十问团队管理:勤沟通带来信任,让沟通简单且纯粹
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发布时间：2023-04-28 02:24
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时间：2023-10-25 19:37
其实，沟通是一件说起来容易，做起来又难又累的事情（与个人性格、习惯有关），很多时候我们在沟通时容易被主观情绪影响，凭感觉沟通缺少技巧，也忽略去学习与提高这部分能力。
要知道，沟通是有目的的，既然沟通的对象是人，我们还希望通过沟通去达到一定的结果（效果），那么就要懂得一定的道理与技巧。接下来，我就从沟通的三个方面和你分享适合技术人的沟通技巧。
我认为，沟通是内心想法和思考逻辑的外延，如果你有良好的沟通能力，可以在整个团队中营造公开透明的信任氛围，让信息透明的同时，也让团队成员愿意发出自己的声音。
但实际情况中，很多人会有意或者无意地过滤信息，让团队内存在信息差（Leader 知道团队成员不知道的事情），进而主导一些决策和工作安排，从而让团队成员因为缺少关键信息，难以彻底发挥自己的价值和创造力。
这种做法明显是错误的，因为从工作的角度出发，沟通就是在保障团队内部的信息流通，让团队成员能根据信息做出利于工作的决定。而从团队和人的角度出发，沟通是在建立信任，便于团队成员在信任的基础上达成共识，实现未来的良性发展。
所以我对沟通核心原则的定义是：在相信对方的基础上，让沟通氛围变得“简单且纯粹”。 很多人在沟通时，并没有把自己与对方摆在同一个维度上，往往带着试探和博弈，这样的沟通注定失败。所以我认为，想让对方信任你的前提是你也相信对方，这才是最有效的沟通方式。
在实际工作中，我们会和不同角色进行沟通，比如技术、产品、业务；也会有不同维度上的沟通，比如向上、向下和水平的沟通。沟通的维度如下：
可能对于很多同学而言，最难的是向上沟通，因为你与沟通对象之间有汇报和管理关系，所以被制约感很强，但是向上沟通在日常工作中无处不在。
比如 618 大促项目会上，你所在的团队要针对营销新玩法做对应的实现，当你和团队成员已经提出一套方案后，老板也给出了另一套方案，并且认为新方案的实现成本更低。可是以你对系统的了解，虽然新方案实现成本低，在现阶段也不会出现硬伤，但其中存在很多隐蔽的细节，后续迭代会很痛（比如新增的津贴玩法看起来可能与红包类似，但如果用红包系统做津贴的底层实现，两个业务在系统上就被耦合了，当未来业务有变化时还是要拆分，并且在这个过程中增加很多不必要的风险）。那么这时你是在会上直接指出他的问题？还是在会后单独找他对焦呢？
这种情况比较常见，十分考验你的沟通能力，不过这种场景里没有 100% 正确的答案，所以我只和你分享下我自己的做法和建议。
如果你确定方案本身存在很严重的问题，我建议你在会上提出。虽然我们重视人与人之间的沟通，但项目以及沟通的目的是事情本身，事情要搞砸了，再顺畅的沟通都没有意义。而你需要注意的是沟通方式、技巧、口吻、语气，比如你可以肯定和老板方案之间共性的部分，对于差异点应该说明自己的判断和思考，并且尽量用事实和更好的方案来佐证，而非“你觉得”。
另外，类似项目会上的分歧，在会后沟通效果极差，因为开会的目的就是为了让大家达成一致，项目成员有一个统一认识，如果在会后立刻推翻其实会对项目本身的节奏有所伤害，很容易造成信息混乱，认识不一致。所以这里我的建议是向上沟通要有技巧、有原则，认清沟通的目标与目的，不轻易妥协导致更严重的后果。
关于平行沟通有肺腑是指你要真诚沟通，不要油滑套路。 之前我们每个月有产品会，CEO 以及各部门负责人会在此确定业务需求的优先级。然而有时确定优先级之后，业务方可能会私下找你表示目前有一个业务需求很重要，希望技术团队能帮帮忙，甚至加班想办法支持下。
面对这样的情况，你要怎么沟通呢？很多人会套路地回复，比如“技术资源有限”“老板已经确定了优先级，自己无法做主”“会找产品看一下，过几天给你回复”……虽然类似的回复会将问题与矛盾转移，但本质上没有解决问题，同时次数多了，业务方也会认为你没有担当，甩锅，这就是很差的沟通体感。
但如果你把业务方当作合作伙伴，甚至是你的客户（为他服务），就应该抱着解决问题的态度与其沟通，尝试着重新梳理资源或在你的职权范围内微调项目优先级，或者进行需求的合并，又或者借助其他团队的力量完成这件事儿，如果实在解决不了，再跟业务方共同努力寻求一个最佳方案。总之，你能不能解决是一回事，但你是不是真的想帮他解决问题又是另外一回事儿，我相信对方是能感知到这两者的区别的。
另外，你可能会觉得平行沟通有肺腑意味着“直言不讳”，行就是行，不行就是不行。其实在我看来，“直言有讳”才是真的懂得沟通，也意味着你真的站在对方的角度去考虑问题。
向下沟通有心肝是指有同理心，有尊重的同时要感同身受。 比如，新同学入职 3 个月，在一次需求发布上线后，变更出现 Bug 导致系统宕机，连带你受到了上级的批评。这时你要用怎样的态度和方式与新同学沟通？是把他也狠狠地批评一顿，顺带把自己的情绪转移出去，还是看他已经很难过了，于心不忍，反而安抚他一下？这两种方式都有问题：
这种情况下我认为好的方式是严肃但是不情绪化地做沟通，围绕事情本身来沟通，客观地表现出自己的态度，并告诉犯错方事情的严重性。
以上就是沟通的核心原则与三个不同的维度，在掌握这些内容之后，你要怎么结合具体场景具体沟通呢？接下来，我就分享两个你常见的场景，One One 沟通与团队沟通，希望你能把握其中的关键点，提升沟通效率与质量。
沟通的内容最好是团队成员容易理解的，关心的。所以，把话讲清楚，讲明白才是最重要的，而不是用词多么高深，立意多么深远。 比如很多人经常提“赋能”“提效”，到底团队成员对赋能和提效理解多少呢？如果只有自己理解但是其他人根本不清楚是要怎么做，那又有什么用处？
不知道你有没有过这样的经历：沟通刚刚开始几分钟后，你就迫不及待地想结束。因为交谈让你感到非常的不舒服，对方一直在用命令的语气或居高临下的态度“审判”你，而你只想躲避，或者更激烈的回应。不管哪种情况，彼此都不会有收获，因为双方并没有站在平等的角度，而是在做单方面的观点乃至情绪的输出，让人感觉对方想将自己的观点强加过来。
如果你带着非常主观和情绪化的认知去沟通，会发现在沟通时存在明显的攻击性，对方也会反感、排斥、并与你持相反观点。要尊重并考虑对方的感受，注意“人性的傲慢与偏见”，曾经我刚接手一个新团队时，认为新团队某些项目做得很差（系统乱且事故频发），所以在沟通时，潜意识地带着一种“你们之前做得不对，我来教你们怎么做”的傲慢态度。而当我刚表达完自己的想法后，有同学直接跟我说：“佳宁，你是不是觉得我们做的什么都不行？你有真的进来看过吗？”这句话直接让我认识到了自己的问题：带着傲慢与偏见。
总之，用居高临下的态度去责问与命令，只会把自己与团队割裂开，相当于你也没有把自己当作团队的一员，希望你以此为戒，先去认真分析整件事情存在什么问题，不要带着“有色眼睛”而是就事论事地以平等为前提进行沟通。
这里的“勤”并不是单纯指时间和频率，而是说，你要一直对团队成员以及大家主要做的事儿保持关注，当发现一个合适的契机后就主动发起沟通。
合适的契机要靠你观察与把握，比如有同学最近状态不好，经常迟到早退，那可能是家里出了问题，此时一个简单的沟通既可以给对方提供一些帮助，也可以更稳妥地安排手里的工作。再比如有同学因为一个项目协作和其他团队发生了一些不愉快，此时你去找他聊如何对外沟通、如何推进项目、如何搞定分歧，他肯定更加感受深受，并且立刻就有实战的机会。
类似的情景有很多，如果你善于把握时机，以事情作为切入点，就事论事地进行沟通，会对团队同学有很多的提高和成长。所以很多时候，勤沟通不是一个技能，而是一种习惯，你要习惯通过观察和沟通来在问题恶化前着手解决问题。总的来讲，你要通过 One One 的沟通，与团队成员达成共识，让团队成员的行为向好的方向发展，进而产生更好的结果。
团队沟通目的性更强，频次不高，考验你的控场能力。以破冰行为为例，在饿了么和阿里，当团队有新人加入的时候，大家会一起吃个饭，一起定个计划，整个团队做一次沟通。我刚组建中台研发团队时，就把团队中直接汇报给我的成员，拉到一起，找个地方，大家吃个饭，然后从下午聊到深夜。每个人都谈谈自己的经历、谈谈目前的团队和业务的现状、谈谈那些想吐槽、想改变的，也集思广益地凑一凑我们一起接下来要做什么、怎么做。那次沟通已经过去2年了，但是我依然印象深刻。
沟通不外乎是一边说、一边听，通过说来表达自己的想法，通过听来明确对方的想法，最终在不断来回的过程中达成共识。所以好的沟通既要有自己的观点，又要认真听，根据对方的反馈来把控整个沟通节奏，引导对话往你希望的方向走。
总的来说，这节课我提到了接地气、讲人话、视人为人、不偏见、不傲慢，真诚地去建立信任和联系，而这就是我认为的沟通技巧，简单但是有效，希望对你也有所帮助。
最后留一个作业：让你印象最深刻的一次沟通是什么，为什么你至今念念不忘？欢迎在留言区分享你的想法，我们下一讲见。
管理的第二板斧——建团队，是围绕团队建设展开的，团队建设不仅是把人聚到一起，还要凝聚大家的心力，思考如何让团队有效运转。
