:
(1)奖励彻底解决问题的,而不是仅仅采取应急措施。
(2)奖励冒险,而不是躲避风险。
(3)奖励使用可行的创新,而不是盲目跟从。
(4)奖励果断的行动,而不是无用的分析。
(5)奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。
(6)奖励简单化,反对不必要的复杂化。
(7)奖励默默无声的有效行动,反对哗众取宠。
(8)奖励高质量的工作,而不是草率的行动。
(9)奖励忠诚,反对背叛。
(10)奖励合作,反对内讧。
激励机制一旦形成,它就会内在的作用于组织系统本身,使组织机能处于一定的状态,并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质,即助长性和致弱性,也就是说,激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
这种激励机制运行模式,是从员工进入工作状态之前开始的,贯穿于实现组织目标的全过程,故又称之为全过程激励模式。
这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤,其工作内容分别如下:
第一, 双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等,同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等;而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来,同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。
第二, 各自选择行为。通过前一步的双向交流,管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位,提出适当的努力目标和考核办法,采取适当的管理方式并付诸行动;而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。
第三, 阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判,以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期,可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。
第四, 年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的,员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时,管理者要善于听取员工自己对工作的评价。
第五, 比较与再交流。在这一步,员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较,以及与自己的过去相比较,看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意,是否公平。
通过比较,若员工觉得满意,将继续留在原组织工作;如不满意,可再与管理人员进行建设性磋商,以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见,双方的契约关系将中断。
全过程激励模式突出了信息交流的作用,划分了激励工作的逻辑步骤,可操作性强。
参考资料:百度百科——激励机制
热心网友 时间:2023-02-07 06:14
麦肯锡是全球最著名的管理咨询公司之一,拥有来自78个国家的9000多名咨询师,是一个“精英荟萃”的“企业医生”。麦肯锡任何一个咨询顾问都有一个明确的职业发展规划,实施麦肯锡的 “up or off” 制度,就是要么上升,要么就离开公司。麦肯锡没有一个永久的岗位,而且每一个阶梯都只有 2 ~ 3 年的时间。对于那些符合麦肯锡标准的人,提拔是很快的,落伍者很快会发现自己排在了与公司“要么进步,要么走人”的严厉规章进行赛跑的队伍后面。
这种近乎“不近人情”的制度使得麦肯锡的员工迅速成长,并且“永葆活力”。事实上,乍一听,这个故事应该来源于另一则故事的加强版:沙丁鱼非常娇贵,极不适应离开大海后的环境。因此西班牙当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后,用不了多久沙丁鱼就会死去。而将将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。沙丁鱼反而保持了旺盛的生命力。这则“鲶鱼效应”的故事耳熟能详,华恒智信团队也从这种“被对手激活”的模式出发得出一些搅活企业员工积极性的一些建议。
第一,企业需要鼓励内部竞争。随着企业准入门槛的降低,只需一元钱就可以成立一个公司,再加上计算机技术的迅速发展,企业面临的竞争越来越激烈。在疲于应对这些外部竞争的同时,管理者何不鼓励内部竞争?与其让外部人员“人人都是CEO”,倒不如让创业从内部做起,让员工自发承担企业内部某些业务内容或工作项目,企业给予他们相应的支持,这些员工将成果与企业分享。这种管理制度可以有效改善内部分配机制,激发员工活力。有些管理者可能有疑虑,如果有的员工没有创业的意愿该如何是好呢?华恒智信认为,在这种情况下,企业则应该坚持“能者上,平庸者让,*者下”的原则,用竞争“搅和”“一潭死水”,进而提升员工积极性,促进员工的成长,为企业创造更高的绩效。
第二,竞争的同时也要合作。企业需要把控竞争的限度,防止员工一味竞争资源、资金而损害其他员工甚至企业的绩效。以麦肯锡为例,尽管“要么进步,要么走人”的制度近乎“不近人情”,但这不意味着麦肯锡不注重合作。实际上,麦肯锡员工内部竞争的对象是自身,而不是同事,因为“up or off”的机制中提及的进步与否取决于员工本身相对于自身之前的业绩是否有所提升。,每一个咨询顾问在任何时候需要帮助时,其他的合伙人都乐意前来相助。咨询顾问也可以通过电话,向从没见过面的资深顾问请教。这对于层级观念不强的企业借鉴经验明显,而这在一些视越级问询为“大忌”的企业是不敢想象的。但是正是这种合作使得竞争能够长久,进而能够持续地激活员工的积极性。这些企业则可以使用制度将“学习型组织”的氛围沉淀下来,并落实到员工手册中进行宣传推广。
第三,企业需要以薪酬强化竞争。麦肯锡的项目费用一般是千万量级,在这样赚得“盆满钵满”的公司下,员工的待遇自然十分优沃。而这个薪酬对于员工在这样的激烈竞争下,自然是一个将员工牢牢留在公司的“强力胶”,并且,员工也会因为薪酬的激励而更加卖力的工作。
用严苛的竞争机制打破员工懒洋洋的工作状态,但是,企业需要注意员工竞争是一种对自身的超越,对绩效的提升,而不是与其他员工对于企业有限资源的争抢,甚至是“办公室*”之类的攻击。这就要求企业强调合作,用氛围留住他们的“心”,再用高薪留住他们的人。这种“软硬结合”的措施才能够保证提高员工积极性的可持续性。
热心网友 时间:2023-02-07 07:49
<企业激励制度的意义>热心网友 时间:2023-02-07 09:40
只有用激励的制度奖励人们,人们才能有动力,干事情才能做好每一件事,才能为这个事情而奋斗。